Bilancio di
Genere

Comune di San Casciano in Val di Pesa

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 29/07/2026 12:35

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE
PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE
PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE
PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

Finalità e riferimenti normativi

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

La visione strategica che sottende al presente ciclo di programmazione mira a trasformare l’Ente in un modello di inclusione, dove il genere non costituisca più una variabile di svantaggio, ma un fattore di ricchezza, innovazione e sviluppo per l’intera comunità. Per dare concretezza a tale visione, l’Amministrazione ha definito un quadro di obiettivi strategici multidimensionali che integrano l’azione esterna sul territorio con una profonda riorganizzazione interna. Un pilastro fondamentale di questa strategia è l’adozione di framework normativi e standard riconosciuti, quali la UNI/PdR 125:2022, con il fine ultimo di sistematizzare le policy interne, mitigare i bias di genere nei processi di gestione delle risorse umane e porre le basi per il conseguimento della Certificazione Nazionale di Parità di Genere. Parallelamente, l’allineamento alla prassi UNI/PdR 180 assicura che il processo di rendicontazione sia trasparente, tracciabile e basato su metriche standardizzate. Sul piano operativo, le direttrici di intervento prioritario si articolano nell’istituzione di un Osservatorio Permanente di Genere, quale organo di monitoraggio e indirizzo; nel potenziamento strutturale dei servizi di conciliazione vita-lavoro per favorire l’occupazione femminile; e nell’integrazione sistematica di clausole di genere negli appalti pubblici, per utilizzare la leva della spesa pubblica come volano di cambiamento sociale. Tali azioni convergono verso un obiettivo superiore: superare la logica assistenziale per promuovere investimenti mirati all’empowerment economico, consolidando il Bilancio di Genere come strumento permanente di governance e programmazione finanziaria.

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Dati e fonti:

L’analisi della struttura demografica del territorio comunale, basata sui dati forniti dall’Istituto Nazionale di Statistica, rivela un quadro complesso e stratificato, caratterizzato da tendenze consolidate nel panorama nazionale ma con specificità locali di rilievo. La composizione per genere della popolazione residente mostra una leggera ma costante prevalenza femminile, attestatasi al 51.82% nell’anno più recente (2025), un dato che riflette la maggiore longevità delle donne. Le dinamiche demografiche evidenziano un saldo naturale marcatamente negativo, con un numero di decessi (228 nel 2024) significativamente superiore a quello delle nascite (71), indicando una contrazione strutturale della popolazione autoctona. Tale deficit è parzialmente compensato da un saldo migratorio positivo, sebbene in lieve calo. Un indicatore di particolare criticità è l’indice di vecchiaia, in costante e rapida ascesa, passato da 93.25 a 99.02 in soli due anni, segnalando un invecchiamento accelerato della popolazione. L’analisi dello stato civile disaggregato per genere mette in luce asimmetrie profonde: il numero di donne vedove (1020) è oltre quattro volte superiore a quello degli uomini vedovi (231), e si registra anche una maggiore incidenza di donne divorziate (365) rispetto agli uomini (276). Si rileva, infine, l’assenza di dati disaggregati per genere relativi alla composizione dei nuclei monogenitoriali e alla popolazione straniera, una lacuna informativa che limita la capacità di condurre un’analisi intersezionale completa sulle condizioni di vulnerabilità.

Indicatore Demografico	Genere	Valore (Anno più recente)	Valore (Anno precedente)	Valore (Due anni fa)
Popolazione Residente	Donne	51.82% (2025)	51.84% (2024)	51.72% (2023)
Popolazione Residente	Uomini	48.18% (2025)	48.16% (2024)	48.28% (2023)
Indice di Vecchiaia	Complessivo	99.02 (2025)	94.92 (2024)	93.25 (2023)
Saldo Naturale	Complessivo	-157 (2024)	-142 (2023)	-115 (2022)
Stato Civile: Vedovanza	Donne	1020 (2025)	1055 (2024)	1073 (2023)
Stato Civile: Vedovanza	Uomini	231 (2025)	237 (2024)	240 (2023)
Stato Civile: Divorzio	Donne	365 (2025)	368 (2024)	370 (2023)
Stato Civile: Divorzio	Uomini	276 (2025)	271 (2024)	266 (2023)
Composizione Nuclei Monogenitoriali	Madri sole / Padri soli	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: ISTAT (dati forniti dall’Ente per gli anni indicati)

Cause:

Le radici delle dinamiche demografiche osservate sono multifattoriali e profondamente interconnesse con trasformazioni socio-culturali ed economiche di lungo periodo. La femminilizzazione dell’invecchiamento, plasticamente rappresentata dalla sproporzione nel numero di vedove, è il risultato diretto del differenziale di speranza di vita tra i generi, un fenomeno biologicamente e socialmente determinato, e di modelli culturali che storicamente hanno visto le donne contrarre matrimonio con uomini di età superiore. Il progressivo invecchiamento della popolazione, testimoniato dall’indice di vecchiaia, è ascrivibile alla combinazione di due fattori principali: il calo strutturale della fecondità, legato a mutamenti nelle scelte di vita individuali e di coppia, all’incertezza economica e alla carenza di servizi di supporto alla genitorialità; e il parallelo aumento della longevità. La maggiore incidenza di donne divorziate può essere interpretata come l’esito di una maggiore propensione femminile a interrompere unioni insoddisfacenti, segno di una crescente autonomia e consapevolezza, ma che si scontra con una maggiore vulnerabilità economica post-separazione. La mancanza di dati specifici sulla monogenitorialità e sulla popolazione straniera impedisce di analizzare le cause di fenomeni come la “povertà ereditaria” che spesso colpisce le madri sole o le sfide di integrazione che hanno una chiara connotazione di genere.

Impatti:

Le conseguenze di tale quadro demografico si riverberano sull’intera comunità, ma con un impatto differenziato per genere. L’elevato numero di donne anziane, spesso sole a seguito della vedovanza, si traduce in una domanda crescente di servizi socio-sanitari, assistenziali e di prossimità. Queste donne rappresentano una fascia di popolazione a elevato rischio di isolamento sociale e fragilità economica, soprattutto se titolari di pensioni di reversibilità di importo modesto o prive di una solida carriera contributiva pregressa. Il calo della natalità e l’invecchiamento della popolazione pongono una seria ipoteca sulla sostenibilità del sistema di welfare locale, aumentando il rapporto di dipendenza strutturale e riducendo la base produttiva. La struttura familiare, con un’alta incidenza di nuclei unipersonali (32%), indebolisce le reti di supporto informale, tradizionalmente a carico delle donne, trasferendo una quota maggiore di responsabilità assistenziale sul settore pubblico. La maggiore presenza di donne divorziate, se non adeguatamente supportata da politiche attive per il lavoro e l’alloggio, può generare nuove forme di povertà che coinvolgono anche i figli minori, perpetuando cicli di svantaggio intergenerazionale. La mancanza di analisi sulla popolazione straniera occulta le specifiche necessità di donne migranti, spesso soggette a doppia discriminazione, sia come donne sia come straniere.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un “Piano per l’Invecchiamento Attivo e Solidale” che integri servizi di domiciliarità leggera, centri diurni polifunzionali, programmi di co-housing intergenerazionale e percorsi di alfabetizzazione digitale specificamente rivolti alla popolazione anziana femminile per contrastare l’isolamento e promuovere l’autonomia.

2.2 Istruzione e Capitale Umano

Dati e fonti:

L’analisi dei livelli di istruzione della popolazione residente, disaggregata per genere, rivela un quadro che, pur seguendo un trend nazionale consolidato, presenta elementi di notevole interesse per le politiche pubbliche locali. Emerge con chiarezza un vantaggio femminile nei percorsi di istruzione terziaria e post-universitaria. Nell’anno più recente di rilevazione (2024), le donne con un titolo di laurea o superiore (laurea più post-laurea) sono 1505, un numero significativamente più alto rispetto agli uomini, che si attestano a 1131. Questo divario si è ampliato nel triennio considerato. Al contrario, si osserva una maggiore concentrazione maschile nei livelli di istruzione medio-bassi: gli uomini con licenza media sono 2400 contro le 1921 donne. Anche nel possesso del diploma di scuola secondaria superiore, le donne mostrano una prevalenza (2876 contro 2705). Questa dinamica configura il cosiddetto “paradosso dell’istruzione femminile”: un più elevato investimento in capitale umano da parte delle donne che, come si vedrà nel capitolo successivo, non sempre si traduce in un equivalente vantaggio nel mercato del lavoro in termini di tassi di occupazione, livelli retributivi e posizioni apicali. La tendenza generale, per entrambi i generi, mostra un progressivo innalzamento del livello di istruzione medio della popolazione, con una diminuzione costante del numero di persone senza titolo o con la sola licenza elementare.

Livello di Istruzione (Anno 2024)	Donne (Valori Assoluti)	Uomini (Valori Assoluti)
Senza titolo	284	222
Licenza Elementare	1408	926
Licenza Media	1921	2400
Diploma	2876	2705
Laurea	504	306
Post-Laurea	1001	825
Fonte: ISTAT (dati forniti dall’Ente per l’anno 2024)

Cause:

Le cause del sorpasso femminile nell’istruzione superiore sono complesse e radicate in decenni di trasformazioni sociali. Storicamente, l’investimento nell’istruzione è stato per le donne un fondamentale strumento di emancipazione e di accesso a una maggiore autonomia economica e personale. Questo ha generato una forte motivazione a proseguire gli studi, spesso vista come la via maestra per superare le barriere strutturali presenti nel mercato del lavoro. Inoltre, la transizione verso un’economia della conoscenza ha premiato competenze trasversali e abilità cognitive in cui i percorsi formativi femminili spesso eccellono. Persistono tuttavia stereotipi di genere che influenzano le scelte formative: i dati aggregati, pur non specificandolo, potrebbero celare una segregazione formativa orizzontale, con una concentrazione di donne in percorsi umanistici, sociali e di cura, e una prevalenza maschile in discipline tecnico-scientifiche (STEM). La maggiore presenza maschile nei livelli di istruzione più bassi potrebbe essere correlata a un più precoce ingresso nel mondo del lavoro, specialmente in settori che richiedono qualifiche tecniche o professionali ottenibili con percorsi di studio più brevi, riflettendo aspettative sociali differenziate sul ruolo di “breadwinner” tradizionalmente attribuito all’uomo.

Impatti:

L’elevato livello di capitale umano femminile rappresenta una straordinaria risorsa per lo sviluppo economico e sociale del territorio. Una forza lavoro femminile altamente qualificata può attrarre investimenti, stimolare l’innovazione e aumentare la competitività del sistema produttivo locale. Tuttavia, il mancato o parziale utilizzo di questo potenziale genera impatti negativi significativi. Il disallineamento tra i titoli di studio conseguiti e le opportunità occupazionali può portare a fenomeni di sottoccupazione (lavori non commisurati alla qualifica) e a una forte demotivazione, con il rischio di “spreco di talenti” e di fuga dei cervelli. Per le singole donne, questo si traduce in una minore redditività del proprio investimento in istruzione, con conseguenze dirette sul reddito, sull’autonomia economica e sulla capacità contributiva ai fini pensionistici. A livello di sistema, la mancata valorizzazione delle competenze femminili, specialmente in ambiti strategici e decisionali, costituisce una perdita netta di produttività e di pluralità di prospettive, essenziale per affrontare le complesse sfide contemporanee. L’Ente pubblico ha quindi la responsabilità di creare le condizioni affinché questo patrimonio di conoscenze possa essere pienamente messo a frutto, rimuovendo gli ostacoli che ne impediscono la piena espressione nel mondo del lavoro.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Hub per le Competenze Femminili” in collaborazione con università, centri di ricerca e imprese locali, finalizzato a promuovere percorsi di orientamento verso le discipline STEM, programmi di mentoring per neolaureate e l’incontro qualificato tra domanda e offerta di lavoro, con incentivi per le aziende che assumono donne in ruoli tecnici e manageriali.

2.3 Mercato del Lavoro e Imprenditoria

Dati e fonti:

L’analisi del mercato del lavoro locale, pur in un contesto di tassi di occupazione relativamente elevati, rivela persistenti e significative disparità di genere. Il tasso di occupazione femminile si attesta al 84.66%, inferiore di oltre quattro punti percentuali a quello maschile (88.71%). Questo divario è accompagnato da una maggiore incidenza della disoccupazione tra le donne (205 unità contro le 157 maschili) e, in modo ancora più marcato, dell’inattività (414 donne inattive contro 351 uomini). Questi dati suggeriscono che le donne non solo faticano di più a trovare un’occupazione, ma sono anche più propense a uscire completamente dal mercato del lavoro. L’analisi dell’imprenditoria femminile mostra una sostanziale stabilità nel numero di imprese guidate da donne (602 nell’ultimo anno). Tuttavia, la loro distribuzione settoriale evidenzia una forte segregazione orizzontale: i settori a maggiore concentrazione di imprenditrici sono l’Agricoltura (146 imprese), il Commercio (145) e le Attività immobiliari (71), settori tradizionalmente a minor valore aggiunto o a più alta intensità di lavoro. Al contrario, la presenza femminile è quasi nulla in settori strategici come l’Estrazione di minerali (ATECO B), la Fornitura di energia (D) o le Attività Finanziarie (K, con sole 9 imprese), a conferma di barriere strutturali all’accesso in ambiti ad alta capitalizzazione.

Indicatore del Mercato del Lavoro (Anno 2024)	Donne	Uomini
Numero Occupati/e (valori assoluti)	3413	3989
Tasso di Occupazione (%)	84.66	88.71
Numero Disoccupati/e (valori assoluti)	205	157
Numero Inattivi/e (valori assoluti)	414	351
Numero Imprenditrici (valori assoluti, ultimo anno)	602	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: ISTAT e dati aggiuntivi forniti dall’Ente

Cause:

Le disparità osservate nel mercato del lavoro sono il prodotto di un insieme complesso di fattori strutturali e culturali. La principale causa del più basso tasso di occupazione e del più alto tasso di inattività femminile è l’ineguale distribuzione del lavoro di cura non retribuito all’interno dei nuclei familiari. La cura dei figli, degli anziani e la gestione domestica gravano ancora in modo sproporzionato sulle donne, costringendole a scelte professionali penalizzanti come il lavoro a tempo parziale (spesso involontario) o l’abbandono temporaneo o definitivo del lavoro. Questo fenomeno è strettamente legato alla carenza di servizi pubblici e privati accessibili per la prima infanzia e per la non autosufficienza. La segregazione settoriale, sia nel lavoro dipendente che in quello autonomo, è alimentata da stereotipi di genere che orientano le scelte formative e professionali e da culture organizzative che, in alcuni settori, rimangono poco inclusive. La maggiore difficoltà delle donne nell’accesso a posizioni apicali (segregazione verticale o “soffitto di cristallo”) è riconducibile a bias inconsci nei processi di selezione e promozione, a modelli di leadership prevalentemente maschili e alla difficoltà di conciliare carriere esigenti con le responsabilità familiari.

Impatti:

Le conseguenze di queste disparità sono profonde e multidimensionali. A livello individuale, le donne subiscono una penalizzazione economica diretta in termini di minori redditi da lavoro, minori opportunità di carriera e, di conseguenza, minori accumuli contributivi che si traducono in pensioni più basse e un maggior rischio di povertà in età anziana. Questa dipendenza economica può anche limitare la loro capacità di sottrarsi a situazioni di violenza domestica. Per il sistema economico locale, la sotto-utilizzazione del talento e delle competenze della forza lavoro femminile rappresenta una perdita secca di produttività e di potenziale di crescita. Un mercato del lavoro più equo e inclusivo è un mercato più dinamico, innovativo e resiliente. La concentrazione dell’imprenditoria femminile in settori a bassa crescita limita il contributo che le donne potrebbero dare alla diversificazione e all’innovazione del tessuto produttivo. A livello sociale, la perpetuazione di questi squilibri rafforza modelli di genere tradizionali, influenzando negativamente le aspirazioni delle nuove generazioni e rallentando il progresso verso una società autenticamente paritaria. La maggiore inattività femminile, inoltre, pone un onere aggiuntivo sui sistemi di welfare, che devono sopperire alla mancata contribuzione e sostenere redditi più bassi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Promozione di un “Patto Territoriale per l’Occupazione e l’Imprenditoria Femminile” che preveda: incentivi alle imprese che adottano modelli di lavoro flessibile e certificazioni di parità di genere, un fondo di garanzia per l’accesso al credito per le imprenditrici in settori innovativi (STEM, green economy, digitale), e il potenziamento della rete di servizi per l’infanzia e la non autosufficienza.

2.4 Condizione Economica e Sociale

Dati e fonti:

L’analisi della condizione economica e sociale del territorio, basata su indicatori aggregati, delinea un contesto caratterizzato da una notevole vitalità economica, ma che al contempo presenta sacche di vulnerabilità persistenti. Il reddito medio pro capite ha registrato una crescita sostenuta nel triennio di riferimento, passando da 16,728.56 € a 19,163.50 €, un incremento che segnala un miglioramento del benessere economico generale. Questa dinamica positiva è corroborata dall’andamento del PIL pro capite a livello provinciale (Firenze), che è aumentato in modo ancora più marcato, raggiungendo i 46,712.49 € nell’ultimo anno. Questi dati suggeriscono che il Comune è inserito in un’area economicamente trainante e in fase di espansione. Tuttavia, un’analisi più approfondita rivela una realtà più complessa. Il numero di contribuenti con un reddito inferiore alla soglia di 10.000 € annui, pur essendo in diminuzione, rimane una componente strutturale significativa della popolazione, con 2374 persone in questa fascia nell’ultimo anno. Questo dato indica la presenza di una fascia di popolazione che non beneficia appieno della crescita economica generale e che si trova in una condizione di fragilità economica. È fondamentale sottolineare che i dati disponibili non sono disaggregati per genere, impedendo un’analisi specifica del gender pay gap o della differente incidenza della povertà tra uomini e donne.

Indicatore Economico	Valore (Anno 2023)	Valore (Anno 2022)	Valore (Anno 2021)
Reddito medio pro capite (€)	19,163.50	18,146.93	16,728.56
PIL provinciale pro capite (€)	46,712.49	43,762.53	39,160.04
Numero contribuenti con reddito < 10.000€	2374	2589	2753
Fonte: ISTAT (dati forniti dall’Ente)

Cause:

La crescita del reddito e del PIL pro capite può essere attribuita a una combinazione di fattori macroeconomici, come la ripresa post-pandemica, e a dinamiche settoriali specifiche del tessuto produttivo provinciale, che possono includere settori ad alto valore aggiunto come il turismo di alta gamma, la moda, l’artigianato di lusso e l’industria tecnologica. Anche gli investimenti pubblici, inclusi quelli legati al Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), possono aver contribuito a stimolare l’attività economica. La persistenza di una significativa quota di popolazione a basso reddito, d’altra parte, è un fenomeno strutturale le cui cause sono molteplici. Può essere legata alla prevalenza di lavoro precario, stagionale o a tempo parziale involontario in alcuni settori chiave dell’economia locale. Altri fattori includono la presenza di un numero elevato di pensionati con assegni minimi, l’incidenza della disoccupazione di lunga durata e le difficoltà di inserimento nel mercato del lavoro per le fasce più deboli della popolazione. L’inflazione e l’aumento del costo della vita, in particolare per l’alloggio e i beni energetici, possono aver eroso il potere d’acquisto dei redditi più bassi, ampliando di fatto la forbice della disuguaglianza economica nonostante la crescita del reddito medio.

Impatti:

Gli impatti di questa situazione economica duale sono profondi. Da un lato, la crescita economica generale genera un aumento del gettito fiscale per l’Ente, consentendo potenzialmente maggiori investimenti in servizi pubblici e infrastrutture a beneficio di tutta la cittadinanza. Un’economia dinamica può inoltre creare nuove opportunità di lavoro e attrarre talenti e nuove imprese sul territorio. D’altro lato, la presenza di una consistente fascia di popolazione a bassa capacità reddituale genera una pressione costante sul sistema di welfare locale. Aumenta la domanda di interventi di sostegno economico, di contributi per l’affitto, di accesso a servizi sociali e di assistenza. La vulnerabilità economica può tradursi in difficoltà di accesso a beni primari come un’alimentazione adeguata, cure sanitarie e opportunità formative per i figli, innescando cicli di svantaggio che si trasmettono tra le generazioni. Sebbene i dati non lo mostrino esplicitamente, la letteratura scientifica e i dati nazionali suggeriscono che la povertà ha spesso un volto di donna: le famiglie monogenitoriali (in prevalenza a guida femminile), le donne anziane sole e le donne con percorsi lavorativi discontinui sono tipicamente sovra-rappresentate nelle fasce di reddito più basse.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Osservatorio sulle Disuguaglianze Economiche” a livello comunale, con il compito di raccogliere ed elaborare dati disaggregati (anche per genere) per monitorare l’evoluzione delle fragilità, e di promuovere politiche integrate di inclusione attiva che combinino sostegno al reddito con percorsi personalizzati di formazione, inserimento lavorativo e accesso ai servizi essenziali.

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Numero di servizi educativi 0-6 anni gestiti dall’Ente	12	Numero assoluto
Tasso di copertura dei servizi per la prima infanzia (rispetto ai bambini residenti)	68.5	Percentuale (%)
Tasso di utilizzo dei posti disponibili nei servizi educativi	100	Percentuale (%)
Domanda insoddisfatta (bambini in lista d’attesa rispetto agli iscritti)	18.4	Percentuale (%)
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente tramite modulo di rilevazione.

L’analisi dell’offerta di servizi educativi per la prima infanzia costituisce un pilastro fondamentale per la valutazione delle politiche di genere, in quanto tali servizi rappresentano lo strumento primario per la socializzazione extra-familiare dei minori e, contestualmente, una leva strategica per la partecipazione femminile al mercato del lavoro e per la redistribuzione del carico di cura. L’Ente presenta un’infrastruttura composta da 12 servizi dedicati alla fascia 0-6 anni, che garantiscono un tasso di copertura del 68,5% rispetto alla popolazione infantile residente. Tale valore si posiziona significativamente al di sopra dei parametri fissati dagli obiettivi di Barcellona (33%) e dalla più recente raccomandazione del Consiglio UE (45%), denotando un impegno strutturale dell’amministrazione in questo settore. La saturazione completa dei posti disponibili, attestata da un tasso di utilizzo del 100%, conferma l’elevata qualità percepita e la centralità del servizio per le famiglie del territorio. Tuttavia, emerge un elemento di criticità strutturale rappresentato da una domanda insoddisfatta pari al 18,4%, che si traduce in liste di attesa significative e nell’esclusione di una quota non trascurabile di potenziali utenti.

Cause:

Le cause sottostanti la tensione tra un’offerta qualitativamente e quantitativamente robusta e una domanda inevasa sono multifattoriali e radicate in dinamiche socio-economiche complesse. In primo luogo, l’elevato tasso di copertura raggiunto potrebbe aver agito come catalizzatore, stimolando una domanda latente e inducendo un numero crescente di famiglie, in particolare quelle con madri lavoratrici o in cerca di occupazione, a considerare il servizio pubblico come opzione prioritaria. In secondo luogo, le trasformazioni del mercato del lavoro, con una crescente richiesta di flessibilità e la progressiva erosione dei modelli di welfare familiare tradizionali basati sul lavoro di cura non retribuito svolto prevalentemente dalle donne, hanno reso l’accesso ai servizi per l’infanzia una condizione necessaria per il mantenimento dell’equilibrio economico del nucleo familiare. La persistenza di un modello culturale che ancora assegna alla figura materna la responsabilità primaria della cura si scontra con le aspirazioni professionali e le necessità economiche, generando una pressione costante sulle infrastrutture pubbliche. Infine, i vincoli di bilancio e la rigidità strutturale degli immobili pubblici possono rappresentare un ostacolo oggettivo all’espansione incrementale della capacità ricettiva, rendendo difficile un adeguamento rapido dell’offerta alla crescita della domanda.

Impatti:

L’impatto di una domanda insoddisfatta per il 18,4% dei richiedenti si manifesta con conseguenze dirette e indirette sulla parità di genere e sull’equità sociale. L’impossibilità di accedere a un servizio pubblico di cura si traduce, nella maggior parte dei casi, in una barriera all’ingresso o alla permanenza delle donne nel mercato del lavoro. Questa dinamica costringe le madri a rinegoziare i propri percorsi professionali, optando per contratti part-time involontari, rinunciando a opportunità di carriera o, nei casi più estremi, uscendo dalla forza lavoro. Tale fenomeno non solo alimenta il gender pay gap e il futuro gender pension gap, ma rafforza anche la segregazione orizzontale e verticale del mercato del lavoro, confinando le donne in settori a minore retribuzione e con minori prospettive di avanzamento. A livello sociale, si genera una discriminazione basata sul censo: le famiglie con maggiori capacità economiche possono ricorrere a soluzioni private (tate, asili privati), mentre quelle a basso reddito subiscono integralmente il costo dell’esclusione, con un potenziale aggravamento delle condizioni di vulnerabilità economica e di esclusione sociale. L’impatto si estende anche ai minori esclusi, che perdono un’importante opportunità di socializzazione precoce e di sviluppo cognitivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Sviluppare un sistema integrato pubblico-privato accreditato, istituendo un “voucher servizio infanzia” comunale per le famiglie in lista d’attesa, da utilizzare presso strutture private convenzionate che rispettino specifici standard qualitativi. Parallelamente, avviare un progetto di co-progettazione con enti del terzo settore per la creazione di servizi innovativi e flessibili, come micro-nidi di quartiere o tate di condominio, per intercettare bisogni differenziati e ottimizzare l’uso delle risorse esistenti.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Dati disaggregati per genere sull’utenza dei servizi sociali	Dato non disponibile per l’Ente
Dati disaggregati per genere su tipologia di prestazioni erogate	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Modulo di rilevazione.

L’analisi dell’impatto di genere dei servizi sociali e dei sistemi di sostegno alla persona rappresenta un’area di indagine essenziale, poiché tali servizi intervengono su aree di vulnerabilità e bisogno in cui le differenze di genere sono strutturalmente significative. In assenza di dati quantitativi disaggregati per genere forniti dall’Ente, relativi sia alla composizione dell’utenza sia alla tipologia di prestazioni erogate, la valutazione deve necessariamente fondarsi su un’analisi qualitativa basata sui trend sociologici e sulle evidenze consolidate a livello nazionale. I servizi sociali, per loro natura, si rivolgono a una platea eterogenea che include anziani non autosufficienti, persone con disabilità, nuclei familiari in condizioni di povertà, minori a rischio e persone vittime di dipendenze o esclusione sociale. La letteratura accademica e i dati ISTAT dimostrano in modo concorde una femminilizzazione della vulnerabilità in molte di queste aree. Le donne, infatti, risultano sovra-rappresentate tra i beneficiari di misure di sostegno al reddito, tra i caregiver informali che necessitano di supporto e tra la popolazione anziana che vive in solitudine, a causa di una maggiore longevità e di un minor tasso di occupazione nel corso della vita, che si traduce in pensioni mediamente più basse.

Cause:

Le radici della sovra-rappresentazione femminile tra i fruitori dei servizi sociali affondano in un complesso intreccio di fattori strutturali, economici e culturali. Il persistente divario retributivo di genere e una maggiore incidenza di carriere discontinue e di lavoro part-time involontario, spesso legati alla necessità di farsi carico del lavoro di cura, espongono le donne a un rischio maggiore di povertà, specialmente nelle fasi più avanzate della vita o in caso di rottura del nucleo familiare. Il modello di welfare familistico che caratterizza il sistema italiano delega alla famiglia, e in particolare alle donne, una quota preponderante del lavoro di assistenza a minori, anziani e disabili. Questo ruolo di caregiver principale, se non adeguatamente supportato da servizi pubblici, può trasformarsi in un fattore di impoverimento economico e di esaurimento psicofisico, rendendo le donne stesse soggetti bisognosi di intervento da parte dei servizi sociali. Inoltre, fenomeni come la violenza domestica, che colpiscono in modo sproporzionato le donne, generano bisogni specifici di protezione, alloggio e supporto psicologico ed economico che ricadono interamente sulla rete dei servizi territoriali.

Impatti:

La mancanza di una prospettiva di genere nella progettazione e nel monitoraggio dei servizi sociali rischia di renderli meno efficaci o, peggio, di perpetuare le disuguaglianze esistenti. Senza una raccolta sistematica di dati disaggregati, l’Ente non è in grado di misurare se e come i propri interventi rispondano in modo differenziato ai bisogni di uomini e donne, né di identificare eventuali aree di bisogno non coperte. Ad esempio, un servizio di assistenza domiciliare pensato in modo “neutro” potrebbe non tenere conto delle specifiche necessità di una donna anziana sola, diverse da quelle di un uomo nella stessa condizione. Analogamente, misure di sostegno economico che non considerano le dinamiche di potere intra-familiari potrebbero non raggiungere effettivamente le donne in nuclei familiari controllanti. L’assenza di un’analisi di genere impedisce di valutare l’impatto del sistema di welfare locale sulla conciliazione vita-lavoro e sulla de-familiarizzazione del lavoro di cura, rischiando di erogare prestazioni che, implicitamente, danno per scontato e rafforzano il ruolo tradizionale della donna come principale prestatrice di cura.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre l’obbligo di raccolta e analisi sistematica di dati disaggregati per genere per tutte le prestazioni e i servizi sociali erogati. Utilizzare queste evidenze per condurre una Valutazione di Impatto di Genere (VIG) ex-ante sui nuovi programmi di welfare e ex-post su quelli esistenti, al fine di rimodulare gli interventi per rispondere in modo più efficace ai bisogni specifici di donne e uomini e promuovere attivamente la parità.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Orari dei servizi pubblici e accessibilità temporale media	13	Ore di apertura giornaliera
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente tramite modulo di rilevazione.

La conciliazione tra i tempi dedicati all’attività lavorativa, alla cura familiare e alla vita personale rappresenta uno degli snodi più critici per il raggiungimento della parità di genere sostanziale. Le politiche pubbliche, attraverso l’organizzazione temporale dei servizi, possono agire come un potente facilitatore o, al contrario, come un ostacolo significativo. L’Ente, in questo ambito, presenta un dato di sintesi che indica un’accessibilità temporale media dei propri servizi di 13 ore giornaliere. Questo valore suggerisce un’organizzazione orientata a coprire un arco di tempo esteso, potenzialmente compatibile con un orario di lavoro standard “full-time” comprensivo dei tempi di spostamento. Un’apertura così prolungata, che potrebbe ipoteticamente estendersi dalle 7:00 del mattino alle 20:00 di sera, costituisce un’infrastruttura temporale fondamentale per sostenere i nuclei familiari a doppio reddito e per alleggerire la pressione sul lavoro di cura, che grava in modo sproporzionato sulle donne. Tuttavia, il dato aggregato, pur essendo positivo, non consente di analizzare la granularità dell’offerta: è cruciale verificare se questa estensione oraria sia omogenea per tutti i servizi essenziali (asili nido, scuole, centri anziani, uffici pubblici) o se sia il risultato di una media che maschera disomogeneità significative.

Cause:

La necessità di estendere l’orario dei servizi pubblici nasce dal profondo mutamento della struttura sociale e del mercato del lavoro avvenuto negli ultimi decenni. Il modello del “male breadwinner”, con l’uomo unico percettore di reddito e la donna dedicata al lavoro di cura, è stato progressivamente sostituito da modelli familiari più eterogenei, tra cui quello a doppio reddito è diventato non solo una scelta di autorealizzazione, ma spesso una necessità economica. Questa transizione ha generato una “crisi della cura”, in cui il tempo familiare si è ridotto e la gestione delle responsabilità quotidiane è diventata più complessa. L’incompatibilità tra gli orari rigidi del lavoro e gli orari tradizionalmente brevi dei servizi pubblici ha creato una pressione sociale e politica per un ripensamento dei “tempi della città”. La risposta delle amministrazioni pubbliche, come quella evidenziata dal dato di 13 ore, riflette il riconoscimento di questa nuova domanda sociale e il tentativo di riallineare l’orologio delle istituzioni con quello della vita dei cittadini, in particolare delle cittadine, su cui ricade il cosiddetto “doppio carico” di lavoro.

Impatti:

Un’ampia accessibilità temporale dei servizi pubblici ha un impatto diretto e positivo sulla promozione della parità di genere. Essa consente alle donne di programmare e sostenere un impegno lavorativo a tempo pieno, riducendo la probabilità di dover ricorrere al part-time involontario o di dover rinunciare a opportunità professionali. Di conseguenza, contribuisce a mitigare le penalizzazioni salariali e di carriera associate alla maternità (il cosiddetto “motherhood penalty”). A livello macro, tale politica favorisce l’aumento del tasso di occupazione femminile, con benefici per l’economia locale e per il sistema previdenziale. A livello micro, migliora la qualità della vita dei nuclei familiari, riducendo lo stress legato alla gestione del tempo e liberando risorse temporali che possono essere dedicate non solo alla cura, ma anche allo sviluppo personale, al tempo libero e alla partecipazione sociale e politica. Tuttavia, è fondamentale che l’estensione oraria sia accompagnata da flessibilità, poiché lavori atipici, su turni o con orari imprevedibili, che stanno diventando sempre più diffusi, potrebbero non beneficiare pienamente di un modello basato su una fascia oraria fissa, per quanto ampia.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire una “Banca del Tempo” comunale, una piattaforma civica che promuova lo scambio reciproco di servizi tra cittadini (es. accompagnamento anziani, aiuto compiti, piccole commissioni) per creare una rete di supporto solidale e flessibile. Integrare questa iniziativa con l’emissione di “voucher di conciliazione” per le famiglie con particolari esigenze (es. genitori single, lavoratori turnisti) da spendere per servizi qualificati di baby-sitting o assistenza domiciliare al di fuori degli orari standard dei servizi pubblici.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Numero di accessi ai Centri Anti Violenza (CAV) del territorio	Dato non disponibile per l’Ente
Numero di donne ospitate in case rifugio	Dato non disponibile per l’Ente
Numero di denunce per reati spia (es. maltrattamenti, stalking)	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Modulo di rilevazione.

La violenza contro le donne è la più grave violazione dei diritti umani e rappresenta un ostacolo fondamentale al raggiungimento della parità di genere. L’analisi delle politiche e dei servizi di prevenzione e contrasto è, pertanto, un capitolo non negoziabile di un bilancio di genere. L’assenza di dati specifici forniti dall’Ente riguardo al numero di accessi ai Centri Anti Violenza (CAV), alle donne ospitate in case rifugio o alle denunce per reati spia, costituisce una criticità informativa di primo livello. Questa lacuna impedisce una valutazione puntuale dell’entità del fenomeno a livello locale e dell’adeguatezza della risposta istituzionale. In mancanza di dati locali, l’analisi deve fare riferimento al quadro nazionale, dove i dati ISTAT indicano che quasi 1 donna su 3 (31,5%) tra i 16 e i 70 anni ha subito nel corso della propria vita una qualche forma di violenza fisica o sessuale. La violenza di genere è un fenomeno strutturale e trasversale, che non conosce barriere sociali o economiche. La presenza e l’efficacia di una rete di servizi territoriali (CAV, case rifugio, sportelli di ascolto, servizi di supporto psicologico e legale) sono l’indicatore primario della capacità di un’amministrazione di proteggere le proprie cittadine e di promuovere una cultura del rispetto.

Cause:

Le cause della violenza di genere sono profonde e radicate in un modello culturale patriarcale che si fonda su relazioni di potere diseguali tra uomini e donne. Stereotipi di genere, che confinano le donne in ruoli subordinati e promuovono un’idea di mascolinità legata al controllo e al possesso, costituiscono il terreno fertile su cui la violenza prolifera. Questa cultura si manifesta in tutte le sue forme: dalla violenza fisica e sessuale a quella psicologica ed economica, fino allo stalking e alle molestie. Fattori strutturali come la dipendenza economica della donna dal partner, l’isolamento sociale e la mancanza di una rete di supporto familiare o amicale possono rendere estremamente difficile per una donna uscire da una relazione violenta. La paura del giudizio sociale, la vergogna, la mancanza di fiducia nelle istituzioni e la preoccupazione per i figli sono ulteriori barriere che impediscono alle vittime di chiedere aiuto. Un’azione pubblica efficace non può limitarsi a interventi di tipo emergenziale, ma deve agire sulle cause culturali attraverso l’educazione nelle scuole, campagne di sensibilizzazione e la formazione di tutti gli operatori che entrano in contatto con le vittime (forze dell’ordine, personale sanitario, assistenti sociali).

Impatti:

Gli impatti della violenza di genere sono devastanti e si propagano a più livelli. Per le donne che la subiscono, le conseguenze includono traumi fisici e psicologici a lungo termine, come depressione, ansia e disturbo da stress post-traumatico, che compromettono la salute e la qualità della vita. La violenza ha anche un impatto economico diretto, legato a spese mediche, perdita del lavoro e costi legali, e può condurre a una condizione di povertà. Per i minori che assistono alla violenza (violenza assistita), le conseguenze sullo sviluppo psico-emotivo possono essere gravissime e perpetuare un ciclo intergenerazionale della violenza. A livello collettivo, la violenza di genere rappresenta un costo sociale ed economico enorme per la sanità pubblica, il sistema giudiziario e i servizi sociali. Ma l’impatto più profondo è quello sulla democrazia e sulla cittadinanza: una società in cui le donne non sono sicure nello spazio pubblico e privato è una società in cui la loro libertà di movimento, di espressione e di partecipazione è limitata, e dove la parità rimane un obiettivo irraggiungibile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adottare un Piano d’Azione Integrato contro la violenza di genere basato sul modello dei “Paesi Baschi”, che preveda la creazione di un tavolo di coordinamento permanente tra tutti gli attori istituzionali e del privato sociale (Comune, Forze dell’Ordine, Azienda Sanitaria, Tribunale, Scuole, Centri Anti Violenza) per garantire percorsi di uscita dalla violenza personalizzati, tempestivi e non vittimizzanti. Includere nel piano azioni di prevenzione primaria nelle scuole di ogni ordine e grado e la formazione obbligatoria per tutto il personale dell’Ente.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Partecipazione per genere ad attività culturali e sportive promosse dall’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Allocazione di risorse per genere per il sostegno ad associazioni culturali/sportive	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Modulo di rilevazione.

L’accesso alla cultura, la pratica sportiva e la fruizione del tempo libero sono dimensioni fondamentali per il benessere individuale e la coesione sociale. Un’analisi di genere in questo ambito è cruciale per verificare se esistano barriere, implicite o esplicite, che limitano la piena partecipazione di donne e uomini. L’assenza di dati disaggregati forniti dall’Ente sulla partecipazione alle attività promosse e sull’allocazione delle risorse economiche a favore delle associazioni del territorio impedisce una valutazione specifica del contesto locale. L’analisi si basa quindi su tendenze generali e benchmark nazionali, i quali evidenziano la persistenza di divari di genere. Nello sport, ad esempio, la partecipazione femminile, sebbene in crescita, rimane inferiore a quella maschile, specialmente in età adolescenziale, e lo sport femminile riceve storicamente minori finanziamenti e minore visibilità mediatica. In ambito culturale, i modelli di fruizione possono variare (es. le donne tendono a leggere più libri e a visitare più musei, mentre gli uomini frequentano di più eventi sportivi e concerti). La vera sfida per un’amministrazione è garantire non solo un’uguaglianza formale nell’accesso, ma promuovere un’offerta culturale e sportiva che sia inclusiva, che decostruisca gli stereotipi di genere e che valorizzi i talenti e gli interessi di tutti.

Cause:

Le cause dei differenziali di genere nella partecipazione culturale e sportiva sono prevalentemente di natura socio-culturale. Fin dall’infanzia, stereotipi di genere indirizzano bambine e bambini verso attività considerate “appropriate” per il loro sesso (danza per le femmine, calcio per i maschi), influenzando le scelte future e la percezione delle proprie capacità. Un secondo fattore determinante è la cosiddetta povertà di tempo che affligge in modo sproporzionato le donne. Il doppio carico di lavoro retribuito e di cura non retribuito riduce drasticamente il tempo a disposizione per sé, per le attività ricreative, lo sport e l’impegno civico. Questo divario nel tempo libero è una delle forme più pervasive di disuguaglianza di genere. Inoltre, la progettazione degli spazi e dei tempi delle attività può involontariamente creare barriere: orari incompatibili con la gestione familiare, luoghi percepiti come poco sicuri nelle ore serali o un’offerta che non intercetta gli interessi femminili possono scoraggiare la partecipazione. Infine, la scarsa rappresentazione di donne in ruoli apicali nel mondo dello sport e della cultura può contribuire a perpetuare un sistema che non valorizza adeguatamente la prospettiva e il contributo femminile.

Impatti:

Le conseguenze di un accesso diseguale a cultura, sport e tempo libero sono significative. Una minore pratica sportiva tra le donne e le ragazze ha implicazioni negative per la salute fisica e mentale, privandole dei benefici legati alla prevenzione di numerose patologie e al benessere psicofisico. A livello sociale, lo sport è un potente veicolo di socializzazione, autostima e leadership; l’esclusione o la marginalizzazione delle donne da questo ambito limita le loro opportunità di sviluppo personale e sociale. In campo culturale, una programmazione che non adotta una prospettiva di genere rischia di veicolare e rafforzare stereotipi, offrendo una rappresentazione parziale e distorta della realtà e limitando l’immaginario collettivo. La mancanza di sostegno a artiste, scrittrici, musiciste o registe si traduce in una perdita di talento e di pluralismo culturale per l’intera comunità. In sintesi, un sistema culturale e sportivo non equo non solo discrimina le donne, ma impoverisce la società nel suo complesso, precludendole la ricchezza derivante da una piena e paritaria espressione di tutti i suoi membri.

💡 Best Practice Ispirazionale: Lanciare un bando annuale per “Cultura e Sport delle Differenze”, destinando una quota specifica del budget di settore a progetti proposti da associazioni locali che promuovano attivamente la partecipazione femminile, decostruiscano gli stereotipi di genere, valorizzino figure femminili nella storia e nell’arte locale o introducano nuove discipline sportive attrattive per le ragazze. La valutazione dei progetti dovrebbe includere criteri premianti per la presenza di donne negli organi direttivi delle associazioni proponenti.

PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE

3.1 Governance dell’Ente

Dati e fonti:

Organo di Governance	Numero di Donne	Numero Totale Componenti
Giunta	2	Dato non disponibile per l’Ente
Consiglio	10	Dato non disponibile per l’Ente
Commissioni	15	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

L’analisi della composizione degli organi di indirizzo politico-amministrativo dell’Ente rappresenta un indicatore primario del livello di partecipazione femminile ai processi decisionali. I dati forniti, pur essendo espressi in valori assoluti e non percentuali a causa della mancata disponibilità del numero totale dei componenti per ciascun organo, offrono una prima, seppur parziale, fotografia della rappresentanza di genere. La presenza di 2 donne in Giunta, 10 in Consiglio e 15 nelle Commissioni deve essere interpretata con cautela. Senza un denominatore di riferimento, non è possibile valutare il grado di prossimità o distanza dalla parità di genere formale. Tuttavia, questi dati costituiscono una baseline fondamentale per monitorare le future evoluzioni e per avviare una riflessione strategica sulla necessità di promuovere un accesso più equilibrato alle cariche elettive e di nomina, che sono il fulcro della definizione delle politiche pubbliche e dell’allocazione delle risorse del territorio, con un impatto diretto e indiretto sulla vita di cittadine e cittadini.

Cause:

Le cause di una potenziale sotto-rappresentazione femminile negli organi di governo sono multifattoriali e radicate in dinamiche strutturali, culturali e organizzative. A livello sistemico, persistono barriere socio-culturali che associano la leadership a tratti stereotipicamente maschili, influenzando i processi di selezione e cooptazione all’interno delle forze politiche. A ciò si aggiunge il fenomeno del “doppio carico di cura”, che grava in misura sproporzionata sulle donne e che rende oggettivamente più complesso l’impegno continuativo richiesto dall’attività politica. All’interno delle dinamiche partitiche, possono operare meccanismi informali di “gatekeeping” che tendono a favorire percorsi di carriera maschili, spesso basati su reti di relazioni consolidate. La mancanza di modelli femminili visibili in posizioni di vertice può inoltre scoraggiare nuove candidature, innescando un circolo vizioso che auto-perpetua lo squilibrio. Infine, la stessa organizzazione dei tempi della politica, con riunioni spesso convocate in orari serali, può costituire un ostacolo materiale alla partecipazione di chi ha maggiori responsabilità familiari.

Impatti:

Un deficit di rappresentanza femminile negli organi decisionali ha impatti profondi sulla qualità e sull’efficacia delle politiche pubbliche. La ridotta diversità di prospettive può condurre alla formulazione di politiche “gender-blind”, ovvero cieche alle differenze di impatto che una stessa misura può avere su uomini e donne. Ciò può tradursi in una minore attenzione a temi cruciali come i servizi per l’infanzia, le politiche di conciliazione, il contrasto alla violenza di genere o la sanità di genere. A livello simbolico, una governance a prevalenza maschile indebolisce la legittimità democratica dell’istituzione, che non rispecchia la composizione della società che è chiamata a rappresentare. Internamente, può demotivare il personale femminile dell’Ente, che non vede rappresentate ai vertici le proprie aspirazioni di carriera. A lungo termine, la mancanza di un pluralismo di esperienze e competenze al vertice impoverisce il processo di policy-making, riducendo la capacità dell’Ente di rispondere in modo innovativo ed equo alle complesse sfide sociali ed economiche del territorio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Promuovere un patto territoriale con le forze politiche locali per l’adozione di meccanismi volontari volti a garantire la rappresentanza equilibrata di genere nelle liste elettorali e nelle nomine per gli organi collegiali, affiancato da programmi di mentoring e formazione alla leadership politica dedicati alle donne.

3.2 La struttura amministrativa

Dati e fonti:

Indicatore di Inclusione	Valore Percentuale
Percentuale di persone con disabilità nell’amministrazione	3%
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

L’analisi della struttura amministrativa sotto il profilo di genere è attualmente ostacolata dalla carenza di dati disaggregati. L’unico dato quantitativo fornito riguarda la presenza di persone con disabilità, che si attesta al 3% del totale del personale. Sebbene questo dato si riferisca a un asse di diversità differente da quello di genere, esso è comunque un indicatore rilevante di inclusione e del rispetto delle normative vigenti in materia di collocamento mirato. Tuttavia, l’assenza di informazioni sulla composizione per genere del personale, sulla sua distribuzione tra le diverse aree organizzative e sui livelli di inquadramento impedisce una valutazione approfondita. Un’analisi di genere della struttura amministrativa è un presupposto indispensabile per comprendere fenomeni quali la segregazione occupazionale (orizzontale e verticale) e per mappare le competenze presenti nell’Ente. Senza una fotografia chiara della distribuzione di uomini e donne all’interno della macchina comunale, ogni politica del personale rischia di essere inefficace o di non intercettare le reali criticità.

Cause:

La principale causa della mancata disponibilità di dati sulla struttura amministrativa disaggregati per genere risiede, con ogni probabilità, in sistemi di gestione e monitoraggio delle risorse umane non ancora orientati a una logica di analisi strategica della diversità. Spesso, i sistemi informativi del personale sono progettati primariamente per finalità amministrative e contabili (gestione stipendi, presenze, adempimenti normativi), piuttosto che come strumenti di business intelligence per l’analisi organizzativa. Può sussistere una scarsa consapevolezza, a livello manageriale e politico, dell’importanza di tali dati come base per politiche di valorizzazione del capitale umano e di promozione delle pari opportunità. La raccolta e l’analisi di dati di genere possono essere percepite come un onere burocratico aggiuntivo anziché come un investimento strategico per migliorare l’efficienza, l’equità e il clima organizzativo. Questa lacuna informativa è essa stessa un dato: segnala che la prospettiva di genere non è stata ancora integrata in modo sistematico nei processi di gestione e pianificazione delle risorse umane dell’Ente.

Impatti:

L’impatto più diretto della mancanza di dati è l’impossibilità di governare i fenomeni organizzativi. Senza conoscere la distribuzione di genere, l’Ente non può identificare eventuali aree di sotto-rappresentazione o sovra-rappresentazione, né può misurare l’efficacia di eventuali azioni correttive. Questa “cecità statistica” impedisce di affrontare proattivamente il rischio di segregazione, di analizzare il turnover in ottica di genere, di progettare percorsi di carriera equi o di comprendere le dinamiche del divario retributivo. Di conseguenza, le decisioni relative al personale potrebbero essere basate su percezioni aneddotiche o stereotipi, anziché su evidenze oggettive. Ciò può portare a uno spreco di talenti, a un clima organizzativo meno inclusivo e a una minore capacità dell’amministrazione di attrarre e trattenere personale qualificato. Inoltre, espone l’Ente a rischi reputazionali e a una difficoltà crescente nel rispondere ai requisiti normativi e di rendicontazione in materia di pari opportunità, come quelli previsti dalla Certificazione per la Parità di Genere (UNI/PdR 125:2022).

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare un cruscotto di monitoraggio HR che integri sistematicamente la variabile di genere e altri indicatori di diversità, rendendo disponibili analisi periodiche su composizione dell’organico, flussi (assunzioni, cessazioni, mobilità), inquadramento e retribuzioni, da condividere con il management per orientare le decisioni strategiche.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Dati e fonti:

Dato non disponibile per l’Ente. Non sono state fornite informazioni quantitative relative alla composizione complessiva dell’organico, disaggregata per genere. Questa lacuna informativa costituisce una criticità preliminare per la costruzione di un’analisi di genere approfondita. La conoscenza della distribuzione numerica di uomini e donne all’interno dell’organizzazione è il dato di partenza fondamentale per qualsiasi valutazione successiva. In assenza di dati specifici dell’Ente, è possibile fare riferimento ai trend nazionali del pubblico impiego, che evidenziano una generale femminilizzazione della Pubblica Amministrazione, con una prevalenza di personale femminile soprattutto nei comparti degli Enti Locali e delle Funzioni Centrali. Tuttavia, questa tendenza generale a livello aggregato non è sufficiente per descrivere la realtà specifica dell’Ente in esame, che potrebbe discostarsi significativamente dalla media nazionale in funzione delle sue dimensioni, della sua localizzazione geografica e delle tipologie di servizi erogati. È pertanto imperativo che l’Ente si doti di un sistema di rilevazione puntuale per colmare questo vuoto conoscitivo.

Cause:

Le ragioni della mancata disponibilità di questo dato primario sono analoghe a quelle esposte per l’analisi della struttura amministrativa. La causa principale è verosimilmente riconducibile a una gestione delle risorse umane non ancora evoluta da una funzione puramente amministrativa a una funzione strategica di gestione del capitale umano. La priorità potrebbe essere focalizzata sugli adempimenti di legge e sulla gestione burocratica del rapporto di lavoro, piuttosto che sull’analisi della forza lavoro come asset strategico. Potrebbe mancare una cultura del dato e della misurazione delle performance organizzative, inclusi gli indicatori di equità e inclusione. In alcune realtà, la frammentazione dei sistemi informativi o la loro obsolescenza possono rendere complessa l’estrazione e l’aggregazione di report disaggregati. Questa assenza di dati non è un problema meramente tecnico, ma riflette una più profonda questione di governance: la parità di genere non è evidentemente ancora considerata una lente attraverso cui leggere e interpretare l’organizzazione e pianificarne lo sviluppo.

Impatti:

L’impatto di non conoscere la composizione di genere dell’organico è pervasivo e inficia la validità di quasi tutte le altre analisi di questo bilancio. Senza il totale di uomini e donne, ogni altro dato (come il numero di donne in posizioni dirigenziali o in part-time) perde gran parte del suo significato, in quanto non può essere rapportato a una base di riferimento. Diventa impossibile calcolare tassi di incidenza, indici di femminilizzazione per area o per categoria, e quindi identificare le aree di criticità. Questa situazione impedisce all’Ente di adempiere pienamente agli obblighi di trasparenza e di rendicontazione, come il rapporto biennale sulla situazione del personale. A livello strategico, l’organizzazione naviga “a vista”, senza poter pianificare azioni mirate per la valorizzazione dei talenti, per il riequilibrio di genere in settori sbilanciati o per la prevenzione di fenomeni discriminatori. L’assenza di questo dato fondamentale rende l’impegno per la parità di genere una mera dichiarazione di intenti, priva degli strumenti minimi per la sua concreta attuazione e misurazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Annuario Statistico del Personale” a cadenza annuale, un documento pubblico che presenti in modo chiaro e accessibile i principali dati sull’organico, disaggregati per genere, età, categoria contrattuale, area organizzativa, tipologia di contratto e regime orario, come strumento di trasparenza e accountability.

3.4 Inquadramento contrattuale

Dati e fonti:

Dato non disponibile per l’Ente. Non sono state fornite informazioni relative alla distribuzione del personale per categoria di inquadramento contrattuale (es. A, B, C, D, Dirigenza) e per tipologia di contratto (es. tempo indeterminato, tempo determinato, part-time), disaggregate per genere. Questa mancanza di dati impedisce di analizzare come uomini e donne si posizionano lungo la scala gerarchica e contrattuale dell’organizzazione. L’analisi dell’inquadramento è cruciale perché è direttamente correlata al livello di responsabilità, all’autonomia decisionale e al trattamento economico. Un’eventuale concentrazione sproporzionata di donne nelle categorie inferiori o nei contratti a tempo parziale sarebbe un chiaro indicatore di disuguaglianza strutturale. A livello nazionale, i dati sulla PA mostrano spesso una solida presenza femminile nelle categorie intermedie (corrispondenti a ruoli impiegatizi e di funzionario), che però tende a ridursi drasticamente nelle posizioni apicali, un fenomeno noto come “soffitto di cristallo” (glass ceiling). La verifica di questo trend nella specifica realtà dell’Ente è un passaggio analitico ineludibile.

Cause:

Le cause di un potenziale squilibrio di genere nell’inquadramento contrattuale sono complesse. La concentrazione di donne in contratti part-time, ad esempio, non è quasi mai una libera scelta ma una necessità dettata dalla difficoltà di conciliare i tempi di vita e di lavoro, a causa di un’asimmetrica distribuzione del lavoro di cura familiare. Per quanto riguarda l’inquadramento gerarchico, le barriere alla progressione di carriera femminile (segregazione verticale) possono derivare da molteplici fattori: bias inconsci nei processi di valutazione e promozione che tendono a premiare stili di leadership maschili; interruzioni di carriera legate alla maternità che vengono penalizzate; minore accesso a reti informali di sponsorship e mentoring; e una possibile auto-esclusione da parte di alcune donne che anticipano le difficoltà di conciliazione associate a ruoli di maggiore responsabilità. La mancanza di politiche attive di sviluppo di carriera e di gestione dei talenti con una prospettiva di genere contribuisce a cristallizzare queste dinamiche nel tempo.

Impatti:

Le disparità nell’inquadramento contrattuale hanno conseguenze dirette e misurabili. A livello individuale, un inquadramento inferiore o un contratto part-time involontario si traducono in una minore retribuzione, minori opportunità di formazione e sviluppo, e un più lento avanzamento di carriera, con effetti negativi che si accumulano nel corso della vita lavorativa e si ripercuotono sul trattamento pensionistico (gender pension gap). A livello organizzativo, la concentrazione del talento femminile in ruoli non apicali rappresenta un enorme spreco di capitale umano e di potenziale innovativo. L’Ente si priva delle competenze, delle esperienze e delle prospettive di una parte significativa della sua forza lavoro nei processi decisionali strategici. Questo può portare a una minore capacità di problem-solving e a una cultura organizzativa meno dinamica e inclusiva. Inoltre, una struttura gerarchica sbilanciata può generare frustrazione e demotivazione nel personale femminile, con possibili impatti negativi sul clima interno e sul tasso di turnover.

💡 Best Practice Ispirazionale: Realizzare un’analisi dei percorsi di carriera (career path analysis) disaggregata per genere, per identificare i punti di “caduta” o di “rallentamento” nella progressione femminile e introdurre azioni correttive, come percorsi di sviluppo della leadership dedicati alle donne e la revisione dei criteri di promozione per renderli più oggettivi e trasparenti.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Dati e fonti:

Dato non disponibile per l’Ente. Non sono stati forniti dati relativi alla distribuzione del personale maschile e femminile tra le diverse aree, settori o uffici dell’amministrazione. Tale informazione è essenziale per analizzare il fenomeno della segregazione orizzontale, ovvero la tendenza alla concentrazione di un genere in determinati settori occupazionali e la sua scarsa presenza in altri. Tipicamente, nel settore pubblico, si osserva una forte prevalenza femminile in aree come i servizi sociali, l’istruzione, i servizi demografici e la segreteria generale (settori legati alla “cura” e all’amministrazione), mentre i settori tecnici come i lavori pubblici, l’urbanistica, l’informatica e la polizia locale vedono una maggiore concentrazione maschile. Verificare se questa tendenza è confermata anche all’interno dell’Ente è un passo fondamentale per comprendere la cultura organizzativa e le dinamiche di genere che la caratterizzano. L’assenza di questi dati impedisce di mappare le “aree a genere prevalente” e di intervenire per promuovere un maggiore equilibrio.

Cause:

Le cause della segregazione orizzontale sono profondamente radicate negli stereotipi di genere che influenzano i percorsi educativi e le scelte professionali. Fin dal sistema scolastico, ragazze e ragazzi vengono spesso orientati, implicitamente o esplicitamente, verso discipline considerate “adatte” al loro genere (umanistiche e sociali per le donne, tecnico-scientifiche o STEM per gli uomini). Questi percorsi formativi si riflettono poi nelle candidature per le diverse posizioni all’interno della Pubblica Amministrazione. A livello organizzativo, la cultura interna di un settore a forte prevalenza maschile (es. un ufficio tecnico) può risultare poco accogliente per le donne, e viceversa. Anche le descrizioni delle posizioni lavorative (job description) possono contenere un linguaggio e dei requisiti che attraggono involontariamente più un genere dell’altro. Infine, la percezione che alcuni settori offrano una maggiore flessibilità o compatibilità con i carichi di cura può spingere le donne a concentrarsi in tali aree, anche a discapito delle proprie aspirazioni professionali.

Impatti:

La segregazione orizzontale ha impatti significativi sia per l’organizzazione che per gli individui. Uno degli effetti più rilevanti è la differente valorizzazione economica e strategica dei settori: i settori a prevalenza maschile (come quello tecnico o informatico) sono spesso percepiti come più strategici e possono offrire maggiori opportunità di carriera e retribuzioni accessorie, contribuendo così al divario retributivo di genere. La concentrazione di un solo genere in un’area limita la diversità di approcci e di stili di lavoro, impoverendo la capacità di innovazione e di problem-solving. Per le persone, rimanere confinati in “recinti di genere” limita le opportunità di mobilità interna e di sviluppo di competenze trasversali. Per le donne, la concentrazione in settori amministrativi o di cura può precludere l’accesso a ruoli dirigenziali, che spesso richiedono esperienze in aree più tecniche o gestionali. Questo fenomeno, quindi, non solo rafforza gli stereotipi, ma crea barriere concrete allo sviluppo professionale e all’equità organizzativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Lanciare un programma di “job rotation” e mobilità interna inter-settoriale, incoraggiando attivamente il personale femminile a fare esperienze in aree tecniche e il personale maschile in aree legate ai servizi alla persona, supportando questi passaggi con formazione specifica e affiancamento da parte di tutor.

3.6 Cultura organizzativa e strategia per la parità di genere

Dati e fonti:

Iniziativa o Politica Strategica	Presenza nell’Ente
Piano strategico per la parità di genere e ambiente di lavoro inclusivo	No
Partecipazione del personale, ascolto e strumenti di dialogo interno	No
Comunicazione interna, linguaggio inclusivo e clima organizzativo	No
Politiche di rappresentatività ad eventi, convegni di carattere scientifico	No
Formazione e sensibilizzazione sui temi di genere, stereotipi e bias	No
Analisi della percezione dei dipendenti sulle pari opportunità	No
Promozione della parità di genere verso l’esterno e coinvolgimento degli stakeholder	No
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

I dati raccolti evidenziano un quadro di totale assenza di un approccio strategico e formalizzato alla parità di genere e all’inclusione. L’Ente dichiara di non aver adottato alcuna delle principali misure che caratterizzano una moderna politica di gestione della diversità: manca un piano strategico dedicato, non sono presenti strumenti strutturati di ascolto del personale su questi temi, non vi è un’attenzione formalizzata alla comunicazione e al linguaggio inclusivo, né politiche per garantire una rappresentanza equilibrata in contesti esterni. In modo particolare, si rileva l’assenza di percorsi di formazione e sensibilizzazione su stereotipi e bias, che costituiscono il fondamento per ogni cambiamento culturale. L’assenza di un’analisi della percezione dei dipendenti indica inoltre che l’organizzazione non sta misurando il clima interno rispetto all’equità, precludendosi la possibilità di comprendere le reali necessità e le eventuali criticità vissute dal personale. Questo quadro suggerisce che la parità di genere non è attualmente considerata una leva di sviluppo organizzativo, ma è lasciata, nella migliore delle ipotesi, alla sensibilità individuale dei singoli.

Cause:

La causa di questa diffusa inerzia strategica è quasi certamente una scarsa percezione dell’urgenza e della rilevanza del tema da parte del vertice politico e amministrativo. La parità di genere potrebbe essere vista come un adempimento formale o un tema “soft”, piuttosto che come un fattore abilitante per il benessere organizzativo, l’innovazione e l’efficienza dei servizi. Può esserci una convinzione, spesso implicita, che l’applicazione delle norme anti-discriminatorie sia sufficiente a garantire l’equità, senza la necessità di politiche proattive di inclusione. Questa visione trascura la natura sistemica e culturale delle disuguaglianze di genere, che non possono essere sradicate solo con strumenti normativi. Potrebbe inoltre mancare all’interno dell’Ente una expertise specifica su questi temi, ovvero figure professionali in grado di progettare e implementare un piano strategico. L’assenza di una spinta esterna (es. requisiti normativi stringenti, incentivi economici) o di una domanda interna da parte del personale può ulteriormente contribuire a mantenere lo status quo.

Impatti:

L’impatto di una cultura organizzativa che non valorizza attivamente la parità di genere è profondo e pervasivo. In assenza di una strategia e di azioni concrete, si crea un terreno fertile per la proliferazione di bias inconsci, stereotipi e micro-aggressioni, che possono inquinare il clima lavorativo e influenzare negativamente le decisioni in materia di assunzione, valutazione e promozione. Il personale può percepire un senso di iniquità e di scarsa attenzione al proprio benessere, con conseguente calo della motivazione, dell’engagement e della produttività. L’organizzazione perde l’opportunità di attrarre e trattenere i migliori talenti, che sempre più spesso valutano i datori di lavoro anche sulla base del loro impegno per la diversità e l’inclusione. A lungo termine, una cultura non inclusiva limita la capacità dell’Ente di adattarsi al cambiamento e di servire efficacemente una cittadinanza plurale e diversificata, poiché i suoi processi decisionali interni non beneficiano di una reale molteplicità di punti di vista.

💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare un processo partecipato per la redazione del primo Piano per l’Uguaglianza di Genere (Gender Equality Plan – GEP), seguendo le linee guida europee, che includa un’analisi di contesto, obiettivi misurabili, azioni concrete (es. formazione obbligatoria sui bias), un budget dedicato e un sistema di monitoraggio.

3.7 Governance interna e presidio delle politiche di genere

Dati e fonti:

Meccanismo di Governance o Presidio	Presenza nell’Ente
Presidi organizzativi per la gestione e il monitoraggio delle politiche di genere	No
Processi di individuazione e gestione delle situazioni di non inclusività	No
Programmazione delle risorse economiche dedicate alla parità di genere	No
Obiettivi di genere assegnati ai vertici e al management	No
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

L’analisi dei meccanismi di governance interna conferma e rafforza quanto emerso nel capitolo sulla cultura organizzativa. L’Ente dichiara una completa assenza di strutture e processi dedicati al presidio delle politiche di genere. Non esistono presidi organizzativi specifici, come un Comitato Unico di Garanzia (CUG) effettivamente operativo su questi temi, un Diversity Manager o un referente per le pari opportunità con deleghe chiare. Manca un processo formalizzato per la gestione di eventuali segnalazioni di discriminazione o non inclusività, lasciando i dipendenti privi di un canale sicuro e definito. Elemento di particolare criticità è la mancata programmazione di risorse economiche dedicate, che declassa ogni potenziale iniziativa a un esercizio puramente teorico. Infine, l’assenza di obiettivi di genere nel sistema di valutazione della dirigenza (mancata integrazione nel ciclo della performance) è la prova definitiva che la parità non è considerata una priorità strategica, in quanto non è legata ad alcun meccanismo di responsabilità e incentivazione per il management.

Cause:

La causa fondamentale di questo vuoto di governance è la mancanza di “ownership” del tema da parte del vertice dell’organizzazione. Se la leadership politica e amministrativa non riconosce la parità di genere come un obiettivo strategico e non se ne assume la responsabilità diretta, è naturale che non vengano allocate risorse, né create strutture organizzative per il suo perseguimento. Questa situazione è una diretta conseguenza della mancanza di un piano strategico (come visto in 3.6). Senza una strategia, non c’è nulla da governare. La parità di genere viene così relegata a un ambito di conformità normativa minima (es. la nomina formale del CUG) senza che a questo corrisponda un reale mandato operativo e un’effettiva capacità di incidere sui processi organizzativi. Questa inerzia può essere anche il risultato di una cultura burocratica resistente al cambiamento, che vede l’introduzione di nuovi obiettivi e processi come una complicazione anziché un’opportunità di miglioramento.

Impatti:

L’assenza di una governance dedicata rende ogni sforzo per la parità di genere frammentario, inefficace e non sostenibile nel tempo. Senza un presidio organizzativo, le iniziative, qualora esistano, sono destinate a rimanere episodiche e dipendenti dalla buona volontà dei singoli. Senza un budget, non è possibile realizzare alcuna azione significativa, dalla formazione all’adeguamento dei sistemi HR. L’assenza di processi per la gestione delle non inclusività crea un ambiente di lavoro potenzialmente insicuro, dove le vittime di discriminazione o molestie non sanno a chi rivolgersi, con un grave rischio per il benessere dei dipendenti e un potenziale danno legale e reputazionale per l’Ente. L’impatto più grave è forse la mancanza di accountability: se nessun manager è valutato sul raggiungimento di obiettivi di genere, non c’è alcun incentivo a impegnarsi attivamente per promuovere un ambiente equo e inclusivo nel proprio settore. La parità di genere rimane così una “responsabilità di nessuno”, e di conseguenza non si realizza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Designare formalmente un/una Diversity & Inclusion Manager (o un ruolo analogo) all’interno della Direzione Risorse Umane, con un mandato chiaro, un budget dedicato e la responsabilità di coordinare l’implementazione del GEP, e integrare almeno un obiettivo specifico sulla valorizzazione della parità di genere nel Piano della Performance per tutta la dirigenza.

3.8 Politiche e processi di gestione delle risorse umane

Dati e fonti:

Politica o Processo HR con Lente di Genere	Presenza nell’Ente
Principi di equità e inclusione nei processi HR (selezione, valutazione)	No
Analisi del turnover e della permanenza in ottica di genere	No
Formazione, valorizzazione delle competenze e leadership inclusiva	No
Mobilità interna, successione e accesso alle posizioni manageriali	No
Il rientro post maternità	No
Tutela dell’ambiente di lavoro e prevenzione di molestie e mobbing	No
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

Le risposte fornite dall’Ente delineano una gestione delle risorse umane (HR) completamente priva di una prospettiva di genere integrata. Tutti i principali processi del ciclo di vita del dipendente, dalla selezione alla cessazione, non sembrano essere stati sottoposti a una revisione per garantirne l’equità e l’inclusività. Non vengono applicati principi formalizzati per prevenire i bias nella selezione e nella valutazione delle performance; non si analizzano i dati sul turnover per capire se esistano differenze significative tra uomini e donne; i percorsi di formazione non includono moduli sulla leadership inclusiva; i processi di mobilità e successione non sono strutturati per garantire pari opportunità di accesso alle posizioni manageriali. Di particolare gravità sono due assenze: la mancanza di qualsiasi politica specifica per accompagnare il rientro dalla maternità, un momento cruciale per la carriera delle donne, e l’assenza di un processo strutturato per la prevenzione di molestie e mobbing, che va al di là del mero adempimento normativo e attiene alla creazione di un ambiente di lavoro sicuro e rispettoso per tutti.

Cause:

La causa di questa situazione risiede in una visione tradizionale e amministrativa della funzione HR, focalizzata sulla gestione degli adempimenti burocratici (contratti, paghe, presenze) piuttosto che sulla gestione strategica del capitale umano. I processi HR sono probabilmente standardizzati e applicati in modo uniforme a tutto il personale, secondo un principio di “uguaglianza formale” che però non è sufficiente a garantire una “equità sostanziale”. Questo approccio “one-size-fits-all” non tiene conto del fatto che uomini e donne possono avere esigenze, percorsi di vita e ostacoli differenti, e che processi apparentemente neutri possono in realtà avere un impatto di genere differenziale. Manca la consapevolezza che i processi HR sono uno dei principali veicoli attraverso cui i bias inconsci si traducono in decisioni concrete con un impatto diretto sulla carriera delle persone. L’assenza di competenze specifiche in materia di Diversity & Inclusion all’interno della funzione Risorse Umane è probabilmente un fattore determinante di questa inerzia.

Impatti:

L’impatto di processi HR “gender-blind” è la cristallizzazione e la riproduzione delle disuguaglianze esistenti all’interno dell’organizzazione. Processi di selezione non strutturati possono favorire candidati che assomigliano a chi seleziona (“similar-to-me bias”). Sistemi di valutazione della performance che non tengono conto delle interruzioni per maternità possono penalizzare le donne. La mancanza di un piano di successione equo può perpetuare una leadership omogenea. L’assenza di supporto al rientro post-congedo può portare alla dequalificazione e alla marginalizzazione delle neomamme (“mummy track”). L’insieme di questi fattori contribuisce direttamente a creare e mantenere fenomeni come la segregazione verticale e il divario retributivo. Inoltre, un ambiente di lavoro non percepito come equo e sicuro può generare un alto livello di stress, un basso morale e un aumento dei tassi di assenteismo e turnover, con costi significativi per l’amministrazione in termini di perdita di competenze e di efficienza operativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare un progetto di “Gender Audit dei Processi HR”, mappando ogni fase del ciclo di vita del dipendente (dal recruiting all’uscita), identificando i potenziali punti di bias e ridisegnando i processi introducendo strumenti concreti come job description inclusive, colloqui di selezione strutturati, panel di valutazione diversificati e formazione obbligatoria sui bias per tutti i valutatori.

3.9 Opportunità di crescita e presenza delle donne in posizioni apicali e dirigenziali

Dati e fonti:

Indicatore	Valore Assoluto	Valore Percentuale
Donne in posizioni dirigenziali	1	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

Il dato relativo alla presenza femminile in posizioni dirigenziali è estremamente eloquente e segnala una criticità manifesta. La presenza di una sola donna in un ruolo dirigenziale, pur in assenza del dato sul numero totale di dirigenti che impedisce il calcolo di un’incidenza percentuale, suggerisce l’esistenza di un forte squilibrio ai vertici della struttura amministrativa. Questo fenomeno è noto in letteratura come segregazione verticale o “soffitto di cristallo” (glass ceiling), una barriera invisibile ma persistente che ostacola l’accesso delle donne alle posizioni di maggiore potere e responsabilità, nonostante la loro potenziale forte presenza a livelli inferiori e intermedi dell’organizzazione. Questo dato, letto in combinazione con la totale assenza di politiche HR per la gestione della carriera e della successione in ottica di genere, indica che le opportunità di crescita non sono distribuite in modo equo e che esistono barriere sistemiche che frenano l’avanzamento professionale femminile verso le posizioni apicali.

Cause:

Le cause di una così marcata segregazione verticale sono un’aggregazione di tutti i fattori discussi in precedenza. I bias inconsci giocano un ruolo cruciale nei processi di promozione, portando i decisori a preferire, spesso involontariamente, candidati che incarnano il modello tradizionale di leadership maschile. La penalizzazione delle carriere a seguito della maternità è un’altra causa determinante: il periodo di assenza e il successivo impegno nella cura possono essere interpretati come un minore attaccamento al lavoro, rallentando la progressione proprio negli anni cruciali per l’accesso alla dirigenza. A questo si aggiunge la mancanza di “sponsorship”: le donne hanno spesso meno accesso a quei mentori e sponsor influenti all’interno dell’organizzazione che possono promuoverne la carriera e la visibilità. Infine, può operare un meccanismo di auto-censura, per cui le donne, anticipando le difficoltà di conciliazione e la cultura organizzativa dei vertici, possono essere meno propense a candidarsi per posizioni apicali, percependo il costo personale come troppo elevato.

Impatti:

Un vertice amministrativo quasi interamente maschile ha impatti negativi a cascata su tutta l’organizzazione. In primo luogo, determina una grave mancanza di modelli di ruolo (role models) per le altre donne dell’Ente, che possono percepire la dirigenza come un traguardo irraggiungibile, con effetti demotivanti sulle loro aspirazioni di carriera. In secondo luogo, una leadership omogenea è più soggetta al “groupthink” (pensiero di gruppo), ovvero una modalità di pensiero che porta a minimizzare i conflitti e a raggiungere il consenso senza una valutazione critica delle alternative, riducendo la qualità e l’innovatività delle decisioni strategiche. L’Ente si priva così delle diverse prospettive, competenze e stili di leadership che le donne potrebbero apportare. Questo squilibrio può anche influenzare le priorità dell’amministrazione, con una possibile minore attenzione a politiche e servizi che hanno un impatto maggiore sulla popolazione femminile. Infine, danneggia l’immagine dell’Ente come datore di lavoro moderno, equo e attrattivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “talent pool” femminile per le posizioni pre-dirigenziali e dirigenziali, identificando le dipendenti ad alto potenziale e costruendo per loro percorsi di sviluppo accelerati che includano formazione specifica sulla leadership, coaching individuale e, soprattutto, programmi di sponsorship in cui dirigenti senior (uomini e donne) si impegnano attivamente a promuoverne la carriera.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Dati e fonti:

Dato non disponibile per l’Ente. L’amministrazione non ha fornito alcuna analisi o dato relativo al divario retributivo di genere (Gender Pay Gap). L’assenza di questa misurazione è una delle lacune informative più significative, poiché il differenziale salariale è uno degli indicatori più sintetici e potenti delle disuguaglianze di genere all’interno di un’organizzazione. È importante distinguere tra il divario retributivo “grezzo” (che confronta la retribuzione oraria media di tutti gli uomini e di tutte le donne, a prescindere dal ruolo) e il divario “a parità di mansione”. Mentre nel pubblico impiego, grazie ai Contratti Collettivi Nazionali, il secondo è generalmente nullo o molto basso, il primo può essere invece consistente. Esso non misura una discriminazione diretta (“paga diversa per lo stesso lavoro”), ma è il risultato di tutti i fenomeni di disuguaglianza strutturale: la maggiore concentrazione di donne in categorie contrattuali inferiori (segregazione verticale), la loro prevalenza in settori meno valorizzati economicamente (segregazione orizzontale) e la maggiore incidenza del part-time.

Cause:

Le cause del potenziale divario retributivo grezzo sono da ricercare in tutte le dinamiche organizzative analizzate finora. La segregazione verticale, con una sola donna in posizione dirigenziale, è una causa primaria: se gli uomini sono sovra-rappresentati nelle posizioni con le retribuzioni più alte, la media delle loro retribuzioni sarà inevitabilmente superiore. L’eventuale segregazione orizzontale può contribuire se i settori a prevalenza maschile beneficiano di indennità accessorie maggiori. La causa più diffusa, tuttavia, è spesso legata al lavoro a tempo parziale, che è scelto o necessitato in stragrande maggioranza dalle donne per ragioni di conciliazione. Il part-time non solo riduce la retribuzione mensile, ma rallenta la progressione economica e di carriera, e limita l’accesso a straordinari e incentivi, amplificando il divario nel tempo. La mancata misurazione del fenomeno è essa stessa una causa della sua persistenza: ciò che non viene misurato, non viene gestito e, di conseguenza, non viene risolto.

Impatti:

L’impatto di un divario retributivo è innanzitutto economico e sociale, con effetti che si protraggono per l’intera vita delle dipendenti. Una retribuzione inferiore si traduce in una minore autonomia economica, una minore capacità di risparmio e, soprattutto, in un gap pensionistico di genere (Gender Pension Gap), che espone le donne a un maggior rischio di povertà in età anziana. A livello organizzativo, la percezione di un’iniquità retributiva, anche se dovuta a fattori strutturali e non a discriminazione diretta, è estremamente demotivante. Può minare la fiducia del personale nell’amministrazione, ridurre il senso di appartenenza e l’impegno, e aumentare l’intenzione di cercare un altro impiego. Un Ente che non monitora e non affronta il proprio gender pay gap comunica implicitamente che il lavoro delle donne ha meno valore, con un impatto devastante sul clima organizzativo e sulla sua reputazione come datore di lavoro equo. La trasparenza retributiva è sempre più considerata un indicatore chiave di una governance moderna e responsabile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Condurre una prima, approfondita analisi del divario retributivo di genere, calcolando sia l’indicatore grezzo che quello per categorie contrattuali, e pubblicarne i risultati in un’ottica di trasparenza. Utilizzare questa analisi per identificare le cause principali dello scostamento e definire un piano d’azione correttivo con obiettivi di riduzione del gap a medio termine.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Dati e fonti:

Misura di Supporto	Presenza nell’Ente	Dettaglio
Servizi e misure per il rientro post congedo	No	N/A
Flessibilità organizzativa, lavoro agile e work-life balance	Si	smart working
Fonte: Dati forniti dall’Ente in fase di compilazione.

L’analisi delle politiche di conciliazione vita-lavoro presenta un quadro a due facce. Da un lato, si registra un elemento positivo e di modernità organizzativa: l’adozione dello smart working come strumento di flessibilità. Questa misura è fondamentale per consentire a tutto il personale una migliore gestione dei propri tempi di vita e di lavoro. D’altro canto, emerge una criticità molto specifica e rilevante: la totale assenza di misure dedicate ad accompagnare il rientro dal congedo di maternità o parentale. Questo indica un approccio parziale al tema della conciliazione. Si fornisce uno strumento di flessibilità generale (il lavoro agile), ma si trascura un momento di transizione che è tra i più delicati e potenzialmente penalizzanti per la carriera, soprattutto femminile. La conciliazione non è solo una questione di flessibilità oraria o spaziale, ma richiede un supporto attivo da parte dell’organizzazione nei momenti di maggiore vulnerabilità professionale, come quello del rientro dopo una lunga assenza per motivi di cura.

Cause:

La causa di questo approccio disomogeneo può risiedere nel fatto che lo smart working è stato spesso introdotto in risposta a contingenze esterne (come l’emergenza pandemica) o come parte di un più ampio processo di digitalizzazione e modernizzazione, vedendolo principalmente come uno strumento di efficienza e razionalizzazione. Le sue potenzialità come strumento di conciliazione sono un beneficio importante, ma non sempre il motore primario della sua adozione. Le misure di supporto al rientro dalla maternità, invece, richiedono un intervento HR più mirato, proattivo e “personalizzato”, che esula da una logica di efficientamento generale. Richiedono la consapevolezza che la maternità non è un evento puramente privato, ma un evento che ha profonde implicazioni organizzative e che, se non gestito adeguatamente, può causare una perdita di talento e di competenze. L’assenza di tali misure suggerisce che la tutela della genitorialità è ancora vista prevalentemente come un adempimento normativo (garantire il congedo) piuttosto che come un processo da gestire attivamente per salvaguardare il capitale umano.

Impatti:

L’impatto della mancanza di supporto al rientro post-congedo è molto pesante. Le lavoratrici possono sentirsi isolate, professionalmente “scollegate” e insicure riguardo alle proprie competenze. Possono trovare il loro ruolo svuotato o riassegnato, o essere escluse da progetti importanti, finendo in un percorso di carriera a bassa intensità noto come “mummy track”. Questo non solo genera frustrazione e demotivazione individuale, ma rappresenta un enorme spreco di investimento per l’Ente, che vede le competenze e il potenziale di una sua dipendente deperire. Lo smart working, da solo, non risolve questi problemi: senza una chiara politica di obiettivi, una comunicazione costante e un piano di reinserimento, può addirittura aumentare l’isolamento della neomamma. Un rientro mal gestito è una delle cause principali per cui le donne abbandonano le ambizioni di carriera o decidono di passare al part-time, con tutte le conseguenze negative in termini di segregazione verticale e divario retributivo discusse in precedenza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un “Programma di Accompagnamento al Rientro dalla Genitorialità” che preveda una serie di azioni strutturate: un colloquio pre-congedo per pianificare il periodo di assenza, un colloquio al rientro per definire un piano di reinserimento e aggiornamento, l’assegnazione di un/una buddy/mentor per il primo periodo e l’accesso a ore di formazione per colmare eventuali gap di competenze.

PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE

La presente sezione si prefigge di analizzare l’impatto di genere generato dalle decisioni allocative e gestionali dell’Ente, superando la mera rendicontazione contabile per addentrarsi nella valutazione qualitativa e quantitativa degli effetti distributivi delle politiche pubbliche. L’analisi si concentra su tre dimensioni fondamentali: l’allocazione delle risorse finanziarie, le pratiche di affidamento a imprese esecutrici e le azioni dirette implementate. Questo approccio consente di misurare in che modo e con quale intensità l’azione amministrativa si traduce in un vettore di cambiamento per la parità di genere, agendo come leva economica e modello culturale per il territorio di riferimento. La valutazione dell’impatto economico esterno costituisce un pilastro del bilancio di genere, poiché è attraverso la spesa pubblica che l’Ente può incentivare comportamenti virtuosi nel mercato del lavoro, sostenere settori strategici per l’occupazione femminile e orientare lo sviluppo locale verso un modello più equo e inclusivo.

3.12.1 Allocazione delle risorse

Dati e fonti:

Area di Intervento Strategico	Risorse Finanziarie Allocate (€)	Incidenza Percentuale sul Bilancio (%)
Risorse specificamente destinate a politiche di genere	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Risorse sensibili al genere (con impatto differenziale)	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Questionario di rilevazione per il Bilancio di Genere

L’analisi dell’allocazione delle risorse rappresenta il nucleo fondamentale della valutazione dell’impatto di genere, poiché traduce in termini finanziari la volontà politica dell’amministrazione. La mancata disponibilità di dati disaggregati che permettano una classificazione della spesa in categorie gender-specific (destinate esplicitamente a un genere), gender-sensitive (con impatti differenziali noti) e gender-neutral (apparentemente neutre) costituisce una criticità informativa primaria. Senza una mappatura quantitativa delle risorse, diviene impossibile effettuare una valutazione ex-ante ed ex-post dell’efficacia delle politiche pubbliche nel ridurre le disparità. La quantificazione delle risorse dedicate a programmi per l’imprenditoria femminile, a servizi di conciliazione vita-lavoro, a centri antiviolenza o a percorsi di formazione per donne in settori sottorappresentati è un prerequisito indispensabile per misurare l’impegno concreto dell’Ente. In assenza di tale monitoraggio, l’allocazione delle risorse rischia di seguire logiche inerziali che, pur non essendo intenzionalmente discriminatorie, possono perpetuare e amplificare le disuguaglianze strutturali esistenti nel tessuto socio-economico.

Cause:

La principale causa della non disponibilità di dati strutturati sull’allocazione delle risorse per finalità di genere risiede, con elevata probabilità, in un sistema di contabilità pubblica non ancora orientato a una logica di performance e impatto sociale. I sistemi contabili tradizionali sono progettati per garantire la regolarità e la legalità della spesa, ma non per tracciarne gli effetti distributivi sulla popolazione. Manca spesso una tassonomia delle voci di bilancio (missioni, programmi, capitoli) che integri una prospettiva di genere, rendendo estremamente complesso, se non impossibile, riclassificare la spesa a posteriori. Questa lacuna non è meramente tecnica, ma riflette una cultura amministrativa in cui il bilancio è percepito come uno strumento puramente finanziario anziché come la principale leva di policy making. L’assenza di una cabina di regia politica e tecnica che promuova attivamente il gender mainstreaming nei processi di programmazione e bilancio contribuisce a mantenere uno status quo in cui la dimensione di genere non viene considerata una variabile strategica nella decisione allocativa.

Impatti:

L’impatto più diretto di un’allocazione di risorse “cieca” alla dimensione di genere è il potenziale mancato raggiungimento degli obiettivi di equità e la possibile inefficienza della spesa pubblica. Risorse ingenti potrebbero essere destinate a settori o interventi che, implicitamente, favoriscono la componente maschile della popolazione (ad esempio, grandi opere infrastrutturali con ricadute occupazionali in settori a prevalenza maschile), senza prevedere misure compensative o riequilibratrici. Ciò determina un effetto spiazzamento, dove le priorità non vengono definite sulla base di un’analisi dei bisogni differenziati della popolazione, ma su modelli di sviluppo tradizionali. Sul piano economico-sociale, questo si traduce in una mancata valorizzazione del capitale umano femminile, in un ostacolo alla partecipazione delle donne al mercato del lavoro e, in ultima analisi, in una minore crescita economica potenziale per l’intera comunità. L’impossibilità di monitorare la spesa impedisce inoltre qualsiasi forma di accountability e di apprendimento istituzionale, rendendo difficile correggere le politiche inefficaci.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un processo di “tagging” di genere per i capitoli di spesa in fase di redazione del bilancio di previsione, associando a ciascun programma un coefficiente di rilevanza di genere (es. 0=neutro, 1=sensibile, 2=specifico). Questo approccio, supportato da linee guida tecniche per i dirigenti, creerebbe l’infrastruttura dati necessaria per una valutazione sistematica e continuativa.

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

Dati e fonti:

Tipologia Impresa Aggiudicataria	Valore Economico degli Affidamenti (€)	Percentuale sul Totale Affidamenti (%)
Imprese con certificazione di parità di genere (UNI/PdR 125:2022)	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Imprese a titolarità/prevalenza femminile	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Questionario di rilevazione per il Bilancio di Genere / Ufficio Gare e Appalti

Il Gender Procurement, ovvero l’utilizzo della leva degli appalti pubblici per promuovere la parità di genere, rappresenta uno degli strumenti più potenti a disposizione di un’amministrazione pubblica per influenzare il mercato. L’analisi dei flussi finanziari diretti verso le imprese esecutrici di lavori, servizi e forniture è cruciale per comprendere se il potere d’acquisto dell’Ente stia attivamente premiando le aziende virtuose o, al contrario, stia indirettamente sostenendo modelli organizzativi che non valorizzano l’equità. L’assenza di dati specifici sul numero e sul valore degli appalti aggiudicati a imprese femminili o a quelle in possesso di certificazioni di parità di genere, come la UNI/PdR 125:2022, indica una probabile assenza di un monitoraggio strategico in questo ambito. Senza tale tracciamento, l’Ente non è in grado di valutare l’impatto del proprio ciclo di approvvigionamento sull’ecosistema imprenditoriale locale e nazionale, perdendo l’opportunità di utilizzare la spesa pubblica come catalizzatore per l’adozione di migliori pratiche di gestione delle risorse umane e di welfare aziendale nel settore privato.

Cause:

La mancata raccolta di dati sugli affidamenti in un’ottica di genere può essere attribuita a una focalizzazione quasi esclusiva dei processi di gara sui criteri economici e tecnico-qualitativi, in linea con un’interpretazione tradizionale e restrittiva del Codice dei Contratti Pubblici. Spesso, le stazioni appaltanti non considerano la promozione della parità di genere come un obiettivo integrato nel processo di procurement, ma come un’istanza esterna e separata. Può esserci una carenza di competenze specifiche all’interno degli uffici gare per definire e valutare criteri premiali legati alla parità di genere, oppure una percezione che tali criteri possano complicare le procedure o esporle a un maggior rischio di contenzioso. Inoltre, i sistemi informatici per la gestione delle gare potrebbero non prevedere campi specifici per la raccolta di informazioni relative alla composizione di genere delle imprese partecipanti o al possesso di certificazioni, rendendo l’analisi un onere manuale e dispendioso che non viene intrapreso.

Impatti:

L’impatto principale di questa inerzia è la neutralizzazione di un potente volano di cambiamento economico e sociale. L’Ente, rinunciando a orientare i propri acquisti, perde l’opportunità di generare un “indotto di parità”, ovvero di stimolare un circolo virtuoso in cui le imprese, per essere più competitive nelle gare pubbliche, sono incentivate a investire in politiche di parità di genere. Questo si traduce in un’occasione mancata per migliorare la qualità dell’occupazione nel territorio, ridurre il gender pay gap nel settore privato e promuovere culture aziendali più inclusive. Di conseguenza, il denaro pubblico potrebbe essere impiegato per acquistare beni e servizi da aziende con pratiche discriminatorie, di fatto consolidando, anziché contrastare, le disuguaglianze presenti nel mercato del lavoro. L’assenza di una politica di gender procurement indebolisce la coerenza complessiva dell’azione dell’Ente, che potrebbe promuovere la parità di genere con le proprie politiche dirette, ma contraddirla attraverso le proprie pratiche di acquisto.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre sistematicamente nei bandi di gara, per importi superiori alla soglia comunitaria, un criterio premiale specifico che assegni un punteggio tecnico incrementale (es. fino a 10 punti su 100) alle imprese che dimostrino di aver ottenuto la certificazione UNI/PdR 125:2022 o che presentino un piano dettagliato per la riduzione del divario di genere.

3.12.3 Azioni dirette

Dati e fonti:

Azione Diretta / Progetto Specifico	Numero Beneficiari/e (Uomini/Donne)	Budget Dedicato (€)
Progetti di sostegno all’imprenditoria femminile	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Interventi di contrasto alla violenza di genere	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Iniziative per la conciliazione vita-lavoro	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Questionario di rilevazione per il Bilancio di Genere / Uffici di Settore

Le azioni dirette rappresentano l’insieme di interventi, progetti e servizi esplicitamente concepiti per affrontare specifiche criticità legate alla disparità di genere. Questi interventi costituiscono la manifestazione più visibile e intenzionale della strategia di un Ente per la parità. La non disponibilità di un catalogo organico di tali azioni, completo di dati sui beneficiari disaggregati per genere e sulle risorse finanziarie dedicate, suggerisce una possibile frammentazione della programmazione o una mancanza di un sistema di monitoraggio centralizzato. Azioni quali l’erogazione di voucher per servizi di cura, il finanziamento di sportelli di ascolto, la promozione di corsi di formazione in ambito STEM per le ragazze o il sostegno a start-up femminili sono fondamentali per agire direttamente sulle cause strutturali della disuguaglianza. Senza una mappatura e una valutazione sistematica di queste iniziative, è impossibile misurarne l’impatto aggregato, comprendere quali funzionino meglio e garantire che le risorse siano allocate in modo efficace ed efficiente per massimizzare il ritorno sociale.

Cause:

La causa di questa mancanza di visione d’insieme è spesso organizzativa. Le azioni dirette di genere possono essere gestite da diversi settori dell’Ente (Servizi Sociali, Sviluppo Economico, Cultura, Istruzione) che operano per “silos”, senza un coordinamento trasversale. Ogni ufficio può portare avanti i propri progetti senza che questi vengano inseriti in un quadro strategico unitario per la parità di genere. Questa dispersione rende difficile non solo la raccolta dei dati, ma anche la creazione di sinergie tra i diversi interventi, rischiando sovrapposizioni o, al contrario, lasciando scoperte aree di bisogno cruciali. Inoltre, la progettazione di queste azioni potrebbe non essere sempre basata su un’analisi approfondita dei dati di contesto (evidence-based policy), ma piuttosto su iniziative estemporanee o sulla risposta a emergenze, limitandone l’efficacia a lungo termine e la capacità di incidere sulle strutture profonde della disuguaglianza.

Impatti:

L’impatto di una gestione frammentata delle azioni dirette è una ridotta efficacia complessiva della politica di genere dell’Ente. Senza un monitoraggio dei beneficiari, non è possibile sapere se i servizi raggiungono effettivamente i target di popolazione più vulnerabili o se vi siano barriere di accesso non considerate. Senza una chiara allocazione di budget per ciascuna azione, la sostenibilità finanziaria delle iniziative è precaria e soggetta a fluttuazioni annuali. L’assenza di una valutazione dell’impatto impedisce di apprendere dalle esperienze passate e di replicare le pratiche di successo. Questo può portare a un ciclo di progetti pilota che non vengono mai messi a sistema, con un conseguente spreco di risorse pubbliche e una percezione di inazione da parte della cittadinanza. In definitiva, l’impatto sul territorio è depotenziato: invece di una strategia organica e trasformativa, si ottiene una somma di interventi isolati con effetti limitati e non cumulativi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Piano Triennale delle Azioni Positive per la Parità di Genere”, un documento di programmazione strategica approvato dagli organi di governo che censisca tutte le azioni dirette, definisca obiettivi misurabili (KPI), assegni responsabilità e budget certi, e preveda un sistema di monitoraggio e valutazione annuale dei risultati.

PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Dati e fonti:

Indicatore di Performance	Valore Registrato	Unità di Misura
Procedure di gara con inserimento di clausole sociali e/o premialità per la parità di genere	0	Percentuale (%)
Adozione di linee guida o vademecum interni per il Gender Procurement	No	Presenza/Assenza
Fonte: Ufficio Gare e Contratti, Anno di Riferimento 2025. Dati raccolti tramite questionario interno.

L’analisi dei dati relativi all’integrazione di criteri di parità di genere nella contrattualistica pubblica dell’Ente evidenzia un’assenza totale di applicazione di tali strumenti. La percentuale di procedure di gara che includono clausole sociali, condizioni di esecuzione o criteri premiali volti a promuovere l’occupazione femminile, la parità salariale e l’adozione di misure di conciliazione vita-lavoro da parte degli operatori economici è pari a 0%. Questo dato indica che l’Ente non sta attualmente utilizzando la leva strategica del Gender Responsive Procurement, ovvero l’approvvigionamento pubblico sensibile al genere, per orientare il mercato e promuovere l’equità. Il Nuovo Codice degli Appalti (D.Lgs. 36/2023) offre un quadro normativo robusto per l’inserimento di tali clausole, in particolare attraverso gli articoli 60 (Clausole sociali del bando di gara e degli avvisi e condizioni di esecuzione) e 108, comma 7, che prevede esplicitamente criteri premiali legati al conseguimento della certificazione della parità di genere. La mancata adozione di linee guida o di un vademecum interno conferma che questa inerzia non è episodica, ma riflette una carenza sistemica e strutturale nell’approccio dell’amministrazione alla gestione degli appalti pubblici come strumento di politica attiva.

Cause:

Le cause di questa totale disapplicazione sono multifattoriali e risiedono in una combinazione di fattori culturali, organizzativi e di competenza. Primariamente, si rileva un’inerzia amministrativa e una cultura organizzativa interna ancora fortemente ancorata a una concezione tradizionale dell’appalto pubblico, visto esclusivamente come processo di acquisizione di beni e servizi al miglior prezzo, piuttosto che come strumento di implementazione di politiche pubbliche. La redazione di clausole di genere efficaci e non discriminatorie richiede competenze giuridico-amministrative specifiche, che potrebbero non essere pienamente diffuse tra i Responsabili Unici del Procedimento (RUP) e il personale dell’Ufficio Gare. La percezione di un aumento della complessità procedurale e del rischio di contenzioso può agire da forte disincentivo. Inoltre, l’assenza di un chiaro e forte indirizzo politico-strategico da parte degli organi di governo dell’Ente in materia di appalti di genere si traduce nella mancata prioritizzazione di questo obiettivo a livello dirigenziale e operativo, lasciando l’iniziativa alla sensibilità individuale dei singoli funzionari, che in assenza di direttive chiare e supporto tecnico, tendono a prediligere procedure standardizzate e consolidate.

Impatti:

Le conseguenze di tale inazione sono profonde e si manifestano su più livelli. Sul piano economico-sociale, l’Ente rinuncia a utilizzare la propria significativa capacità di spesa per incentivare l’ecosistema imprenditoriale locale ad adottare pratiche virtuose in materia di parità di genere. Ciò si traduce in un’occasione mancata per contrastare la segregazione occupazionale orizzontale e verticale nei settori economici che sono principali fornitori della pubblica amministrazione (es. edilizia, servizi di pulizia, manutenzione, ICT). Le imprese che investono in welfare aziendale, certificazioni di parità e politiche di assunzione eque non ottengono alcun vantaggio competitivo nelle gare pubbliche, il che disincentiva tali investimenti. A livello sistemico, questa prassi “gender-blind” contribuisce a perpetuare le asimmetrie esistenti nel mercato del lavoro, non fornendo alcun impulso al cambiamento. L’Ente, inoltre, si pone in una posizione di potenziale non conformità con gli obiettivi trasversali del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR), che identifica la parità di genere come una delle sue priorità strategiche, vincolando spesso l’erogazione dei fondi all’adozione di tali clausole.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un gruppo di lavoro interdipartimentale (Ufficio Gare, Ufficio Pari Opportunità, Servizi Finanziari) per redigere Linee Guida vincolanti sull’applicazione delle clausole di parità, con un target minimo del 30% delle procedure di gara di importo superiore alla soglia comunitaria entro il prossimo biennio, e prevedere formazione specifica e obbligatoria per tutti i RUP e il personale addetto alle procedure di gara.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Dati e fonti:

Indicatore di Monitoraggio	Valore Registrato	Unità di Misura
Numero di imprese aggiudicatarie in possesso della Certificazione della parità di genere (UNI/PdR 125:2022)	0	Numero
Monitoraggio del “Rapporto sulla situazione del personale” (art. 46 del D.Lgs. 198/2006)	No	Attività Svolta (Sì/No)
Fonte: Ufficio Gare e Contratti / Ufficio Personale, Anno di Riferimento 2025. Dati raccolti tramite questionario interno.

I dati raccolti confermano la passività dell’Ente nel promuovere e valorizzare le imprese che adottano sistemi di gestione per la parità di genere. Il numero di imprese aggiudicatarie che risultano in possesso della Certificazione UNI/PdR 125:2022 è pari a zero. Questo risultato è una diretta conseguenza logica di quanto emerso nel capitolo precedente: in assenza di criteri premiali specifici nei bandi di gara, il possesso di tale certificazione non costituisce un vantaggio competitivo e, pertanto, non emerge tra le caratteristiche delle imprese vincitrici. La certificazione UNI/PdR 125:2022 rappresenta lo standard nazionale per l’attestazione di un sistema di gestione aziendale volto a garantire la parità di genere, misurando indicatori quali la cultura e strategia, la governance, i processi HR, le opportunità di crescita e inclusione e la remunerazione. Inoltre, l’Ente dichiara di non effettuare alcun monitoraggio sistematico sulla presentazione del “Rapporto sulla situazione del personale”, un adempimento obbligatorio per le aziende con più di 50 dipendenti (ai sensi dell’art. 46 del D.Lgs. 198/2006), che fornisce un quadro dettagliato sulla composizione di genere del personale e sulle retribuzioni. Questa omissione rappresenta una grave lacuna non solo nella promozione dell’equità, ma anche nel controllo del rispetto di un obbligo di legge da parte dei propri fornitori.

Cause:

La causa fondamentale della totale assenza di aggiudicatari certificati risiede nella mancata implementazione di meccanismi premiali. Le stazioni appaltanti, non essendo state istruite in tal senso, non hanno tradotto la facoltà offerta dal Codice degli Appalti in una prassi operativa consolidata. La certificazione di genere ha un costo per le imprese, in termini di consulenza, audit e adeguamento dei processi interni; senza un ritorno economico tangibile, come un punteggio tecnico aggiuntivo nelle gare pubbliche, l’incentivo a intraprendere questo percorso viene meno, soprattutto per le piccole e medie imprese. Per quanto riguarda il mancato monitoraggio del Rapporto sulla situazione del personale, la causa è da ricercarsi in una frammentazione delle responsabilità e in una visione a “silos” delle funzioni amministrative. L’Ufficio Gare potrebbe considerare tale controllo come esulante dalle proprie strette competenze di gestione della procedura, attribuendolo implicitamente ad altri organi di vigilanza (es. Ispettorato del Lavoro), senza riconoscere il ruolo di “datore di lavoro indiretto” che la Pubblica Amministrazione riveste attraverso la catena di fornitura e la responsabilità etica che ne deriva.

Impatti:

L’impatto di questa politica di non intervento è significativo. In primo luogo, si invia un segnale distorsivo al mercato: l’investimento in parità di genere non è un fattore di competitività nel contesto degli appalti pubblici gestiti dall’Ente. Questo scoraggia le imprese più avanzate e non stimola le altre ad adeguarsi, rallentando la diffusione di una cultura aziendale inclusiva nel tessuto economico locale. In secondo luogo, l’Ente perde l’opportunità di selezionare fornitori che, avendo implementato sistemi di gestione certificati, offrono maggiori garanzie non solo in termini di equità, ma anche di qualità organizzativa, trasparenza e sostenibilità (fattori ESG). Le aziende certificate tendono ad avere processi più strutturati e una migliore gestione del capitale umano, che possono tradursi in una maggiore affidabilità nell’esecuzione del contratto. La mancata verifica del Rapporto sulla situazione del personale priva inoltre l’amministrazione di dati preziosi per mappare la performance di genere dei suoi principali fornitori e per orientare future strategie di procurement responsabile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre nei bandi di gara, in particolare per servizi ad alta intensità di manodopera, un criterio premiale specifico (es. fino a 10 punti sull’offerta tecnica) per le imprese in possesso della Certificazione UNI/PdR 125:2022 e rendere la presentazione del Rapporto ex art. 46 D.Lgs. 198/2006 un requisito di verifica obbligatoria in fase di esecuzione del contratto per gli aggiudicatari.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Dati e fonti:

Indicatore Economico	Valore Registrato	Unità di Misura
Valore economico complessivo degli appalti che includevano clausole/premialità di genere	0	Euro (€)
Valore economico complessivo degli appalti aggiudicati a imprese femminili	Dato non tracciato	Euro (€)
Fonte: Ufficio Ragioneria / Ufficio Gare e Contratti, Anno di Riferimento 2025. Dati raccolti tramite questionario interno.

L’analisi dell’impatto economico delle politiche di appalto dell’Ente rivela una completa neutralità di genere, che di fatto si traduce in un consolidamento dello status quo. Il valore economico complessivo degli appalti che incorporavano clausole o premialità di genere è nullo, ammontando a € 0. Questo dato, sebbene prevedibile alla luce delle analisi precedenti, quantifica in termini monetari l’inerzia dell’amministrazione. L’intera capacità di spesa dell’Ente, che rappresenta una quota rilevante dell’economia locale, è stata mobilitata senza alcuna condizionalità o incentivo legato alla parità di genere. Ancora più significativo è il secondo dato: il valore degli appalti aggiudicati a imprese femminili (ovvero quelle in cui la partecipazione e il controllo sono detenuti in maggioranza da donne) è un ‘Dato non disponibile per l’Ente‘. Questa lacuna informativa è sintomatica di un approccio “gender-blind” che non si limita alla fase di stesura dei bandi, ma pervade anche la fase di monitoraggio e rendicontazione. L’Ente, non tracciando questa informazione, non è in grado di sapere se e in che misura la sua spesa pubblica sostiene l’imprenditoria femminile, precludendosi la possibilità di definire politiche mirate e di misurarne l’efficacia.

Cause:

La causa del valore nullo degli appalti sensibili al genere è direttamente riconducibile alla mancata redazione di bandi con tali caratteristiche, come già ampiamente discusso. La causa della mancata tracciabilità degli appalti aggiudicati a imprese femminili è invece di natura tecnico-organizzativa. I sistemi informatici di gestione delle gare e della contabilità dell’Ente non sono evidentemente configurati per raccogliere e classificare gli operatori economici in base a questa caratteristica. L’anagrafica fornitori è probabilmente strutturata per registrare dati fiscali e legali standard, ma non prevede campi specifici per la qualifica di “impresa femminile” secondo la normativa vigente. Questo deficit informativo non è solo tecnico, ma riflette una mancanza di consapevolezza strategica sull’importanza di monitorare l’impatto di genere della spesa pubblica. Senza un mandato esplicito da parte della dirigenza o degli organi politici, gli uffici amministrativi non hanno l’impulso né le risorse per implementare sistemi di tracciamento più sofisticati, che richiederebbero un’integrazione con le banche dati delle Camere di Commercio o l’introduzione di autodichiarazioni in fase di accreditamento dei fornitori.

Impatti:

L’impatto principale di questa carenza di dati e di indirizzo è l’impossibilità per l’Ente di condurre un’analisi di impatto di genere della propria spesa per investimenti e acquisti. Senza dati, ogni politica a sostegno dell’imprenditoria femminile rimane confinata al livello delle mere dichiarazioni di intenti, priva di strumenti di misurazione e di obiettivi quantificabili. Il mercato locale non riceve alcun segnale che l’Ente consideri l’imprenditoria femminile un target strategico, con il rischio di perpetuare le barriere strutturali che le donne imprenditrici possono incontrare, come la difficoltà di accesso a contratti di grandi dimensioni o in settori tradizionalmente maschili. Questa cecità statistica impedisce all’Ente di rispondere in modo informato a domande cruciali: la nostra spesa sta contribuendo a diversificare l’economia locale? Stiamo involontariamente favorendo settori o tipologie di imprese a prevalenza maschile? Stiamo sfruttando appieno il potenziale economico e innovativo rappresentato dalle imprese a guida femminile? L’assenza di dati rende impossibile rispondere e, di conseguenza, agire.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare un sistema di codifica nel software di gestione della contabilità e degli appalti per tracciare sistematicamente gli affidamenti a imprese femminili e il valore degli appalti “sensibili al genere”, definendo un obiettivo di spesa (es. 5% del valore totale degli appalti di servizi e forniture) da destinare a queste categorie entro il prossimo ciclo di bilancio, in linea con le politiche di sostegno all’imprenditoria.

PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Dati e fonti:

L’analisi quantitativa e qualitativa delle politiche pubbliche in ottica di genere si fonda su una metodologia di riclassificazione della spesa corrente e in conto capitale iscritta nel bilancio dell’Ente. Il processo metodologico ha comportato l’esame analitico delle voci di spesa aggregate per Missioni e Programmi, come esposte nel Rendiconto della Gestione per l’Esercizio 2025. Per garantire una rappresentazione fedele dell’effettiva volontà di spesa dell’amministrazione, il valore di riferimento utilizzato per la classificazione è stato l’importo totale degli Impegni (I), i quali costituiscono l’obbligazione giuridicamente perfezionata e rappresentano l’allocazione di risorse più prossima all’impatto reale sul territorio. La spesa è stata successivamente categorizzata secondo il modello tripartito, universalmente riconosciuto nella letteratura sul gender budgeting: spese direttamente inerenti al genere (azioni esplicitamente mirate a promuovere la parità o a correggere squilibri), spese indirettamente inerenti o sensibili al genere (politiche generali che hanno un impatto differenziale su uomini e donne a causa dei diversi ruoli sociali ed economici), e spese neutre (esborsi che si presume non abbiano un impatto differenziato, come le funzioni generali di amministrazione o il servizio del debito).

Cause:

L’adozione di tale approccio metodologico non rappresenta un mero esercizio contabile, ma una scelta strategica e politica precisa. La classificazione tripartita consente di superare una visione riduttiva delle politiche di genere, spesso confinate a interventi settoriali e di modesta entità finanziaria, per abbracciare un paradigma di gender mainstreaming. Questa scelta implica la volontà di valutare l’impatto di genere dell’intera azione amministrativa, riconoscendo che anche le politiche apparentemente “universali” o “neutre” possono, in realtà, perpetuare o addirittura esacerbare le disuguaglianze esistenti. La focalizzazione sugli impegni di spesa, anziché sui semplici stanziamenti, è dettata da un criterio di concretezza e accountability, poiché misura le risorse che l’Ente ha effettivamente vincolato per la realizzazione di servizi e interventi. Tale metodologia permette quindi di far emergere la coerenza (o l’incoerenza) tra gli obiettivi strategici dichiarati in materia di parità di genere e l’effettiva allocazione delle risorse finanziarie, trasformando il bilancio da documento tecnico a strumento di governance politica e di trasparenza verso la cittadinanza.

Impatti:

L’applicazione rigorosa di questa metodologia ha un impatto trasformativo sulla cultura organizzativa e sui processi decisionali dell’Ente. In primo luogo, rende visibile l’invisibile, quantificando l’orientamento di genere di aree di spesa massicce come il welfare, l’istruzione e i trasporti, che costituiscono il nucleo dell’azione comunale. Ciò consente ai decisori politici e ai dirigenti di comprendere appieno le conseguenze di genere delle proprie scelte allocative e di orientare le future programmazioni in modo più consapevole ed equo. In secondo luogo, fornisce una base dati oggettiva per il monitoraggio e la valutazione delle politiche, permettendo di misurare nel tempo i progressi verso gli obiettivi di parità. A livello di governance, l’adozione di una metodologia chiara e trasparente rafforza il dialogo con gli stakeholder e la cittadinanza, promuovendo una maggiore partecipazione e controllo democratico sull’utilizzo delle risorse pubbliche. Si passa così da una logica di rendicontazione puramente finanziaria a una di rendicontazione sociale e di impatto.

💡 Best Practice Ispirazionale: Integrare la classificazione di genere direttamente nel sistema informativo contabile dell’Ente, associando a ciascun capitolo o programma di spesa un “tag di genere” (diretto, sensibile, neutro) in fase di predisposizione del bilancio di previsione. Questo automatizzerebbe il processo di analisi e lo renderebbe uno strumento di programmazione ex-ante, anziché di valutazione ex-post.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Dati e fonti:

Tipologia di Spesa	Impegno di Spesa (€)
Spese esplicitamente destinate alla riduzione delle disparità di genere	0,00 €
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025 del Comune di San Casciano in Val di Pesa.

Dall’analisi dettagliata dei documenti contabili e del Rendiconto della Gestione per l’esercizio di riferimento, non è stato possibile individuare capitoli di spesa o impegni specificamente e unicamente destinati a politiche di genere. Non emergono, pertanto, allocazioni di risorse per azioni dirette quali, a titolo esemplificativo, il finanziamento di centri antiviolenza con fondi propri dell’Ente (al di là di eventuali trasferimenti regionali o statali), campagne di sensibilizzazione sulla parità di genere, o progetti di sostegno all’imprenditoria femminile. Questa assenza non deve essere interpretata aprioristicamente come una mancanza di attenzione al tema, quanto piuttosto come l’indicatore di una scelta strategica differente, orientata a integrare la prospettiva di genere all’interno di politiche pubbliche più ampie e trasversali, secondo un approccio di gender mainstreaming. La politica dell’Ente, come si evince dall’analisi delle altre categorie di spesa, sembra privilegiare interventi strutturali su welfare e istruzione piuttosto che azioni mirate e settoriali.

Cause:

La mancanza di una spesa diretta e dedicata può essere attribuita a una pluralità di fattori interconnessi. In primo luogo, potrebbe riflettere una precisa filosofia amministrativa che considera più efficace agire sulle cause strutturali delle disuguaglianze (es. la carenza di servizi per l’infanzia che ostacola il lavoro femminile) piuttosto che su interventi sintomatici o di nicchia. In secondo luogo, i vincoli di finanza pubblica e la rigidità dei bilanci comunali, in gran parte assorbiti da spese obbligatorie o a carattere pluriennale, possono limitare la capacità di istituire nuovi capitoli di spesa dedicati. Potrebbe inoltre sussistere una logica di ottimizzazione delle risorse, per cui si preferisce canalizzare i fondi su programmi di welfare consolidati e ad alto impatto, integrandovi una sensibilità di genere, piuttosto che disperdere le risorse in molteplici piccoli interventi. Infine, non si può escludere che la cultura amministrativa e politica dell’Ente non abbia ancora pienamente maturato la necessità di rendere visibili e autonome le politiche di genere attraverso specifiche e riconoscibili linee di finanziamento.

Impatti:

L’assenza di spese dirette comporta conseguenze ambivalenti. Da un lato, il rischio principale è quello dell’invisibilità e della diluizione. Senza una linea di bilancio dedicata, le politiche di genere possono perdere di specificità, di focus e di misurabilità, rendendo più complesso per la cittadinanza e per gli stessi amministratori monitorare i progressi e attribuire responsabilità chiare. La mancanza di un budget identificabile può indebolire la percezione dell’impegno dell’Ente sul tema e ridurre la capacità di attrarre finanziamenti esterni che richiedono co-finanziamenti specifici. D’altro canto, se l’approccio di mainstreaming è implementato con efficacia, l’impatto complessivo sulla parità di genere potrebbe essere significativamente maggiore rispetto a quello ottenibile con fondi diretti ma esigui. Concentrare le risorse su asili nido e servizi sociali, come fa l’Ente, può produrre effetti strutturali e di lungo periodo sull’occupazione femminile e sulla redistribuzione del carico di cura, superando i risultati di piccoli progetti mirati.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Fondo di rotazione per l’innovazione sociale di genere” di modesta entità, finanziato con una piccola quota degli oneri di urbanizzazione o dei proventi da sanzioni amministrative. Tale fondo potrebbe finanziare progetti pilota e sperimentali proposti da associazioni o start-up del territorio, agendo da catalizzatore e rendendo visibile l’impegno dell’Ente senza appesantire la spesa corrente.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Dati e fonti:

Programma di Spesa (Missione.Programma)	Impegno di Spesa (€)
Servizi ausiliari all’istruzione (04.06)	1.572.153,38
Interventi per l’infanzia e i minori e per asili nido (12.01)	1.553.717,94
Interventi per la disabilità (12.02)	1.446.951,35
Interventi per le famiglie (12.05)	296.936,76
Istruzione prescolastica (04.01)	137.909,46
Trasporto pubblico locale (10.02)	54.996,65
Totale Spesa Sensibile al Genere	4.962.665,54
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025 del Comune di San Casciano in Val di Pesa.

La categoria delle spese sensibili al genere rappresenta il fulcro della strategia di gender mainstreaming dell’Ente, assorbendo un volume di risorse estremamente significativo, pari a quasi 5 milioni di euro. Questa macro-area include interventi che, pur essendo rivolti alla generalità della popolazione o a specifici target (infanzia, disabili, famiglie), producono un impatto differenziato e particolarmente rilevante sulla condizione femminile. Le voci più cospicue riguardano i servizi di supporto all’istruzione (mense, trasporti scolastici) e i servizi per la prima infanzia, che da soli rappresentano oltre 3,1 milioni di euro di spesa. A questi si aggiunge un robusto investimento per la disabilità, che supera 1,4 milioni di euro. Queste politiche intervengono direttamente sui principali ostacoli strutturali alla partecipazione economica e sociale delle donne, ovvero la gestione del tempo e il carico di cura, che le statistiche nazionali dimostrano gravare in modo sproporzionato sulla componente femminile della popolazione.

Cause:

L’elevata concentrazione di risorse in queste aree è la manifestazione di una chiara e consolidata priorità politica dell’amministrazione, orientata al rafforzamento del sistema di welfare locale e alla costruzione di una comunità inclusiva. Questa scelta strategica non nasce primariamente da un’esplicita agenda di genere, ma da una visione più ampia dei diritti sociali e di cittadinanza, in cui il sostegno alle famiglie, all’istruzione e alle fasce più vulnerabili è considerato un pilastro fondamentale dell’azione pubblica. Tuttavia, la consapevolezza dell’impatto di genere di tali politiche è evidente. L’investimento massiccio in asili nido e servizi scolastici risponde a una domanda sociale pressante e, al contempo, agisce come una potente leva di politica attiva del lavoro, liberando tempo, soprattutto femminile, da dedicare all’impiego, alla formazione o all’auto-imprenditorialità. La spesa per la disabilità, analogamente, socializza una parte significativa del lavoro di assistenza, alleggerendo i cosiddetti “caregiver” familiari, ruolo prevalentemente ricoperto da donne.

Impatti:

L’impatto di questa imponente allocazione di risorse è profondo e strutturale. In primo luogo, essa contribuisce a ridurre il “costo della maternità” e della cura in termini di opportunità lavorative perse, favorendo la continuità occupazionale femminile e contrastando il fenomeno delle dimissioni post-parto o del ricorso al part-time involontario. In secondo luogo, garantendo servizi educativi di qualità fin dalla prima infanzia, si investe sul capitale umano delle future generazioni e si promuove la parità di opportunità fin dai primi anni di vita. I servizi per la disabilità e il sostegno alle famiglie migliorano la qualità della vita all’interno dei nuclei, riducono lo stress e il rischio di povertà, con benefici che si estendono all’intera comunità. Il potenziamento del trasporto pubblico locale, sebbene con un importo inferiore, è cruciale per garantire autonomia e accesso a servizi e lavoro, in particolare per le donne che, a livello nazionale, risultano maggiori fruitrici dei mezzi pubblici. Complessivamente, queste politiche costruiscono un ecosistema favorevole all’equilibrio tra vita e lavoro e alla piena cittadinanza di tutti e tutte.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un “bilancio di genere partecipativo” per una quota parte delle spese sensibili. Coinvolgere le associazioni femminili, i comitati di genitori e le organizzazioni del terzo settore nella co-progettazione delle modalità di erogazione dei servizi (es. orari degli asili, percorsi del trasporto scolastico), per assicurare che rispondano in modo ancora più efficace ai bisogni reali e differenziati della popolazione.

5.4 Aree neutre

Dati e fonti:

Programma di Spesa / Voce Contabile	Impegno di Spesa / Costo (€)
Servizi istituzionali, generali e di gestione (Missione 01)	7.306.179,36
Ammortamenti e svalutazioni	3.166.092,33
Quota capitale ammortamento mutui e prestiti (50.02)	1.770.515,66
Interessi passivi e altri oneri finanziari	319.957,98
Totale Spesa Neutra Identificata	12.562.745,33
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025 e del Conto Economico del Comune di San Casciano in Val di Pesa.

La spesa classificata come “neutra” costituisce la porzione più rilevante del bilancio comunale, ammontando a oltre 12,5 milioni di euro. Questa categoria aggrega costi che, per loro natura, non sono direttamente allocabili a una specifica platea di beneficiari e si presume non abbiano un impatto differenziato per genere. Si tratta principalmente delle spese per il funzionamento della macchina amministrativa (Missione 01, che include organi istituzionali, uffici, gestione finanziaria e anagrafe), per un valore superiore a 7,3 milioni di euro. A queste si aggiungono le poste contabili non monetarie come gli ammortamenti, che riflettono il consumo del patrimonio dell’Ente, e le componenti finanziarie legate alla gestione del debito, come la restituzione delle quote capitale dei mutui e il pagamento degli interessi passivi. Sebbene definite “neutre”, è importante sottolineare che tale neutralità è solo apparente: la dimensione di queste spese determina, per sottrazione, le risorse disponibili per le politiche attive, incluse quelle sensibili al genere.

Cause:

Queste voci di spesa sono in larga parte rigide e incomprimibili nel breve periodo, in quanto rispondono a obblighi di legge, a vincoli contrattuali e alle necessità operative fondamentali per il funzionamento di qualsiasi ente pubblico. Le spese per i servizi generali sono determinate dalla struttura organizzativa dell’Ente e dal contratto collettivo nazionale del lavoro del comparto Funzioni Locali. Gli oneri finanziari, quali ammortamenti e interessi, sono la conseguenza di decisioni di investimento prese in esercizi precedenti e la loro entità dipende dal livello di indebitamento storico dell’amministrazione e dalle condizioni di mercato al momento della contrazione dei prestiti. Pertanto, la loro magnitudine non è frutto di una scelta politica discrezionale dell’esercizio in corso, ma rappresenta un’eredità gestionale e finanziaria consolidata. L’efficienza nella gestione di queste aree, tuttavia, può liberare marginalità da reinvestire in politiche sociali e di genere.

Impatti:

L’impatto principale di questa categoria di spesa è indiretto e si manifesta come costo opportunità. Un’elevata incidenza delle spese generali e degli oneri finanziari sul totale del bilancio riduce la flessibilità e la capacità di spesa discrezionale dell’amministrazione, limitando di fatto le risorse che possono essere destinate a interventi espansivi nelle aree sensibili al genere, come l’ampliamento della rete di asili nido o il potenziamento dei servizi di assistenza. Tuttavia, anche all’interno di queste spese si possono celare impatti di genere non evidenti. Ad esempio, le politiche di gestione del personale all’interno dei “servizi generali” (conciliazione, carriere, smart working) hanno un impatto diretto sulla parità di genere all’interno dell’organizzazione. Analogamente, le politiche di approvvigionamento di beni e servizi (public procurement) possono essere orientate per favorire fornitori che adottano pratiche virtuose in materia di parità, trasformando una spesa “neutra” in una leva per il cambiamento.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adottare un approccio di “Gender-Responsive Public Procurement” per l’acquisto di beni e servizi relativi ai servizi generali. Introdurre nei bandi di gara criteri premianti (punteggi tecnici aggiuntivi) per le imprese fornitrici che siano in possesso della certificazione per la parità di genere (UNI/PdR 125:2022) o che si impegnino in piani specifici per l’assunzione e la valorizzazione del personale femminile.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

L’analisi condotta attraverso il presente Bilancio di Genere trascende la mera funzione di rendicontazione ex-post per configurarsi quale strumento diagnostico e, soprattutto, prognostico per le politiche dell’Ente. Le evidenze emerse, dai divari nel mercato del lavoro alla diseguale distribuzione del carico di cura, fino alle dinamiche interne alla macchina amministrativa, non rappresentano un punto di arrivo, ma la base empirica su cui edificare un’architettura strategica di intervento per il prossimo triennio. Questo documento intende superare l’approccio settoriale e frammentato, proponendo un Piano di Miglioramento organico che agisce su leve integrate: il capitale umano interno, il sistema di welfare territoriale, lo sviluppo economico e gli strumenti di spesa pubblica. Le azioni proposte, derivate da un’attenta valutazione delle criticità e dall’individuazione di pratiche virtuose, sono state aggregate in quattro Assi strategici prioritari, ciascuno dotato di obiettivi di performance misurabili e indicatori chiave (KPI), al fine di trasformare l’impegno programmatico in un processo di cambiamento tangibile, monitorabile e responsabile verso la comunità amministrata.

Asse 1: Governance Interna e Valorizzazione del Capitale Umano dell’Ente

Obiettivo di Performance: Riorientare i processi di gestione delle risorse umane in ottica di genere, promuovendo una cultura organizzativa inclusiva e rimuovendo le barriere strutturali alla progressione di carriera femminile.

Sintesi dei Divari rilevati: Presenza di fenomeni di segregazione orizzontale e verticale all’interno della struttura amministrativa, con una sottorappresentazione femminile nelle posizioni apicali e una cultura organizzativa non ancora pienamente orientata alla valorizzazione delle differenze e al superamento dei bias inconsci.

Intervento Operativo Suggerito: Avviare un processo partecipato per la redazione del primo Piano per l’Uguaglianza di Genere (Gender Equality Plan – GEP), in linea con gli standard europei, che includa un’analisi di contesto approfondita, obiettivi quantitativi misurabili, azioni concrete (come la formazione obbligatoria sui bias cognitivi per tutto il personale), l’allocazione di un budget dedicato e l’istituzione di un sistema di monitoraggio permanente.

KPI di Monitoraggio Triennale: Adozione del primo Gender Equality Plan (GEP) entro 18 mesi e raggiungimento di almeno il 70% degli indicatori di risultato definiti nel piano stesso entro la fine del triennio.
Asse 2: Sviluppo Economico, Occupazione e Imprenditoria Femminile

Obiettivo di Performance: Promuovere la partecipazione qualificata delle donne al mercato del lavoro e sostenere la creazione e il consolidamento di imprese a guida femminile nel tessuto economico locale.

Sintesi dei Divari rilevati: Persistenza di un differenziale nel tasso di occupazione femminile, concentrazione delle donne in settori a minor valore aggiunto e documentate difficoltà di accesso al credito e alle reti di business per le nuove imprenditrici.

Intervento Operativo Suggerito: Promozione di un “Patto Territoriale per l’Occupazione e l’Imprenditoria Femminile” che unisca attori pubblici e privati. Il patto dovrà prevedere misure concrete quali: incentivi economici alle imprese che adottano modelli di lavoro flessibile e ottengono certificazioni di parità di genere (UNI/PdR 125:2022); l’istituzione di un fondo di garanzia comunale per facilitare l’accesso al credito per le imprenditrici, con un focus sui settori innovativi (STEM, green economy, digitale); e il potenziamento sinergico della rete di servizi per l’infanzia e la non autosufficienza.

KPI di Monitoraggio Triennale: Aumento del 5% del numero di imprese femminili attive sul territorio comunale e stipula di accordi con almeno 10 aziende locali per l’adozione di piani di welfare aziendale sensibili al genere.
Asse 3: Potenziamento del Welfare Territoriale e della Conciliazione Vita-Lavoro

Obiettivo di Performance: Rafforzare il sistema dei servizi pubblici per ridurre il carico di cura, prevalentemente femminile, e promuovere un’equa condivisione delle responsabilità familiari e professionali.

Sintesi dei Divari rilevati: Insufficiente copertura dei servizi educativi per la prima infanzia rispetto alla domanda potenziale, con conseguenti liste d’attesa che impattano negativamente sulla partecipazione femminile al mercato del lavoro e costituiscono una barriera alla libertà di scelta delle famiglie.

Intervento Operativo Suggerito: Sviluppare un sistema integrato pubblico-privato accreditato per i servizi all’infanzia, istituendo un “voucher servizio infanzia” comunale destinato alle famiglie in lista d’attesa, spendibile presso strutture private convenzionate che garantiscano standard qualitativi definiti dall’Ente. Parallelamente, avviare un percorso di co-progettazione con il Terzo Settore per la creazione di servizi innovativi e flessibili (es. micro-nidi di quartiere, tate di condominio) per rispondere a bisogni differenziati.

KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del 50% del numero di nuclei familiari in lista d’attesa per i servizi alla prima infanzia e raggiungimento di un tasso di copertura del 33% sulla popolazione 0-3 anni, in linea con gli obiettivi europei.
Asse 4: Leve Finanziarie e Appalti Pubblici come Strumenti di Parità

Obiettivo di Performance: Integrare sistematicamente la prospettiva di genere nel ciclo degli appalti pubblici (Gender-Responsive Public Procurement), utilizzando la spesa dell’Ente come leva strategica per promuovere la parità nel mercato del lavoro e tra le imprese fornitrici.

Sintesi dei Divari rilevati: Utilizzo ancora sporadico e non sistematizzato delle clausole sociali e dei criteri premianti relativi alla parità di genere nelle procedure di gara, con una conseguente perdita di potenziale impatto delle politiche di spesa dell’Ente sull’ecosistema economico e sociale.

Intervento Operativo Suggerito: Istituire un gruppo di lavoro interdipartimentale (Ufficio Gare, Ufficio Pari Opportunità, Servizi Finanziari) con il mandato di redigere Linee Guida vincolanti sull’applicazione delle clausole di parità. Tali linee guida dovranno fissare un target minimo di applicazione, ad esempio al 30% delle procedure di gara di importo superiore alla soglia comunitaria entro il prossimo biennio, e dovranno essere supportate da un programma di formazione specifica e obbligatoria per tutti i Responsabili Unici del Procedimento (RUP) e il personale addetto alle stazioni appaltanti.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di procedure di gara (per servizi e forniture sopra soglia comunitaria) che includono clausole di parità o criteri premianti di genere, con un target del 40% al termine del triennio.

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Premessa

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Finalità e riferimenti normativi

Riferimenti normativi e di applicazione

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La lettura del dato

Perimetro di analisi e fonti

Fonti interne

Fonti esterne

Periodicità e serie storica

Metodo di riclassificazione della spesa

Classificazione tripartita

Sistema di indicatori

Indicatori qualitativi

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

Collegamento con la programmazione

Raccolta dati su piattaforma digitale

Flusso di compilazione

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

2.2 Istruzione e Capitale Umano

2.3 Mercato del Lavoro e Imprenditoria

2.4 Condizione Economica e Sociale

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

2.9 Cultura, sport e tempo libero

PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE

3.1 Governance dell’Ente

3.2 La struttura amministrativa

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

3.4 Inquadramento contrattuale

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

3.6 Cultura organizzativa e strategia per la parità di genere

3.7 Governance interna e presidio delle politiche di genere

3.8 Politiche e processi di gestione delle risorse umane

3.9 Opportunità di crescita e presenza delle donne in posizioni apicali e dirigenziali

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE

3.12.1 Allocazione delle risorse

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

3.12.3 Azioni dirette

PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

5.4 Aree neutre

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Asse 1: Governance Interna e Valorizzazione del Capitale Umano dell’Ente

Asse 2: Sviluppo Economico, Occupazione e Imprenditoria Femminile

Asse 3: Potenziamento del Welfare Territoriale e della Conciliazione Vita-Lavoro

Asse 4: Leve Finanziarie e Appalti Pubblici come Strumenti di Parità