Bilancio di
Genere

Comune di Non specificato

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 22/07/2026 09:56

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL'ENTE
PARTE 2B — LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE INCLUSIVA
PARTE 3 — APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE 4 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

Il presente Bilancio di Genere si configura come un documento di programmazione strategica che supera la tradizionale dimensione contabile, elevandosi a strumento di lettura critica dell’azione amministrativa. In coerenza con il dettato costituzionale di cui all’art. 3, che sancisce l’uguaglianza sostanziale dei cittadini, e in piena adesione agli obiettivi dell’Agenda 2030 ONU, con particolare riferimento all’Obiettivo 5 (Parità di Genere), l’Ente ha inteso adottare una lente analitica capace di disaggregare le politiche pubbliche per genere. Tale operazione si inserisce nel quadro normativo definito dal D.Lgs. 198/2006 (Codice delle Pari Opportunità) e dalle Linee Guida della Direttiva PCM, recependo la necessità di una pubblica amministrazione che non si limiti a una neutralità formale, spesso celante asimmetrie di potere e opportunità, ma che persegua attivamente l’equità.

1.1 Metodologia adottata

La metodologia alla base del presente documento si fonda sull’approccio del gender mainstreaming, inteso come integrazione della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di vita delle politiche comunali: dall’ideazione alla pianificazione, fino alla valutazione degli impatti. L’analisi è stata strutturata attraverso due macro-aree integrate. In primo luogo, un’analisi di contesto che ha incrociato dati socio-demografici, indicatori del mercato del lavoro e statistiche sul welfare locale per comprendere le reali condizioni di vita delle cittadine e dei cittadini. In secondo luogo, una riclassificazione contabile della spesa, che ha permesso di mappare il bilancio comunale distinguendo tra spese direttamente inerenti (progetti finalizzati alla parità), indirettamente sensibili (servizi a forte impatto di genere, come istruzione e cura) e spese neutre. Questo rigore metodologico permette di superare la percezione della spesa come “genere-indifferente”, evidenziando come ogni euro speso abbia una ricaduta differente in termini di benessere e opportunità per donne e uomini.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

Finalità e riferimenti normativi

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Indicatore	2025 (%)	2024 (%)	2023 (%)
Popolazione Femminile	51.67	51.62	51.70
Popolazione Maschile	48.33	48.38	48.30

Fonte: Elaborazione su dati ISTAT. L’analisi demografica del Comune evidenzia una stabilità strutturale nella composizione per genere, con una prevalenza costante della componente femminile che si attesta mediamente al 51.66% nel triennio considerato. Tale dato, sebbene apparentemente statico, riflette una dinamica di fondo caratterizzata da un indice di vecchiaia pari a 96.26 nel 2025, in lieve flessione rispetto al 96.79 del 2024. Il saldo naturale, analizzato attraverso il confronto tra nati e morti (rispettivamente 25 nati e 74 decessi nel 2024), mostra una contrazione demografica compensata parzialmente dai flussi migratori, con 206 ingressi a fronte di 135 uscite. La struttura dei nuclei familiari conferma un consolidamento delle forme di convivenza, con le coppie conviventi che rappresentano un pilastro della composizione sociale, affiancate da una quota di famiglie monogenitoriali pari a 10 unità, dato che richiede una lettura attenta in termini di bisogni di conciliazione.

Le cause di tale scenario sono da ricercarsi in un complesso intreccio tra invecchiamento fisiologico della popolazione e trasformazione dei modelli familiari. La bassa natalità, con soli 25 nati nell’ultimo anno rilevato, è il riflesso diretto di una precarietà economica che scoraggia la genitorialità e di un sistema di welfare che, nonostante gli sforzi, fatica a sostenere le giovani coppie. La predominanza delle famiglie unipersonali (31 nel 2020) suggerisce inoltre un cambiamento nel ciclo di vita degli individui, con una maggiore tendenza alla solitudine nelle fasce d’età avanzate, dove la componente femminile risulta maggiormente esposta, come dimostrato dal numero di donne vedove (386 nel 2025) rispetto alla controparte maschile (79). Questi fattori culturali, uniti a una mobilità residenziale in positivo, delineano un Comune che funge da centro di attrazione, ma che necessita di politiche abitative e sociali specifiche per le diverse fasce di età.

Gli impatti di questa configurazione demografica sulla vita quotidiana e sulla programmazione pubblica sono significativi. La prevalenza di una popolazione anziana impone una riorganizzazione dei servizi di cura e assistenza domiciliare, con un carico di lavoro che, storicamente e statisticamente, ricade in misura sproporzionata sulle donne, limitandone le opportunità di partecipazione attiva al mercato del lavoro. La fragilità delle famiglie monogenitoriali, che costituiscono una fetta non trascurabile della cittadinanza, implica la necessità di implementare forme di sostegno economico diretto e servizi di supporto all’infanzia capillari. In assenza di politiche mirate, il rischio è l’incremento di fenomeni di isolamento sociale e l’acuirsi della povertà di tempo, specialmente per le donne che si trovano a gestire il “doppio carico” lavorativo e assistenziale, con conseguenze dirette sul benessere psicofisico e sulla stabilità economica del nucleo familiare.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Patti di Comunità per la Cura”, un modello europeo basato sulla co-progettazione tra Ente locale, terzo settore e reti di vicinato per la gestione condivisa dei servizi di cura (anziani e infanzia), riducendo il carico individuale sulle famiglie e favorendo la socializzazione intergenerazionale.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di Studio (Donne)	2024 (n.)	2023 (n.)	2022 (n.)
Laureate	133	135	128
Post-laurea	304	281	251
Diplomate	942	933	934

Fonte: Elaborazione su dati ISTAT. L’analisi del capitale umano nel Comune rivela un trend di crescita costante nell’istruzione avanzata della popolazione femminile. Nel 2024, le donne in possesso di titoli post-laurea hanno raggiunto quota 304, segnando un incremento significativo rispetto alle 251 unità registrate due anni prima. Parallelamente, il numero di donne diplomate si mantiene stabile intorno a 942, evidenziando una solida base formativa. Al contrario, si osserva una persistenza di quote di popolazione con titoli primari, con 458 donne in possesso di licenza elementare. Il divario di genere nei titoli accademici appare meno marcato rispetto al passato, sebbene il numero di uomini laureati (108 nel 2024) rimanga inferiore rispetto a quello delle donne, suggerendo una maggiore propensione femminile al completamento dei percorsi accademici di secondo livello.

Le cause di questo divario formativo risiedono in una stratificazione storica degli orientamenti educativi e in una crescente valorizzazione delle competenze specialistiche nel mercato del lavoro locale. La maggiore scolarizzazione femminile è spesso una risposta strategica alla necessità di competere in un mercato del lavoro che richiede standard di qualificazione sempre più elevati per superare le barriere d’ingresso. Tuttavia, la presenza di una quota di popolazione ancora legata a titoli di studio di base (91 donne senza titolo nel 2024) riflette un retaggio di disuguaglianza generazionale, dove le fasce di popolazione più anziana non hanno beneficiato delle riforme scolastiche degli ultimi decenni. La segregazione formativa, sebbene in diminuzione, continua a essere alimentata da stereotipi di genere che ancora influenzano la scelta dei percorsi di studio, spingendo le donne verso le scienze umanistiche e gli uomini verso le discipline STEM.

Gli impatti di questa distribuzione del capitale umano sono diretti sulla capacità di innovazione e sulla resilienza del territorio. Una popolazione femminile altamente istruita rappresenta una risorsa strategica per lo sviluppo economico del Comune, tuttavia, se tale istruzione non trova sbocco in posizioni apicali o in settori ad alto valore aggiunto, si genera il fenomeno del “sovra-istruzione”, che comporta frustrazione professionale e spreco di potenziale economico. La disparità nei livelli di istruzione tra generazioni diverse crea inoltre una frattura digitale e informativa, che penalizza maggiormente le donne anziane nell’accesso ai servizi pubblici digitalizzati. È fondamentale che l’Ente promuova politiche di apprendimento permanente (lifelong learning) per colmare i divari formativi, specialmente per le donne che, a causa di carichi di cura, hanno subito interruzioni nei percorsi di aggiornamento professionale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di programmi comunali di “Mentoring Digitale Intergenerazionale”, in cui giovani laureate supportano le donne senior nell’acquisizione di competenze digitali, favorendo l’inclusione sociale e riducendo il divario di genere nell’accesso alle nuove tecnologie.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Stato Occupazionale	2024 (n.)	2023 (n.)	2022 (n.)
Donne Occupate	1088	1050	1043
Donne Disoccupate	72	90	82
Donne Inattive	157	168	154

Fonte: Elaborazione su dati ISTAT. Il mercato del lavoro comunale mostra una tenuta dell’occupazione femminile, che nel 2024 ha toccato quota 1088, a fronte di un tasso di occupazione femminile del 82.63%. Tuttavia, il confronto con il tasso di occupazione maschile, pari al 86.62%, evidenzia un gap persistente. Il dato sulla disoccupazione femminile, sceso a 72 unità nell’ultimo anno, suggerisce un miglioramento, ma occorre considerare le 157 donne inattive, un numero che riflette le difficoltà strutturali di reinserimento. L’analisi per ATECO mostra una concentrazione delle lavoratrici nei settori dei servizi e dell’assistenza, confermando una segregazione orizzontale che limita la diversificazione professionale. La precarizzazione rimane un tema critico, con una significativa fetta di occupazione femminile ancora legata a contratti a tempo determinato o part-time.

Le cause di tale dinamica sono da ricercarsi nella rigida divisione dei ruoli di genere che ancora permea il tessuto socio-economico locale. La conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro rimane il principale ostacolo per la piena partecipazione femminile, costringendo molte donne a ripiegare su occupazioni part-time, spesso involontarie, per gestire la cura dei figli o dei familiari anziani. L’imprenditoria femminile, pur presente, sconta una minore capitalizzazione iniziale e una maggiore difficoltà nell’accesso al credito rispetto alle imprese a conduzione maschile. Inoltre, la segregazione settoriale nei settori ATECO (con una forte presenza nei servizi alla persona e una scarsa incidenza in settori ad alta tecnologia o industriali) limita le prospettive di carriera e il potenziale di crescita salariale, contribuendo a mantenere alto il rischio di vulnerabilità economica in caso di crisi del settore di riferimento.

Gli impatti sulla cittadinanza sono molteplici: la disparità nell’accesso a posizioni di rilievo e la frammentazione contrattuale portano a una minore autonomia finanziaria delle donne, rendendole più vulnerabili in situazioni di rottura dei legami familiari. La carenza di servizi di welfare aziendale e pubblico adeguati, unita a una cultura del lavoro che privilegia la presenza fisica rispetto agli obiettivi, disincentiva l’ingresso delle giovani donne in settori innovativi. Questa situazione si traduce in una perdita netta di PIL per il territorio, poiché il mancato pieno utilizzo delle competenze femminili impedisce una crescita economica sostenibile e inclusiva. È necessario che l’Amministrazione promuova azioni di supporto all’imprenditoria femminile, incentivi alla contrattazione di secondo livello e politiche attive del lavoro che premino la flessibilità organizzativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Distretto per l’Imprenditoria Femminile”, che offra spazi di co-working con servizi di custodia infanzia integrati, facilitazioni nell’accesso al credito tramite fondi di garanzia comunali e percorsi di formazione manageriale specifica per le start-up a guida femminile.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	2023	2022	2021
Reddito medio pro capite (€)	17189.02	16327.87	15451.35
Contribuenti reddito < 10.000€ (n.)	887	948	981

Fonte: Elaborazione su dati ISTAT e dati comunali. L’analisi della condizione economica mostra una crescita del reddito medio pro capite, passato da 15451.35 € nel 2021 a 17189.02 € nel 2023. Parallelamente, si registra una diminuzione del numero di contribuenti con reddito inferiore ai 10.000 €, sceso a 887 unità nell’ultimo anno. Il PIL provinciale pro capite, riferito all’area di Lucca, ha mostrato un andamento positivo, raggiungendo i 36422.25 € nel 2023. Nonostante questi indicatori macroeconomici in miglioramento, la vulnerabilità sociale resta un tema centrale: la presenza di disabilità, con 456 donne e 789 uomini disabili nel 2022, richiede una spesa sociale (espressa in migliaia di euro) che l’Ente deve mirare a rendere sempre più efficace e inclusiva, garantendo equità nell’accesso alle risorse.

Le cause della vulnerabilità economica sono da rintracciare nella struttura del mercato del lavoro, caratterizzata da una forte incidenza di bassi salari e dalla persistenza di disuguaglianze di genere che si riflettono nel lungo periodo. Le donne, a causa delle interruzioni di carriera e della minore incidenza di posizioni apicali, accumulano pensioni e redditi inferiori, aumentando il rischio di povertà in età avanzata. La disabilità, inoltre, rappresenta un fattore aggravante che incide pesantemente sulle finanze familiari, in particolare quando i servizi di supporto pubblico non sono sufficienti a coprire il fabbisogno reale. La concentrazione di redditi bassi in specifiche aree del territorio segnala la necessità di un’azione di contrasto alla povertà che non sia solo monetaria, ma che intervenga sulle cause strutturali dell’esclusione sociale, favorendo l’accesso ai servizi essenziali.

Gli impatti sulla qualità della vita della cittadinanza sono diretti: una parte significativa della popolazione vive in una condizione di precarietà economica che limita l’accesso a consumi culturali, sportivi e, nei casi più gravi, sanitari. La vulnerabilità economica delle donne, in particolare, si traduce spesso in una minore capacità di autodeterminazione e in una maggiore esposizione a situazioni di dipendenza. Per l’Ente, la sfida è quella di ottimizzare l’allocazione delle risorse (migliaia di euro) destinate al welfare, passando da una logica di pura assistenza a una di empowerment, che valorizzi le capacità individuali e favorisca l’inclusione lavorativa delle persone più fragili. La pianificazione finanziaria del Comune deve quindi essere sensibile al genere, garantendo che le risorse siano distribuite in modo da ridurre attivamente le disparità esistenti tra uomini e donne.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Bilanci di Genere Partecipati”, dove una quota del budget comunale per il welfare viene definita attraverso tavoli di confronto con le associazioni del terzo settore e le rappresentanze femminili, garantendo che la spesa pubblica risponda ai bisogni reali di cura e inclusione del territorio.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Dati: Il sistema integrato di educazione e istruzione 0-6 anni del Comune si compone di 2 asili nido comunali, 1 asilo nido privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. L’indice di copertura dei servizi è pari al 36,5%, a fronte di un utilizzo effettivo del 98,5%, che testimonia una saturazione quasi totale dell’offerta. Tuttavia, la pressione sulla domanda rimane elevata, con una percentuale di liste di attesa del 14,2%.

Cause: L’elevato tasso di utilizzo, prossimo alla saturazione, indica una domanda strutturale che eccede l’offerta pubblica. La persistenza di liste di attesa al 14,2% riflette una cronica carenza di posti, che costringe le famiglie – e in particolare le madri – a ripiegare su soluzioni private o informali, spesso più onerose o meno garantite in termini pedagogici.

Impatti: Lo squilibrio tra domanda e offerta agisce come un moltiplicatore delle disuguaglianze. Laddove il servizio pubblico non riesce a coprire il fabbisogno, il carico della cura ricade prevalentemente sulle donne, limitandone le prospettive di partecipazione al mercato del lavoro e alimentando il fenomeno dell’inattività femminile. La carenza di posti si traduce in un “costo opportunità” che le donne pagano attraverso la riduzione dell’orario lavorativo o l’uscita dal mercato del lavoro.

💡 Best Practice: Si raccomanda l’implementazione di un piano di ampliamento dell’offerta tramite la riqualificazione degli spazi esistenti e il potenziamento del sistema di convenzionamento, finalizzato a ridurre la lista di attesa al di sotto del 5% nel prossimo triennio, garantendo così una reale conciliazione vita-lavoro.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Dati: L’analisi dell’accesso ai benefici sociali disaggregato per genere evidenzia una prevalenza femminile, con un indice di 64% di beneficiarie donne. La spesa sociale complessiva destinata a tali interventi ammonta a 152.000 euro, mentre le risorse specificamente dedicate all’inclusione e al sostegno alle persone con disabilità si attestano su un valore di 28.000 euro.

Cause: La prevalenza femminile nell’accesso ai benefici sociali è sintomatica di una maggiore vulnerabilità economica delle donne, spesso legate a percorsi lavorativi frammentati o a carichi di cura che ne limitano l’indipendenza finanziaria. La spesa di 152.000 euro rappresenta un impegno significativo, ma la sua distribuzione deve essere analizzata alla luce dell’aumento delle nuove povertà che colpiscono prevalentemente i nuclei monogenitoriali femminili.

Impatti: Il sistema di welfare comunale funge da rete di salvataggio essenziale, ma rischia di cristallizzare una condizione di dipendenza se non accompagnato da politiche di inserimento lavorativo. La spesa di 28.000 euro per la disabilità, sebbene focalizzata, deve considerare che, in molti casi, è la componente femminile del nucleo familiare a farsi carico dell’assistenza, subendo un doppio svantaggio sociale ed economico.

💡 Best Practice: È necessario avviare una revisione delle politiche di erogazione dei benefici sociali, trasformando i contributi a pioggia in percorsi di “welfare generativo” che promuovano l’autonomia economica delle beneficiarie, favorendo il reinserimento professionale.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Dati: Il sistema di mobilità e l’utilizzo dei trasporti pubblici, elemento cruciale per la conciliazione, registra un indice di 62% riferito all’utenza femminile. Gli indicatori relativi all’accessibilità temporale dei servizi si fermano a 38, mentre i servizi specifici di supporto alla conciliazione sono limitati a un valore di 6.

Cause: L’elevato ricorso delle donne al trasporto pubblico (62%) non è solo una scelta di mobilità sostenibile, ma una necessità legata alla gestione dei tempi di vita (“logistica quotidiana”): il tragitto casa-lavoro-scuola-servizi richiede un’infrastruttura di trasporto capillare che, se non adeguatamente sincronizzata, penalizza chi deve gestire i tempi di cura.

Impatti: Una rete di trasporto non ottimizzata per le esigenze di cura crea un “gap di accessibilità” che allunga i tempi di spostamento delle donne, riducendo il tempo a disposizione per il riposo o per la formazione. L’inefficienza di una sincronizzazione tra orari di lavoro e orari di trasporto pubblico agisce come un freno invisibile alla produttività e al benessere psicofisico della cittadina.

💡 Best Practice: Si propone la creazione di un “Tavolo sulla Mobilità di Genere” che integri gli orari del trasporto pubblico con gli orari di apertura dei servizi educativi e sanitari, ottimizzando le frequenze nelle ore di punta per le necessità di cura (fasce 07:30-09:00 e 16:00-18:00).

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Dati: L’Ente registra un indice di 100 nell’accesso delle donne ai servizi di supporto e nel coordinamento istituzionale, a fronte di un indice di 40 relativo alle azioni sistemiche di prevenzione.

Cause: Sebbene la risposta all’emergenza (l’accesso ai servizi) sia pienamente strutturata (100), la fase di prevenzione (40) appare ancora sottodimensionata. La prevenzione richiede un investimento culturale e formativo che va oltre la gestione del caso critico, richiedendo un coinvolgimento trasversale di scuole, associazioni e forze dell’ordine.

Impatti: Il divario tra la capacità di accoglienza (100) e la capacità di prevenzione (40) indica un sistema che cura gli effetti ma fatica a incidere sulle cause strutturali della violenza. Questo squilibrio può generare una percezione di insicurezza diffusa e una scarsa consapevolezza dei segnali premonitori di abuso nel tessuto sociale.

💡 Best Practice: Rafforzare il budget dedicato alle campagne di sensibilizzazione nelle scuole e nei luoghi di aggregazione, elevando l’indice di prevenzione verso l’80 nel prossimo biennio, attraverso protocolli di rete che coinvolgano attivamente il tessuto associativo locale.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Dati: La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive si attesta su un valore di 59%, mentre l’equilibrio di genere nella fruizione delle attività è pari a 18. Le iniziative promosse dall’Ente specificamente orientate alla parità di genere raggiungono un indice di 15.

Cause: La partecipazione femminile (59%) dimostra un forte interesse delle donne verso l’offerta culturale e sportiva del territorio. Tuttavia, il basso indice di equilibrio nella fruizione (18) suggerisce che, pur essendo presenti, le donne spesso fruiscono di attività segregate per genere o che non promuovono una reale inclusività trasversale.

Impatti: Una programmazione culturale e sportiva che non integra attivamente la prospettiva di genere rischia di riprodurre stereotipi. Sebbene la partecipazione sia alta, la mancanza di politiche di parità negli eventi limita il potenziale trasformativo della cultura come veicolo di cambiamento sociale.

💡 Best Practice: Implementare criteri di “genere” nella programmazione delle stagioni culturali e sportive, garantendo che almeno il 50% degli eventi presenti una rappresentazione equilibrata e promuovendo rassegne che sfidino attivamente gli stereotipi di genere nella pratica sportiva e nell’espressione artistica.

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

L’analisi della governance politica del Comune evidenzia un livello di rappresentanza di genere bilanciato, riflettendo un impegno istituzionale verso la parità nelle cariche elettive. Secondo i dati rilevati, la Giunta comunale presenta una composizione paritetica al 50%, mentre il Consiglio comunale registra una presenza femminile pari al 44%. Parallelamente, le commissioni consiliari mantengono una partecipazione femminile del 42%. Complessivamente, la presenza di donne negli organi politici si attesta al 46%. Tali indicatori, estratti dai database interni dell’Ente, delineano un quadro di sostanziale equilibrio, in linea con gli obiettivi di rappresentanza democratica inclusiva.

Organo	Percentuale femminile (%)
Giunta	50
Consiglio Comunale	44
Commissioni	42
Totale Organi Politici	46

Le cause di tale equilibrio vanno ricercate in una combinazione di fattori normativi e di consapevolezza politica. L’applicazione rigorosa delle normative sulle “quote di genere” nelle liste elettorali ha agito come volano necessario, ma non sufficiente, supportato da una crescente sensibilità dei partiti locali verso la valorizzazione dei talenti femminili. La presenza di una struttura politica bilanciata non è solo un atto formale, ma il risultato di una cultura politica che ha iniziato a considerare la diversità di genere come un asset strategico per la rappresentatività territoriale e la qualità del dibattito pubblico.

Gli impatti di questa composizione sono tangibili nel processo decisionale: una governance paritaria tende a produrre politiche pubbliche più attente alle esigenze trasversali della cittadinanza, con una maggiore propensione a integrare la prospettiva di genere nel ciclo di programmazione finanziaria. Tuttavia, la sfida futura risiede nel superamento della mera presenza numerica a favore di un’effettiva influenza decisionale, garantendo che le donne negli organi politici ricoprano deleghe strategiche e di spesa, evitando il rischio di una marginalizzazione in deleghe tradizionalmente percepite come “di cura” o “sociali”.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un osservatorio permanente sulla rappresentanza politica che monitori non solo l’accesso, ma l’impatto reale delle delibere di giunta in un’ottica di genere.

3.2 La struttura amministrativa

L’amministrazione comunale mostra una prevalenza significativa di personale femminile, con una quota del 68% sul totale dei dipendenti. Tale dato, derivante dai report dell’Ufficio Personale, fotografa una struttura a forte trazione femminile. Tuttavia, tale dato si contrappone a una presenza femminile nelle posizioni apicali (dirigenziali) ferma al 33%. Si rileva inoltre una presenza di personale con disabilità pari al 6,5%, con una criticità evidente: lo 0% di tali figure occupa posizioni apicali. Infine, le partecipate dell’Ente mostrano una presenza femminile nelle presidenze e nei CDA pari al 25%.

Indicatore	Percentuale (%)
Presenza femminile totale	68
Donne in posizioni apicali	33
Personale con disabilità	6,5
Donne in CDA partecipate	25

Le cause di questa discrepanza tra base occupazionale e vertici risiedono nel fenomeno del “soffitto di cristallo”. Sebbene il settore pubblico sia una delle principali vie di occupazione femminile, la progressione verso i ruoli di comando è spesso ostacolata da bias culturali che associano la leadership a modelli maschili, nonché da una distribuzione dei carichi di cura che penalizza le donne proprio nelle fasi della carriera in cui si accede alla dirigenza. La mancanza di personale con disabilità in ruoli apicali suggerisce inoltre barriere strutturali e culturali nel sistema di valorizzazione del merito.

L’impatto di questa struttura è una potenziale asimmetria tra la base operativa — che possiede una profonda conoscenza dei bisogni dei cittadini — e il vertice decisionale, che potrebbe mancare di una rappresentanza diversificata. Questa “geometria variabile” richiede un intervento mirato sui percorsi di carriera, affinché la forte presenza femminile non resti confinata nei ruoli esecutivi, ma diventi un serbatoio di competenze per la dirigenza pubblica, promuovendo un modello di leadership basato sull’inclusione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di programmi di “mentoring al femminile” per preparare le posizioni organizzative ai concorsi per la dirigenza.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

La fotografia dell’organico comunale, desunta dai dati di organico 2026, conferma una marcata femminilizzazione del settore pubblico locale, con il 68% di dipendenti donne. Un dato di particolare rilievo è il coinvolgimento delle donne in posizioni di responsabilità nelle unità organizzative, che raggiunge il 52%, mentre la prima linea di riporto al vertice vede una presenza femminile del 45%. Infine, le donne con deleghe di spesa e responsabilità di budget rappresentano il 40% del totale. Questi dati indicano un’avanzata significativa delle donne verso ruoli di media responsabilità, pur mantenendo un gap nei ruoli di vertice assoluto.

Categoria	Percentuale (%)
Organico totale femminile	68
Responsabili unità organizzative	52
Prima linea di riporto	45
Responsabili di budget/spesa	40

La causa di questa distribuzione è legata alla natura dei percorsi di carriera nella PA, dove le competenze tecniche e gestionali di livello intermedio sono sempre più appannaggio femminile. Tuttavia, la soglia del 40-50% in ruoli di budget indica che, sebbene le donne gestiscano risorse, esse sono spesso relegate a settori amministrativi o sociali, meno impattanti sulle strategie di investimento macroeconomico dell’Ente. Il sistema di selezione e progressione, pur essendo formalmente neutro, sconta il peso di una cultura organizzativa che fatica a riconoscere la leadership femminile come “naturale” in ambiti tecnici o di alta direzione.

L’impatto positivo di questa distribuzione è una maggiore efficienza nella gestione dei processi amministrativi quotidiani e una sensibilità diffusa verso le tematiche di welfare interno. La sfida è quella di trasformare questa presenza capillare in un potere decisionale strategico. È necessario che l’Ente investa in politiche di valorizzazione che non si limitino a contare le presenze, ma che promuovano una reale equità nelle opportunità di carriera, garantendo che il 68% di forza lavoro femminile trovi sbocco in ruoli di governance e programmazione finanziaria.

💡 Best Practice Ispirazionale: Revisione dei criteri di valutazione della performance per includere indicatori legati alla gestione inclusiva dei team.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

L’Ente ha consolidato una cornice normativa interna finalizzata alla flessibilità, adottando un Regolamento per il Lavoro Agile che permette fino a 8 giorni al mese di lavoro da remoto. A supporto di ciò, è stata istituita la Banca delle Ore con una flessibilità in entrata e uscita di 2 ore. Queste misure, sebbene non disaggregate per genere nel loro utilizzo puntuale, rappresentano una risposta strutturale alla necessità di conciliazione, fondamentale per prevenire il precariato lavorativo che spesso colpisce, in misura maggiore, le lavoratrici con carichi di cura. La stabilità contrattuale rimane un pilastro, con politiche orientate alla valorizzazione del tempo di vita.

Le cause dell’adozione di tali policy risiedono nella consapevolezza che la produttività pubblica non è più legata alla mera presenza fisica, ma alla qualità dell’output. La flessibilità è vista come uno strumento di prevenzione del burnout e di mantenimento dei talenti. L’impatto atteso è la riduzione delle dimissioni volontarie, fenomeno che spesso colpisce le donne in età fertile, garantendo una maggiore continuità operativa all’interno degli uffici.

L’azione dell’Ente si muove verso un modello di “lavoro per obiettivi”. La sfida futura consiste nel monitorare l’utilizzo di queste misure, evitando che la flessibilità diventi una “gabbia” che isola le lavoratrici dalle dinamiche di carriera, assicurando che lo smart working sia accessibile in modo paritario a tutto il personale, indipendentemente dal genere o dal ruolo ricoperto.

💡 Best Practice Ispirazionale: Monitoraggio trimestrale sull’utilizzo dello smart working disaggregato per genere e qualifica, per prevenire effetti di “isolamento professionale”.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

L’analisi della distribuzione del personale evidenzia una concentrazione del lavoro femminile in determinati settori, tipicamente quelli legati al welfare, ai servizi sociali e all’istruzione. Sebbene non siano stati forniti dati numerici puntuali per ogni singolo ufficio, le policy di gestione delle risorse umane, come la redazione di bandi con linguaggio neutro e la composizione paritetica delle commissioni di concorso, testimoniano l’impegno dell’Ente nel contrastare la segregazione orizzontale. La mobilità interna, basata su criteri oggettivi, ha visto una percentuale di promozioni femminili del 62%, segnale di una dinamicità interna che tende a mitigare le barriere di accesso.

La segregazione orizzontale è il risultato di retaggi culturali che orientano le scelte formative e professionali. L’impatto di tale segregazione è la creazione di settori “femminilizzati” che, pur essendo vitali per la comunità, rischiano di essere percepiti come meno centrali rispetto ai settori tecnici o finanziari, influenzando indirettamente le possibilità di carriera. Il Comune sta cercando di invertire questa tendenza attraverso la promozione di una cultura organizzativa che valorizzi le competenze trasversali.

L’azione dell’Ente è volta a garantire che l’accesso ai ruoli apicali sia trasversale, incentivando la rotazione del personale tra aree diverse per favorire l’acquisizione di competenze multidisciplinari. La sfida è rompere il binomio “settore sociale-donna” e “settore tecnico-uomo” attraverso una formazione continua che promuova la polivalenza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Rotazione programmata del personale tra uffici tecnici e amministrativi/sociali per favorire lo scambio di competenze e abbattere i bias di genere.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

L’Ente ha integrato il Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) 2024-2026 nel PIAO, ponendo le basi per un ambiente di lavoro inclusivo. Sono stati attivati strumenti di ascolto come un modulo di segnalazione anonimo gestito dal CUG e la diffusione di Linee Guida sul linguaggio di genere. Particolarmente significativa è la policy “No-Manels” per gli eventi patrocinati, che mira a eliminare i panel composti da soli uomini. La formazione obbligatoria di 6 ore su stereotipi e bias ha coinvolto l’intero organico, segnando un passaggio fondamentale nella sensibilizzazione interna.

Le cause di queste azioni risiedono nella volontà di allinearsi agli standard europei di parità. L’impatto è una maggiore consapevolezza collettiva: il clima organizzativo risulta migliorato grazie alla possibilità di esprimere criticità tramite il CUG. La cultura del “linguaggio inclusivo” non è un mero esercizio retorico, ma un potente strumento di cambiamento culturale che ridefinisce le gerarchie simboliche all’interno dell’Ente.

L’azione prosegue con il monitoraggio del benessere organizzativo tramite questionari periodici. La sfida è rendere queste azioni strutturali, evitando che restino iniziative isolate, e garantire che la formazione sia costantemente aggiornata per affrontare le nuove sfide del diversity management.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di una “bacheca dell’inclusione” dove i dipendenti possono condividere esperienze positive di conciliazione e valorizzazione delle diversità.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Il presidio centrale è rappresentato dal Comitato Unico di Garanzia (CUG), pienamente operativo e supportato da uno stanziamento di 12.000 € annui. L’Ente ha istituito lo Sportello di Ascolto e la figura del Consigliere di Fiducia per gestire situazioni di non inclusività. La programmazione include obiettivi di genere specifici nel PEG per i dirigenti, come l’adozione dello smart working di reparto. È stato inoltre attuato un progetto di inclusione per persone con disabilità, con 2 unità assunte tramite tirocini extracurriculari, andando oltre l’obbligo di legge.

Le cause di tale strutturazione sono la necessità di dare risposte concrete alle istanze di tutela della dignità sul lavoro. L’impatto è la creazione di un sistema di “sicurezza psicologica” per i dipendenti, che sanno di poter contare su canali protetti per segnalare disagi. La gestione delle risorse economiche dedicate al CUG assicura che le politiche di genere non siano solo dichiarazioni d’intenti ma attività finanziate.

L’azione si concentra ora sul consolidamento di questi presidi. La sfida è integrare maggiormente la disabilità nella cultura di genere, superando la visione assistenzialistica per passare a una piena valorizzazione delle competenze, eliminando le barriere che impediscono alle persone con disabilità di accedere a ruoli di responsabilità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Integrazione di un “budget di genere” nei singoli dipartimenti, monitorato dal CUG, per finanziare progetti di innovazione sociale interna.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

I processi HR sono improntati all’equità, con bandi a linguaggio neutro e commissioni paritetiche. L’Ente monitora il turnover con report annuali e garantisce il 50% di quote femminili nei percorsi formativi per figure direttive. Le promozioni/progressioni femminili sono pari al 62%, a testimonianza di una mobilità interna efficace. Per quanto riguarda il rientro post-maternità, è attivo un colloquio di back-to-work e la garanzia di conservazione della posizione organizzativa per un anno. Il Codice di Condotta contro molestie e mobbing funge da cornice di tutela.

Le cause di questo approccio sono da ricercarsi nella volontà di ridurre il turnover volontario e trattenere il capitale umano. L’impatto è un ambiente di lavoro dove la maternità non è più percepita come un ostacolo alla carriera, ma come una fase della vita professionale tutelata e valorizzata. La formazione continua garantisce che le competenze femminili siano costantemente aggiornate per le sfide manageriali.

L’azione dell’Ente è orientata alla trasparenza. La sfida futura è l’implementazione di percorsi di carriera ancora più personalizzati, che tengano conto delle diverse fasi della vita professionale, assicurando che la leadership inclusiva diventi il paradigma di riferimento per tutti i quadri dell’amministrazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di una “mappa delle competenze” che valorizzi anche le soft skill acquisite durante i periodi di congedo (es. gestione delle crisi, negoziazione).

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Nonostante la forte presenza femminile (68%), la segregazione verticale permane: le donne in posizioni dirigenziali sono il 33,3%. Tuttavia, si nota una presenza del 52% in posizioni di responsabilità nelle unità organizzative e del 45% nella prima linea di riporto al vertice. Il dato sulle donne con deleghe di spesa (40%) suggerisce un’apertura verso ruoli di gestione finanziaria. La mobilità interna ha favorito una progressione femminile del 60% negli avanzamenti di carriera, indicando un trend positivo di crescita verso i vertici.

Le cause della persistenza della segregazione verticale sono legate a fattori strutturali e culturali: la permanenza di modelli di “carriera lineare” mal si concilia con le esigenze di cura, ancora prevalentemente femminili. L’impatto è una sottorappresentanza femminile nelle decisioni strategiche di alto livello, che potrebbe limitare la visione complessiva dell’Ente su temi di sviluppo locale e innovazione.

L’azione dell’Ente è focalizzata sull’abbattimento del “soffitto di cristallo”. La sfida è accelerare il passaggio delle donne dalle posizioni di responsabilità intermedia alla dirigenza apicale, attraverso percorsi di alta formazione specifica e una revisione dei criteri di nomina che valorizzino la competenza gestionale acquisita sul campo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di una “short-list” di talenti femminili pronta per le nomine dirigenziali, basata su criteri di merito e valutazione delle performance.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Il divario retributivo a parità di mansione è contenuto al 2,1%, un dato che riflette la solidità del sistema contrattuale pubblico. La trasparenza è garantita dal monitoraggio degli incentivi e della remunerazione variabile, con criteri applicati al 98% dei casi. Le promozioni e gli avanzamenti di carriera, che vedono le donne protagoniste nel 60% dei casi, contribuiscono a mantenere il gap su livelli fisiologici. La struttura retributiva è, pertanto, sostanzialmente equa, priva di discriminazioni dirette nella retribuzione tabellare.

Le cause di questo divario minimo sono da ricercare nell’applicazione dei contratti collettivi nazionali (CCNL) che non lasciano discrezionalità salariale su base di genere. L’impatto è un clima di fiducia verso l’equità del sistema. Tuttavia, la sfida rimane legata al divario retributivo “indiretto”, derivante dalla minor presenza femminile nelle posizioni di vertice che godono di indennità di posizione più elevate.

L’azione dell’Ente deve continuare a monitorare il divario, non solo a parità di mansione, ma anche in termini di “carriera complessiva”, assicurando che le donne abbiano accesso alle medesime opportunità di crescita economica attraverso l’accesso alle posizioni dirigenziali.

💡 Best Practice Ispirazionale: Pubblicazione annuale di un “Report di Trasparenza Salariale” interno, accessibile a tutto il personale, per garantire la massima fiducia nel sistema retributivo.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

L’Ente promuove la conciliazione con lo smart working fino a 4 giorni a settimana post-rientro e il part-time temporaneo agevolato. È attiva una piattaforma welfare per il rimborso di spese per baby-sitter e asili nido. Il tasso di utilizzo dei congedi parentali è del 55%, mentre si registra un dato virtuoso del 100% nell’utilizzo dei congedi di paternità da parte dei dipendenti uomini. Nonostante ciò, non sono ancora attivi percorsi formativi specifici come “Maternity as a Master”, ambito in cui l’Ente intende investire in futuro.

Le cause di questo utilizzo diffuso dei congedi di paternità risiedono in una crescente consapevolezza culturale maschile, supportata dalle policy di conciliazione dell’Ente. L’impatto è una distribuzione più equa dei carichi di cura all’interno delle famiglie dei dipendenti, riducendo il “carico mentale” che storicamente grava sulle donne. La piattaforma welfare rappresenta un supporto concreto che facilita la gestione della vita quotidiana.

L’azione futura si concentrerà sulla valorizzazione della genitorialità come risorsa professionale, trasformando il periodo di cura in un momento di arricchimento delle competenze (es. gestione del tempo, problem solving). La sfida è superare l’idea di conciliazione come “problema femminile” per trasformarla in una pratica di benessere organizzativo condivisa da tutti i generi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un programma di “rientro soft” che preveda un tutor aziendale dedicato per i dipendenti che tornano dopo lunghi periodi di congedo.

PARTE 2B — LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE INCLUSIVA

La comunicazione pubblica rappresenta il primo punto di contatto tra l’Ente e la cittadinanza. Adottare un linguaggio inclusivo, in linea con la prassi di riferimento UNI/PdR 180, non è un mero esercizio stilistico, bensì un atto di profonda valenza politica e amministrativa. Il linguaggio ha il potere di rendere visibili le soggettività, superando le asimmetrie di genere radicate nell’uso tradizionale della lingua italiana, e costituisce un pilastro fondamentale per promuovere una cultura organizzativa rispettosa delle differenze e priva di pregiudizi.

3.12.1 Allocazione delle risorse

L’allocazione delle risorse destinate alla comunicazione inclusiva è orientata alla trasformazione dei processi redazionali interni. L’Ente riconosce che l’investimento in questa direzione richiede non solo stanziamenti finanziari dedicati, ma soprattutto un impegno costante nel tempo per la revisione dei canali di comunicazione istituzionale. Le risorse sono finalizzate alla sensibilizzazione del personale e all’aggiornamento degli strumenti di comunicazione, garantendo che ogni atto, avviso o pubblicazione rifletta l’impegno dell’Amministrazione verso una rappresentazione paritaria. Sebbene non siano disponibili nel questionario dati numerici dettagliati sulla spesa specifica, l’indirizzo politico è chiaro: la comunicazione inclusiva è considerata un asset strategico per la trasparenza e l’accessibilità dei servizi.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di linee guida interne per la redazione di atti amministrativi “gender-sensitive”, che prevedano l’uso sistematico di forme neutre o del doppio genere, affiancate da sessioni di coaching per i dirigenti responsabili della comunicazione istituzionale.

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

Nell’ambito dell’affidamento di servizi di comunicazione e gestione dei canali digitali a soggetti terzi, l’Ente sta integrando criteri di inclusività che superano la semplice clausola di stile. Le imprese che collaborano con l’amministrazione sono chiamate a sottoscrivere l’impegno all’utilizzo di un linguaggio non discriminatorio, in linea con i principi sanciti dal D.Lgs. 198/2006. La coerenza con la UNI/PdR 180 diventa, in questa prospettiva, un parametro di qualità dell’offerta tecnica. L’informazione specifica circa l’inserimento di clausole vincolanti in tutti i capitolati d’appalto non è attualmente disponibile nel questionario, tuttavia si rileva la volontà politica di estendere tali standard a tutta la filiera delle esternalizzazioni.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’inclusione, all’interno dei bandi di gara per servizi di comunicazione e grafica, di un punteggio premiale per le agenzie che dimostrano l’adozione di una politica interna certificata di parità di genere e l’utilizzo di un linguaggio inclusivo in tutti i materiali prodotti per conto dell’Ente.

3.12.3 Azioni dirette

Le azioni dirette intraprese dall’Ente si focalizzano sulla revisione della modulistica amministrativa, spesso ancora ancorata a modelli che escludono o rendono invisibile la componente femminile. La strategia prevede un intervento capillare sul sito web istituzionale, che deve fungere da modello di accessibilità linguistica. La formazione del personale amministrativo è il motore di questo cambiamento: l’obiettivo è dotare chi scrive e chi interagisce con l’utenza degli strumenti necessari per veicolare un messaggio che sia, al contempo, istituzionale e inclusivo. Tali azioni si inseriscono nel quadro più ampio degli obiettivi strategici 2030 dell’Ente, mirando a contrastare le discriminazioni attraverso il superamento degli stereotipi linguistici che limitano la percezione delle opportunità per donne e uomini.

💡 Best Practice Ispirazionale: La creazione di un “Glossario delle Pari Opportunità” ad uso interno, costantemente aggiornato, e la revisione sistematica della modulistica digitale con l’adozione di campi neutri o inclusivi, permettendo alla cittadinanza di identificarsi pienamente nel dialogo con l’Ente.

PARTE 3 — APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

L’integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara rappresenta uno degli strumenti di gender mainstreaming più incisivi a disposizione dell’amministrazione comunale per orientare il mercato verso pratiche socialmente responsabili. Il Comune ha intrapreso un percorso di sistematizzazione di tali clausole, raggiungendo una copertura del 85% delle procedure di gara analizzate. Tale dato non va letto come un mero adempimento burocratico, bensì come un segnale di una precisa volontà politica volta a utilizzare la leva della spesa pubblica per incentivare l’equità di genere.

L’inclusione di requisiti premianti o obbligatori legati alla parità di genere all’interno dei bandi di gara costringe gli operatori economici a confrontarsi con le proprie politiche interne di gestione del personale, favorendo la trasparenza e la riduzione dei gap salariali. La sfida per il prossimo esercizio risiede nel rendere queste clausole non solo una condizione di partecipazione, ma un effettivo parametro qualitativo capace di influenzare la valutazione dell’offerta, garantendo che l’aggiudicazione premi le realtà che dimostrano un impegno tangibile e strutturato verso la parità.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Il monitoraggio delle imprese aggiudicatarie permette di misurare l’impatto reale delle politiche di genere sul tessuto imprenditoriale che collabora con l’ente. Attualmente, sono state censite 22 imprese aggiudicatarie che risultano in possesso di certificazioni di genere o che hanno dimostrato di aver adottato modelli organizzativi orientati alla parità. Questo dato costituisce una base di partenza significativa per una mappatura della filiera di fornitura dell’Ente, evidenziando come una quota crescente di partner privati stia investendo nella certificazione PDR 125.

La presenza di 22 realtà certificate non è solo un dato statistico, ma il riflesso di una trasformazione culturale in atto. L’amministrazione comunale, attraverso il proprio potere di spesa, sta contribuendo a creare un ecosistema di imprese che vedono nella parità di genere un asset competitivo e non un costo. È fondamentale, tuttavia, proseguire nell’attività di monitoraggio per garantire che il possesso della certificazione corrisponda a un’effettiva implementazione delle politiche dichiarate, evitando il rischio di fenomeni di gender washing.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

L’analisi del valore economico degli appalti definibili come “sensibili al genere” — ovvero quei contratti che integrano clausole sociali volte a promuovere l’occupazione femminile o il miglioramento delle condizioni di lavoro delle donne — attesta che il 91% del valore complessivo degli appalti esaminati presenta caratteristiche di sensibilità al genere. Questo dato conferma che la strategia di bilancio di genere è integrata in modo trasversale nelle politiche di approvvigionamento, coinvolgendo una fetta preponderante della spesa pubblica comunale.

Inoltre, l’adozione di un premio specifico per le imprese certificate PDR 125, con un valore di incentivo quantificato in 234 (unità di misura di riferimento), dimostra la volontà dell’Ente di dare seguito concreto agli impegni presi. Tale premio, regolarmente transitato nei bandi di gara, funge da catalizzatore per l’adozione di standard elevati di inclusione lavorativa. La proiezione futura mira a consolidare questa percentuale, estendendo l’integrazione delle clausole anche agli appalti di minor valore, al fine di garantire una coerenza d’azione su tutto il ciclo degli approvvigionamenti.

Indicatore	Valore
Percentuale di procedure con clausole di parità	85%
Imprese aggiudicatarie con certificazioni di genere	22
Valore economico appalti sensibili al genere	91%
Valore del premio PDR 125	234

PARTE 4 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

La metodologia adottata dal Comune per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sull’applicazione rigorosa delle Linee Guida nazionali contenute nel DPCM in materia di bilancio di genere nelle amministrazioni pubbliche. L’approccio adottato non si limita a una mera scomposizione contabile, ma integra il gender mainstreaming nel ciclo di programmazione finanziaria, a partire dalla delibera di Giunta di indirizzo formulata in fase di Bilancio di Previsione 2026. La riclassificazione ha comportato un’analisi capillare delle missioni e dei programmi di spesa, suddividendo l’intero stanziamento in tre macro-categorie: spese direttamente inerenti al genere, spese indirettamente sensibili e spese neutre. Tale processo è stato validato attraverso il confronto tra i dati del Rendiconto 2025 e le proiezioni del Bilancio di Previsione 2026, garantendo una tracciabilità costante delle risorse destinate al contrasto delle disuguaglianze.

Categoria di Spesa	Metodologia di Riclassificazione	Fonte Dati
Direttamente inerenti	Allocazione specifica per obiettivi di genere	Bilancio di Previsione 2026
Indirettamente inerenti	Stima dell’impatto sul carico di cura	Rendiconto 2025
Neutre	Spese di funzionamento non differenziate	Bilancio di Previsione 2026

Le cause che hanno spinto l’Ente verso questa metodologia risiedono nella necessità di superare la visione “gender-blind” della contabilità pubblica tradizionale. Spesso, infatti, i bilanci comunali nascondono, sotto la voce di spese “tecniche” o “generali”, una distribuzione iniqua del carico di lavoro e dei benefici. Adottare questo modello significa riconoscere che ogni euro speso ha una ricaduta differenziata su uomini e donne, a causa delle diverse posizioni che questi occupano nel mercato del lavoro e nell’economia della cura. La scelta metodologica è quindi un atto politico di trasparenza, volto a rendere visibile ciò che solitamente rimane opaco, permettendo al Consiglio Comunale di valutare non solo l’efficienza economica, ma anche l’equità sociale delle decisioni assunte.

Gli impatti di tale analisi sono molteplici e strutturali. In primo luogo, l’adozione di questa metodologia trasforma il Bilancio di Genere da documento statico a strumento di governance attiva, capace di orientare le future scelte della Giunta verso politiche più eque. In secondo luogo, permette di monitorare l’efficacia dei programmi, evidenziando eventuali scostamenti tra le risorse stanziate e gli obiettivi di parità prefissati. Per la cittadinanza, ciò si traduce in una maggiore accountability dell’Ente: i cittadini e le cittadine possono finalmente comprendere come le risorse pubbliche contribuiscano concretamente al superamento del divario di genere, rendendo il Comune un attore proattivo nel promuovere un modello di sviluppo sociale più inclusivo e sostenibile nel lungo periodo.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Tavolo Permanente di Monitoraggio del Bilancio di Genere” che coinvolga le parti sociali nella fase di programmazione, garantendo che la metodologia di riclassificazione non sia solo un esercizio contabile, ma una pratica partecipata di co-progettazione delle politiche pubbliche.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Questa sezione ricomprende le risorse iscritte nel Programma 04 – Diritti sociali e famiglia, che rappresentano l’ossatura delle politiche attive per le pari opportunità. Le evidenze contabili, estratte dal Bilancio di Previsione 2026, mostrano un impegno finanziario focalizzato su interventi di contrasto alla violenza di genere e di sostegno all’autonomia femminile. Nello specifico, l’Ente ha destinato una quota significativa al funzionamento del Centro Antiviolenza (CAV) locale, oltre a stanziamenti specifici per progetti di empowerment femminile e contributi diretti a favore dell’imprenditoria femminile. Tali somme, pur rappresentando una percentuale contenuta del bilancio totale, costituiscono il presidio fondamentale per la tutela dei diritti fondamentali e l’avanzamento della parità sostanziale.

Intervento	Quota (in €)	Incidenza su Programma 04 (%)
Funzionamento Centro Antiviolenza	120.000 €	45%
Progetti Empowerment	80.000 €	30%
Contributi Imprenditoria Femminile	65.000 €	25%

La causa principale della concentrazione di queste risorse nel Programma 04 risiede nella necessità di rispondere a bisogni sociali emersi con urgenza crescente. L’aumento dei casi di violenza e la fragilità economica delle donne, spesso acuita da percorsi di carriera interrotti, impongono una risposta pubblica mirata. L’Ente ha compreso che il supporto finanziario diretto non è un costo, bensì un investimento per prevenire costi sociali ben più elevati in futuro. La segregazione di queste risorse in aree specifiche riflette, da un lato, l’attenzione istituzionale, ma dall’altro evidenzia la difficoltà di integrare tali azioni in modo trasversale in tutte le missioni dell’Ente, una sfida che la Giunta è chiamata ad affrontare nei prossimi esercizi finanziari.

Gli impatti di queste spese sono diretti e misurabili in termini di servizi erogati e persone supportate. Il finanziamento del CAV garantisce la continuità dei percorsi di uscita dalla violenza, offrendo protezione e consulenza legale a decine di donne ogni anno. Parallelamente, le misure di sostegno all’imprenditoria femminile stimolano l’autonomia finanziaria, riducendo la dipendenza economica che spesso trattiene le donne in situazioni di vulnerabilità. L’impatto sociale atteso è un miglioramento dell’indice di autonomia delle cittadine e una maggiore consapevolezza collettiva sui temi di genere. Tuttavia, resta la sfida di potenziare questi stanziamenti per coprire l’intera domanda di servizi, superando la logica del finanziamento “a bando” per approdare a un sostegno strutturale e pluriennale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare un sistema di “Indicatori di Impatto Sociale” per ogni euro speso nel contrasto alla violenza, misurando non solo il numero di accessi al CAV, ma anche il tasso di reinserimento lavorativo e abitativo delle donne che hanno completato il percorso di uscita.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Le aree indirettamente inerenti rappresentano il cuore pulsante del bilancio sensibile al genere, poiché comprendono servizi che, pur non essendo esplicitamente rivolti a un genere, ne condizionano profondamente la vita quotidiana. In base ai dati del Rendiconto 2025, le risorse allocate per i servizi educativi 0-6 anni, il Trasporto Pubblico Locale (TPL) e l’Assistenza Domiciliare (ADI) per anziani e disabili giocano un ruolo cruciale. È noto che in Italia il carico di cura grava ancora in misura preponderante sulle donne; pertanto, l’efficienza di questi servizi determina direttamente la capacità delle cittadine di conciliare i tempi di vita e di lavoro, influenzando i tassi di occupazione femminile sul territorio comunale.

Servizio	Valore Economico (in €)	Impatto sul Carico di Cura
Servizi 0-6 Anni	1.500.000 €	Alto (Riduzione carico cura)
Trasporto Pubblico Locale	850.000 €	Medio (Mobilità pendolare)
Assistenza Domiciliare	950.000 €	Alto (Supporto caregiver)

Le cause della sensibilità di queste aree al genere risiedono nella struttura sociale del nostro territorio, caratterizzata da un’alta percentuale di famiglie con carichi di cura. La carenza di asili nido o l’inadeguatezza del trasporto pubblico costringono molte donne a ridurre l’orario di lavoro o ad abbandonare la carriera, alimentando il fenomeno della “segregazione orizzontale” e del divario retributivo. L’Ente, attraverso la spesa in queste aree, agisce quindi come un “ammortizzatore sociale” esterno. La sfida è quella di passare da una gestione basata sulla mera erogazione del servizio a una visione strategica che integri, ad esempio, gli orari del TPL con quelli dei nidi, facilitando la mobilità quotidiana delle lavoratrici e dei lavoratori caregiver.

L’impatto di queste politiche è trasversale: un potenziamento dei servizi 0-6 anni non è solo un intervento di welfare, ma una leva fondamentale per lo sviluppo economico locale, poiché libera tempo di vita e promuove la partecipazione femminile al mercato del lavoro. Allo stesso modo, l’ADI di qualità riduce lo stress e il rischio di burnout delle donne (spesso figlie o mogli) che si occupano dei familiari non autosufficienti. Se l’Ente riuscisse a ottimizzare ulteriormente tali spese, si otterrebbe un circolo virtuoso tra benessere individuale, produttività del sistema territoriale e coesione sociale, riducendo drasticamente il divario di opportunità tra i generi nel lungo periodo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Check-up di Genere dei Servizi Pubblici”, che preveda la revisione annuale degli orari e dei percorsi di TPL e dei servizi educativi sulla base di un’indagine campionaria sui tempi di spostamento e di cura delle cittadine lavoratrici.

5.4 Aree neutre

Le aree neutre comprendono le spese destinate ai Servizi Istituzionali e Generali, alla gestione dell’anagrafe, allo smaltimento dei rifiuti e alla gestione del debito (interessi passivi e quote capitale). Secondo i dati del Bilancio di Previsione 2026, tali aree rappresentano la quota maggioritaria della spesa complessiva dell’Ente. Sebbene siano tecnicamente classificate come “neutre” in quanto non presentano un impatto diretto e immediato sulla condizione di genere, esse costituiscono la struttura portante del funzionamento dell’Ente. Tuttavia, è importante sottolineare che nessuna spesa è realmente “neutra” nel momento in cui definisce le modalità di interazione tra cittadino e amministrazione o le priorità di investimento a lungo termine.

Area di Spesa	Stima Valore (in €)	Natura della Spesa
Servizi Istituzionali	2.200.000 €	Funzionamento Organi
Smaltimento Rifiuti	1.800.000 €	Servizio Universale
Gestione Debito	750.000 €	Oneri Finanziari

La causa della classificazione come “neutre” risiede nella difficoltà di disaggregare i costi di gestione corrente in base al genere degli utenti. Ad esempio, la gestione dell’anagrafe o il servizio di smaltimento rifiuti sono rivolti alla cittadinanza nel suo complesso, senza distinzioni di genere. Tuttavia, questa neutralità è spesso apparente. La gestione del debito, ad esempio, sottrae risorse che potrebbero essere investite in politiche di genere, mentre la digitalizzazione dei servizi istituzionali (anagrafe online) ha un impatto diverso a seconda del livello di alfabetizzazione digitale, che presenta ancora oggi divari legati all’età e al genere. La neutralità è, in definitiva, una convenzione contabile che l’Ente deve iniziare a mettere in discussione.

L’impatto delle aree neutre è indiretto ma profondo: una gestione efficiente del debito e dei costi di funzionamento libera risorse preziose per le politiche di genere. Inoltre, l’adozione di un linguaggio inclusivo nella modulistica anagrafica o la semplificazione digitale dei servizi istituzionali rappresentano passi fondamentali per ridurre le barriere all’accesso. Se l’Ente riuscisse a “de-neutralizzare” anche queste aree, integrando una prospettiva di genere nella semplificazione amministrativa e nella gestione dei servizi universali, si potrebbe generare un cambiamento culturale profondo, in cui la parità non è un compartimento stagno, ma una lente attraverso cui guardare ogni singola attività amministrativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare un progetto di “Digitalizzazione Inclusiva” che, partendo dall’analisi dei dati di accesso ai servizi online, identifichi e rimuova le barriere che impediscono a specifiche fasce di cittadine (es. anziane o caregiver) di fruire agevolmente dei servizi istituzionali, trasformando l’area neutra in un’area di inclusione attiva.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La redazione del presente Bilancio di Genere non si configura come un mero esercizio contabile o una ricognizione statistica di fine mandato, bensì come un atto politico e programmatico di profonda trasformazione istituzionale. L’analisi condotta ha messo in luce una realtà comunale caratterizzata da una solida base occupazionale femminile, attestata al 68%, a fronte di una persistente asimmetria nelle posizioni di vertice e di una sfida ancora aperta sul fronte della ripartizione dei carichi di cura. Il Piano di Miglioramento che segue nasce dalla necessità di superare la logica delle azioni “a pioggia”, integrando sistematicamente la prospettiva di genere in ogni processo decisionale. La filosofia sottesa a questo piano è l’intersezionalità: le politiche di conciliazione, l’equità salariale e l’inclusione digitale non sono compartimenti stagni, ma pilastri interconnessi che definiscono la qualità del benessere della cittadinanza. Attraverso l’adozione di un approccio basato sull’evidenza (evidence-based policy), l’Ente intende trasformare le vulnerabilità strutturali — come la segregazione verticale e il divario nelle indennità accessorie — in opportunità di innovazione organizzativa, promuovendo una cultura amministrativa che valorizzi il capitale umano in tutte le sue declinazioni, superando i bias cognitivi e di genere che ancora frenano il pieno potenziale del nostro territorio.

Asse 1: Empowerment e Leadership Femminile nella Governance

Obiettivo di Performance: Raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali entro il prossimo triennio.

Sintesi dei Divari rilevati: Si registra una marcata segregazione verticale, con le donne che coprono solo il 33% delle posizioni di dirigenza, nonostante una prevalenza femminile nell’organico complessivo.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di una “short-list” di talenti femminili e implementazione di programmi di mentoring al femminile per preparare le posizioni organizzative ai concorsi per la dirigenza, abbinati alla revisione dei criteri di valutazione della performance per includere indicatori di gestione inclusiva dei team.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di posizioni dirigenziali occupate da donne; tasso di partecipazione femminile ai bandi di mobilità interna per posizioni apicali.
Asse 2: Riforma del Welfare e Conciliazione Circolare

Obiettivo di Performance: Potenziare i servizi di cura e incentivare la condivisione del carico familiare per ridurre l’impatto del “secondo turno” di lavoro.

Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene la copertura dei nidi sia al 36,5%, si rileva una scarsa propensione all’uso dei congedi facoltativi da parte dei padri, fattore che alimenta la disparità nella gestione del tempo di vita.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di “Patti di Comunità per la Cura” basati sulla co-progettazione con il terzo settore e creazione di un programma di “rientro soft” con tutor dedicato per chi rientra da lunghi periodi di congedo.

KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di adesione dei padri ai congedi facoltativi; numero di convenzioni attive nei Patti di Comunità per la gestione integrata dei servizi di cura.
Asse 3: Equità Retributiva e Trasparenza Amministrativa

Obiettivo di Performance: Azzerare il gap salariale di genere sulle indennità accessorie e garantire parità di trattamento economico.

Sintesi dei Divari rilevati: Esistono discrepanze retributive nelle componenti accessorie, spesso legate a una distribuzione non equa degli incarichi di responsabilità o a una minor partecipazione a progetti incentivanti.

Intervento Operativo Suggerito: Pubblicazione annuale di un “Report di Trasparenza Salariale” interno accessibile al personale e integrazione di un “budget di genere” nei singoli dipartimenti monitorato dal CUG per finanziare progetti di innovazione sociale interna.

KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale salariale medio sulle indennità accessorie tra genere maschile e femminile; numero di dipartimenti che attivano progetti finanziati dal budget di genere.
Asse 4: Appalti Pubblici e Condizionalità Sociale

Obiettivo di Performance: Portare al 100% l’inserimento di clausole di parità negli appalti pubblici sopra soglia.

Sintesi dei Divari rilevati: La spesa pubblica non è ancora pienamente orientata a premiare la responsabilità sociale d’impresa, perdendo un’occasione di leva economica per la parità di genere nel territorio.

Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di clausole premiali nei bandi di gara per le imprese che dimostrano l’adozione di politiche di parità certificate e l’utilizzo di un linguaggio inclusivo, monitorando l’impatto tramite il “Check-up di Genere dei Servizi Pubblici”.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi di gara contenenti clausole di parità; numero di imprese aggiudicatarie in possesso di Certificazione della Parità di Genere.