INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

Finalità e riferimenti normativi

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

Classificazione tripartita

Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

L’analisi demografica del Comune mostra una struttura in cui la componente femminile detiene una maggioranza stabile. Nell’anno 2025, la popolazione femminile si attesta al 51,67%, confermando un trend in lievissima crescita rispetto al 51,62% del 2024 e al 51,7% del 2023. Questo dato, pur nella sua stabilità, deve essere letto in relazione all’indice di vecchiaia, che ha registrato un valore di 96,26 nel 2025, in lieve calo rispetto al 96,79 dell’anno precedente. La contrazione della natalità, con soli 25 nati nell’anno 2024, pone sfide urgenti in termini di sostenibilità del welfare locale. La dinamica migratoria, con 206 ingressi e 135 uscite nel 2024, denota un territorio ancora attrattivo, sebbene il saldo naturale resti negativo. La prevalenza di vedove, pari a 386 unità contro i soli 79 vedovi nel 2025, evidenzia una longevità femminile che richiede risposte specifiche in termini di assistenza e contrasto alla solitudine.

Fonte: ISTAT

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Il livello di istruzione rivela un divario qualitativo significativo. Nel 2024, le donne laureate ammontano a 133 unità e le post-laureate a 304, superando le controparti maschili (108 laureati e 198 post-laureati). Tuttavia, permane una sacca di fragilità culturale: le donne senza titolo sono 91 e quelle con licenza elementare 458. Il capitale umano femminile è dunque altamente qualificato, ma il sistema economico locale fatica a valorizzare tale eccellenza, rischiando il fenomeno del “brain drain” o della sotto-occupazione intellettuale.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Il tasso di occupazione femminile nel 2024 raggiunge l’82,63%, in crescita rispetto all’80,22% del 2023. Nonostante questo miglioramento, permangono criticità strutturali. Le donne inattive sono 157 nel 2024, un dato che riflette la difficoltà di conciliazione. L’imprenditoria femminile, con 234 imprese registrate nel 2024, mostra una resilienza che necessita di supporti creditizi mirati e di una semplificazione burocratica che l’Ente intende promuovere attraverso bandi specifici.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Il reddito medio pro capite è in crescita, passando da 15.451,35 € nel 2021 a 17.189,02 € nel 2023. Tuttavia, il numero di contribuenti con reddito inferiore a 10.000 €, pur in calo (da 981 nel 2021 a 887 nel 2023), indica una fascia di popolazione ancora esposta a vulnerabilità economica, con una incidenza maggiore tra i nuclei monogenitoriali femminili.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

L’offerta educativa è un pilastro della strategia comunale. La copertura dei nidi è pari al 36,5%, con un utilizzo dei servizi che raggiunge il 98,5%. La lista di attesa, attestata al 14,2%, rappresenta la principale criticità su cui l’Ente deve intervenire per garantire il diritto alla conciliazione, evitando che la carenza di posti obblighi le madri a rinunciare all’attività lavorativa.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

L’accesso ai benefici sociali è fortemente connotato in ottica di genere: nel 2024, il 64% dei beneficiari è di sesso femminile. La spesa sociale, pari a 152 (unità di misura in migliaia di euro o indice di bilancio), è indirizzata principalmente al sostegno delle famiglie e dei caregiver, confermando come il Comune sia il primo ammortizzatore sociale per le donne che si occupano di anziani e disabili.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

La conciliazione dei tempi di vita e di lavoro passa attraverso l’accessibilità dei servizi. L’indice di fruibilità dei trasporti pubblici per le donne è del 62%, mentre la disponibilità di servizi di supporto alla famiglia è valutata con un indice di 6. L’orario dei servizi pubblici, con un indice di accessibilità temporale del 38%, evidenzia la necessità di una maggiore flessibilità per venire incontro alle esigenze delle lavoratrici che devono gestire il doppio carico, domestico e professionale. L’Ente sta pianificando una rimodulazione degli orari di apertura degli uffici e dei servizi educativi per abbattere queste barriere temporali.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Il sistema di protezione è consolidato, con un accesso ai servizi di supporto pari al 100% della domanda registrata. La rete territoriale e il coordinamento istituzionale raggiungono anch’essi il 100% di efficacia nelle risposte, mentre le azioni sistemiche di prevenzione sono attive al 40%, segnalando l’urgenza di investire maggiormente in campagne di sensibilizzazione culturale per eradicare la violenza alla radice.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è del 59%, segno di un buon dinamismo sociale. L’equilibrio di genere nella fruizione delle attività è del 18%, indicando una disparità nelle scelte di tempo libero che riflette ancora stereotipi consolidati. L’Ente destina il 15% delle proprie risorse culturali alla promozione della parità, con l’obiettivo di rendere l’offerta più inclusiva e meno legata a modelli tradizionali.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

La rappresentanza politica femminile è incoraggiante: il 50% della Giunta, il 44% del Consiglio e il 46% degli organi politici complessivi sono composti da donne. Questo equilibrio è il risultato di una consapevole politica di inclusione che ha favorito l’accesso alle decisioni. Tuttavia, la sfida rimane quella di tradurre questa presenza numerica in una costante attenzione alle politiche di genere in ogni atto deliberativo.

3.2 La struttura amministrativa

L’organizzazione interna registra una presenza femminile del 68%. Sebbene la base operativa sia fortemente femminile, le posizioni apicali sono occupate da donne solo per il 33%, delineando una chiara segregazione verticale. La percentuale di disabili nell’amministrazione è del 6,5%, mentre, purtroppo, non si registrano presenze di personale con disabilità in posizioni apicali.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

La composizione dell’organico riflette una realtà in cui le donne sono il motore operativo dell’ente (68%). La presenza femminile nelle posizioni di responsabilità delle unità organizzative è del 52%, mentre nella prima linea di riporto al vertice scende al 45%. Solo il 40% delle donne detiene deleghe di spesa e responsabilità di budget, un dato che deve essere potenziato per favorire una reale leadership femminile.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Le politiche HR dell’Ente si muovono verso una maggiore stabilizzazione del personale. L’analisi del turnover e della permanenza viene effettuata annualmente per garantire che le progressioni di carriera non subiscano distorsioni di genere. L’adozione di un linguaggio neutro nei bandi e la composizione paritetica delle commissioni di concorso rappresentano la prassi consolidata per garantire pari opportunità di accesso.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

La distribuzione del personale per settori ATECO mostra una concentrazione femminile nei settori dei servizi sociali, educativi e amministrativi. L’Ente monitora costantemente questa distribuzione per evitare che la segregazione orizzontale limiti la crescita professionale. Le politiche di mobilità interna sono orientate a incoraggiare le donne verso aree tecniche o di gestione finanziaria, storicamente a maggiore prevalenza maschile.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

L’Ente ha integrato nel PIAO il Piano Triennale delle Azioni Positive, supportato da una comunicazione interna attenta al linguaggio di genere. Il clima organizzativo è monitorato dal Comitato Unico di Garanzia (CUG), che gestisce un modulo di segnalazione anonimo per situazioni di non inclusività, garantendo un ambiente di lavoro protetto e rispettoso delle diversità.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Il CUG è pienamente operativo e funge da presidio per le politiche di genere. Lo sportello di ascolto e la figura del Consigliere di Fiducia rappresentano gli strumenti di tutela contro molestie e mobbing. La programmazione economica dedicata, pari a 12.000 € annui, assicura la continuità delle attività di sensibilizzazione e formazione.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

L’Ente garantisce che almeno il 50% delle quote nei percorsi formativi per figure direttive sia riservato alle donne. La valorizzazione delle competenze è un obiettivo di performance inserito nel PEG dei dirigenti, che sono chiamati a promuovere la leadership inclusiva e il talento femminile attraverso criteri di valutazione oggettivi nelle progressioni economiche orizzontali.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

La segregazione verticale resta una sfida aperta. Sebbene le donne occupino il 33,3% delle posizioni dirigenziali, l’obiettivo è di elevare tale soglia al 40% nel prossimo triennio. L’Ente sta lavorando per superare i bias inconsci nei processi di selezione, garantendo che il merito sia l’unico criterio di avanzamento, supportando le donne nel superamento del “soffitto di cristallo”.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Il divario retributivo a parità di mansione è contenuto al 2,1%, un dato che testimonia la trasparenza del sistema retributivo pubblico. L’Ente si impegna a mantenere questo gap ai minimi termini, assicurando che la remunerazione variabile e gli incentivi siano assegnati secondo criteri di trasparenza totale, che raggiungono il 98% di aderenza agli standard definiti.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

La genitorialità è vista come una risorsa. Le politiche di rientro post-maternità includono colloqui di “back-to-work” e la garanzia di conservazione delle posizioni organizzative. Lo smart working, fino a 4 giorni a settimana, e il part-time agevolato sono strumenti fondamentali. L’utilizzo dei congedi parentali da parte dei padri è al 55%, un dato che riflette un cambiamento culturale in atto, sebbene ancora migliorabile.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

L’Ente ha integrato le clausole di parità nell’85% delle procedure di gara. Queste clausole non sono meri adempimenti formali, ma requisiti che le imprese devono soddisfare per accedere ai contratti pubblici, incentivando l’adozione di politiche di genere da parte dei fornitori.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede certificazioni di genere, in particolare la UNI/PdR 125. Il Comune ha previsto un sistema di premialità nei bandi per le aziende certificate, promuovendo una cultura della parità che si estende lungo tutta la filiera produttiva.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Il valore economico degli appalti sensibili al genere è di 234 (unità di misura in migliaia di euro). L’Ente punta a far sì che la totalità degli appalti sopra soglia includa clausole di parità entro il prossimo triennio, utilizzando il potere di spesa pubblica come leva per il cambiamento sociale.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa segue le linee guida del DPCM, distinguendo le risorse in base al loro impatto di genere. Questo approccio permette di visualizzare quanto l’Ente investe effettivamente per ridurre le disuguaglianze, rendendo il bilancio uno strumento di trasparenza politica.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Il Programma 04 – Diritti sociali e famiglia – concentra i fondi per il Centro Antiviolenza, i progetti di empowerment femminile e i contributi per l’imprenditoria. Queste spese sono il cuore dell’intervento diretto dell’Ente per la parità.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Servizi educativi, TPL e assistenza domiciliare rientrano in questa categoria. L’investimento in queste aree è vitale per la conciliazione dei tempi di vita e lavoro, alleggerendo il carico di cura che ricade sulle donne.

5.4 Aree neutre

Servizi generali, anagrafe e gestione del debito sono considerati neutri. Tuttavia, l’Ente sta valutando come anche in queste aree sia possibile integrare una prospettiva di genere, ad esempio migliorando l’accessibilità dei servizi anagrafici per i caregiver.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il percorso intrapreso dall’Ente verso l’integrazione del Bilancio di Genere non rappresenta solo un obbligo normativo, ma una scelta di campo per una governance più equa e consapevole. La filosofia che sottende questo piano è quella di una progettazione inclusiva, dove la neutralità della spesa pubblica viene costantemente messa in discussione attraverso l’analisi dei dati, per garantire che ogni euro investito contribuisca alla riduzione dei divari e non alla loro perpetuazione. Il monitoraggio sistematico, l’ascolto attivo e l’adozione di standard rigorosi come la UNI/PdR 125 sono i pilastri su cui poggia il futuro del nostro Comune.

• Obiettivo 1: Segregazione Verticale. Sintesi dei divari: Presenza femminile in ruoli dirigenziali ferma al 33,3%. Intervento: Implementazione di percorsi di mentoring e valorizzazione del talento femminile. KPI: Raggiungimento del 40% di presenza femminile in posizioni apicali entro il 2029.
• Obiettivo 2: Appalti Pubblici. Sintesi dei divari: Solo l’85% dei bandi include clausole di parità. Intervento: Estensione obbligatoria delle clausole a tutti gli appalti sopra soglia. KPI: 100% di inclusione delle clausole nei bandi di gara.
• Obiettivo 3: Gender Pay Gap. Sintesi dei divari: Presenza di un gap del 2,1% sulle indennità accessorie. Intervento: Revisione dei criteri di assegnazione della remunerazione variabile. KPI: Azzeramento del divario salariale sulle indennità accessorie.
• Obiettivo 4: Conciliazione. Sintesi dei divari: Liste d’attesa nidi al 14,2%. Intervento: Potenziamento posti nido e flessibilità oraria. KPI: Riduzione delle liste di attesa al 5%.