INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

La metodologia adottata per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo delle politiche pubbliche: dalla programmazione alla gestione, fino al monitoraggio e alla rendicontazione. L’approccio non si limita alla mera analisi statistica, ma si configura come un processo decisionale che mira a trasformare la cultura amministrativa dell’Ente. La riclassificazione contabile è stata eseguita in conformità con le direttive del DPCM vigente, suddividendo la spesa in aree direttamente inerenti, indirettamente sensibili e neutre. Questo processo permette di far emergere le implicazioni di genere che spesso rimangono invisibili dietro la neutralità formale delle voci di bilancio. L’integrazione di dati quantitativi, provenienti da fonti ISTAT e banche dati regionali, con analisi qualitative sulla percezione del benessere organizzativo, garantisce una visione olistica della parità di genere all’interno del territorio comunale. La coerenza con l’Obiettivo 5 dell’Agenda 2030 ONU e con il Codice delle Pari Opportunità (D.Lgs. 198/2006) costituisce il quadro valoriale di riferimento, rendendo il documento uno strumento di accountability politica e democratica verso la cittadinanza.

Le cause della necessità di tale metodologia risiedono nella consapevolezza che le politiche pubbliche, se non analizzate attraverso una lente di genere, rischiano di perpetuare asimmetrie preesistenti. La neutralità di genere nel bilancio è, in realtà, una “cecità di genere” che occulta le diverse esigenze di uomini e donne in termini di servizi, tempi e risorse. Il retaggio culturale che vede il bilancio comunale come un documento puramente tecnico-contabile impedisce spesso di cogliere come le scelte di spesa, ad esempio nel settore dei trasporti o della manutenzione urbana, possano avere impatti profondamente differenti sulla mobilità e sulla sicurezza di donne e uomini. L’approccio adottato mira a scardinare questa visione, riconoscendo che l’impatto differenziato della spesa pubblica è un fatto oggettivo che deve essere governato per garantire un’equa distribuzione del benessere sociale.

Gli impatti di questo metodo sono tangibili sia sull’efficienza amministrativa che sulla qualità della vita dei cittadini. Per l’Ente, l’adozione di tale metodologia significa migliorare la qualità della spesa, rendendo gli interventi più mirati e rispondenti ai bisogni reali della popolazione. Per le cittadine, l’impatto si traduce in una maggiore visibilità dei bisogni di cura e conciliazione, portando a una progettazione dei servizi più inclusiva. Il bilancio diventa così un volano per l’empowerment femminile, permettendo di allocare risorse dove sono più necessarie per ridurre il divario di opportunità. La trasparenza generata dalla riclassificazione contabile permette inoltre un controllo democratico più efficace, stimolando una partecipazione attiva della cittadinanza al dibattito sulle priorità di spesa dell’amministrazione comunale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’esperienza del “Bilancio di Genere Partecipativo” di Barcellona, dove la cittadinanza è coinvolta direttamente nella definizione delle priorità di investimento per i quartieri, garantendo che le infrastrutture di cura e i servizi di prossimità siano progettati in base alle esigenze reali di chi vive il territorio quotidianamente.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

L’analisi demografica evidenzia una sostanziale stabilità nella composizione di genere, con una leggera prevalenza femminile (50,35% nel 2025). Tuttavia, il dato più allarmante è il trend crescente dell’indice di vecchiaia, passato da 61,14 nel 2023 a 63,58 nel 2025. Questo invecchiamento della popolazione, unito a una natalità fluttuante (290 nati nel 2024 contro i 298 del 2023), delinea un quadro di progressiva contrazione della forza lavoro potenziale. La struttura generazionale sta mutando, imponendo una riflessione urgente sulla sostenibilità del sistema di welfare comunale, che dovrà adattarsi a una popolazione sempre più anziana, con bisogni di assistenza e cura crescenti che ricadranno, in assenza di politiche attive, prevalentemente sulle spalle delle donne.

Le cause di questo fenomeno sono da ricercarsi in dinamiche demografiche di lungo periodo: l’aumento della speranza di vita, che colpisce maggiormente la componente femminile (aumentando il numero di vedove: 2.564 nel 2025), e una bassa natalità legata a condizioni socio-economiche di incertezza. Il persistere di modelli culturali tradizionali, dove il lavoro di cura non è equamente ripartito tra i generi, agisce come disincentivo alla natalità e alla partecipazione femminile al mercato del lavoro. La densità abitativa (1.659 abitanti/km2 nel 2024) indica un territorio urbanizzato, dove la qualità dei servizi di prossimità diventa determinante per la tenuta sociale. L’invecchiamento non è solo un dato biologico, ma il prodotto di un sistema che non riesce a conciliare pienamente le aspirazioni personali con le necessità di cura familiare.

Gli impatti di queste dinamiche sono molteplici: da un lato, una pressione crescente sui servizi sanitari e sociali comunali; dall’altro, una potenziale “fuga” di talenti giovani che non trovano nel territorio risposte adeguate alle proprie esigenze di vita. Le famiglie monogenitoriali (8 unità costanti nel triennio analizzato) rappresentano il segmento più vulnerabile di fronte a questo invecchiamento, necessitando di sostegni mirati per non cadere in condizioni di povertà. La prevalenza di donne vedove (2.564) rispetto agli uomini (600) evidenzia una specifica fragilità femminile nell’età anziana, che richiede politiche di housing sociale e assistenza domiciliare integrate, capaci di contrastare l’isolamento sociale e garantire una vecchiaia dignitosa e attiva a tutte le cittadine.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello dei “Centri Intergenerazionali” diffuso in molti comuni del Nord Europa, dove spazi di co-housing permettono ad anziani e giovani famiglie di condividere servizi e assistenza, riducendo l’isolamento e favorendo lo scambio di competenze e supporto reciproco tra generazioni.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente Bilancio di Genere si conclude con la consapevolezza che il percorso intrapreso non rappresenta un punto di arrivo, ma l’inizio di una trasformazione strutturale dell’amministrazione comunale. L’analisi condotta ha rivelato una serie di divari significativi, dalla segregazione verticale nei ruoli dirigenziali alla persistente disparità nel carico di cura, che richiedono interventi incisivi e coordinati. La filosofia alla base del piano di azione triennale è quella di superare la frammentazione degli interventi, integrando la prospettiva di genere in ogni atto programmatorio dell’Ente. L’allocazione efficiente delle risorse, basata su KPI rigorosi, non mira solo a colmare le lacune, ma a valorizzare il capitale umano femminile come risorsa strategica per l’innovazione territoriale. Il monitoraggio costante, supportato dall’Osservatorio Permanente di Genere, sarà il motore di questo miglioramento continuo, garantendo che le politiche di parità non rimangano enunciazioni di principio, ma si traducano in impatti misurabili sul benessere quotidiano di ogni cittadina e cittadino.

• Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nelle posizioni dirigenziali/apicali entro il 2029.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, solo il 33% dei dirigenti è donna, evidenziando una barriera di “soffitto di cristallo” nei percorsi di carriera interna.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di selezione con l’introduzione di quote di genere nelle commissioni giudicatrici e percorsi di mentoring per le posizioni organizzative.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni dirigenziali (target 40%).
• Obiettivo di Performance: Inserimento di clausole di parità di genere nel 100% degli appalti sopra soglia.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Nonostante l’85% di integrazione attuale, rimane un 15% di procedure non allineate agli standard di inclusione.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Obbligo di autocertificazione sulla parità (PdR 125) per le imprese che partecipano ai bandi, con premialità specifica per le aziende certificate.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di bandi con clausole di parità / Numero totale bandi sopra soglia.
• Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Si registra un divario retributivo residuo del 2,1% a parità di mansione, riconducibile a criteri discrezionali nella distribuzione dei premi.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione del sistema di valutazione della performance per eliminare bias soggettivi e standardizzare i criteri di assegnazione dei premi.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Differenza percentuale media retributiva (target 0%).
• Obiettivo di Performance: Incremento della copertura dei servizi per l’infanzia dal 36,5% al 45%.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Le liste di attesa e le criticità di accesso (14,2%) penalizzano principalmente le madri lavoratrici, limitando l’occupazione femminile.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Estensione degli orari di apertura dei nidi e implementazione di voucher welfare per le famiglie con entrambi i genitori occupati.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di copertura dei servizi educativi 0-6 anni.