INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Il presente Bilancio di Genere si configura come un documento di governance strategica, finalizzato a superare la neutralità apparente delle politiche pubbliche. La metodologia adottata trascende la mera rendicontazione contabile, integrando un’analisi multidimensionale che incrocia dati demografici ISTAT, statistiche occupazionali e indicatori di performance interni all’Ente. L’approccio segue le linee guida del gender mainstreaming, che impone di valutare, in ogni fase del ciclo di bilancio, l’impatto differenziato delle decisioni politiche su donne e uomini. L’integrazione delle prassi UNI/PdR 125:2022 e UNI/PdR 180 ha permesso di standardizzare la raccolta dei dati, trasformando le informazioni grezze in KPI (Key Performance Indicators) misurabili. Attraverso la riclassificazione della spesa, l’Ente è in grado di identificare le risorse “sensibili al genere”, ovvero quelle che, pur non essendo esplicitamente dedicate alle pari opportunità, influenzano strutturalmente le condizioni di vita e di lavoro della cittadinanza. Questo documento funge da bussola per la Giunta, fornendo evidenze empiriche per orientare le future scelte di allocazione delle risorse, garantendo che l’equità non sia un obiettivo accessorio, ma il fulcro dell’azione amministrativa.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE 1 – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Fonte: ISTAT

L’analisi dei dati demografici evidenzia una lieve ma costante flessione della componente femminile, che passa dal 51.59% del 2023 al 51.32% del 2025. Parallelamente, l’indice di vecchiaia mostra un andamento altalenante, attestandosi a 65.55 nell’ultimo anno, dopo una contrazione nel 2024. Questo trend suggerisce una stabilità strutturale della popolazione, ma con segnali di invecchiamento che richiedono un monitoraggio costante. La prevalenza femminile nella popolazione totale rimane un dato costante che impone di strutturare i servizi pubblici tenendo conto delle specifiche esigenze di un’utenza a maggioranza femminile.

Le cause di tale configurazione demografica risiedono nel saldo naturale negativo, con una mortalità (13.782 unità nel 2024) che supera la natalità (9.364 unità), un fenomeno tipico dei grandi contesti urbani occidentali. Il calo della natalità è strettamente connesso alla difficoltà di conciliazione vita-lavoro e all’incertezza economica, che posticipano la scelta della genitorialità. La maggiore longevità femminile, riflessa nella struttura demografica, è un fattore culturale e biologico che sposta il peso del carico di cura familiare verso le donne, le quali, spesso, si trovano a dover gestire la cura sia dei figli che degli anziani (generazione sandwich).

L’impatto di queste dinamiche sulla cittadinanza è duplice: da un lato, la necessità di servizi di welfare sempre più capillari per la terza età; dall’altro, la pressione sui servizi per l’infanzia. La prevalenza femminile implica che qualsiasi carenza nei servizi pubblici di cura si riflette direttamente sulla capacità delle donne di mantenere una presenza attiva nel mercato del lavoro, alimentando un circolo vizioso di dipendenza economica o di rinuncia alla carriera professionale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Patti di Comunità per l’Invecchiamento Attivo”, che prevedono il coinvolgimento delle persone anziane in attività di volontariato e supporto alla genitorialità, riducendo l’isolamento sociale e favorendo lo scambio intergenerazionale.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il percorso di analisi intrapreso in questo Bilancio di Genere non rappresenta solo un esercizio di trasparenza amministrativa, ma costituisce il fondamento per una radicale revisione delle politiche comunali. La fotografia emersa evidenzia, da un lato, una forte resilienza della componente femminile e, dall’altro, la persistenza di “soffitti di cristallo” e asimmetrie nel carico di cura che limitano l’effettiva parità di genere. Il piano di azione per il prossimo triennio si propone di trasformare queste evidenze in interventi strutturali, dove ogni euro investito sia valutato non solo per la sua efficacia economica, ma per la sua capacità di ridurre il gap di genere. La visione strategica è quella di un Comune che agisce come agente di cambiamento, superando la logica dell’assistenzialismo in favore di un empowerment sistemico. L’interconnessione tra i divari rilevati — in particolare nel mercato del lavoro e nelle carriere apicali — e le misure di conciliazione proposte, mira a creare un ecosistema dove la parità sia il prerequisito per l’efficienza organizzativa e il benessere collettivo dell’intera comunità.

• Obiettivo di Performance: Azzeramento del Gender Pay Gap interno entro il 2029.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Divario retributivo residuo tra il 6% e il 17%, aggravato da un maggiore ricorso femminile a contratti part-time.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione delle tabelle salariali e dei criteri di accesso ai premi di produttività, eliminando le penalizzazioni legate ai congedi parentali.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del divario retributivo di almeno il 3% annuo.
• Obiettivo di Performance: Incremento della rappresentanza femminile nei ruoli di vertice dirigenziale.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Presenza femminile nelle posizioni apicali ferma al 43.22%, a fronte di una forza lavoro composta per il 65% da donne.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di programmi di mentoring e leadership femminile per le figure intermedie.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Raggiungimento della soglia del 50% di donne in posizioni dirigenziali.
• Obiettivo di Performance: Rafforzamento della rete di supporto per le famiglie monogenitoriali.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Elevata incidenza di famiglie monogenitoriali, che rappresentano una categoria a rischio povertà.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Creazione di un fondo rotativo per il microcredito e potenziamento dei servizi educativi a orario prolungato.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Aumento del 20% della capacità di accoglienza dei servizi di supporto all’infanzia.
• Obiettivo di Performance: Integrazione sistematica della parità di genere negli appalti pubblici.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Necessità di un monitoraggio più rigoroso sulle imprese aggiudicatrici in merito alle politiche di inclusione.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Obbligatorietà di clausole di genere premiali in tutti i bandi di gara superiori a 150.000 €.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di aziende aggiudicatarie in possesso della Certificazione Parità di Genere superiore al 60%.