Bilancio di
Genere

Comune di Non specificato

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 16/07/2026 08:58

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE 1 – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE 2 – IL CONTESTO INTERNO ALL'ENTE
PARTE 3 – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE 4 – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Il presente Bilancio di Genere si configura come un documento di governance strategica, redatto in conformità con l’art. 3 della Costituzione e gli orientamenti dell’Agenda 2030 ONU (Obiettivo 5). La metodologia applicata segue un approccio di gender mainstreaming che trascende la mera rendicontazione contabile per farsi strumento di analisi delle politiche pubbliche locali. L’architettura metodologica si articola in due macro-fasi: una ricognizione analitica del contesto socio-demografico, supportata dai dati ISTAT e dalle banche dati regionali, e una riclassificazione contabile della spesa comunale, basata sulle Linee Guida del DPCM per l’integrazione della prospettiva di genere nel ciclo di bilancio. Tale processo di riclassificazione ha permesso di distinguere le risorse tra aree direttamente inerenti, indirettamente sensibili e neutre, garantendo una lettura trasparente degli impatti di genere delle scelte di Giunta. L’integrazione di indicatori qualitativi, derivanti dal monitoraggio del Comitato Unico di Garanzia (CUG) e dalle politiche di gestione del personale, assicura una visione olistica dell’agire amministrativo, finalizzata a colmare le asimmetrie strutturali tra uomini e donne.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE 1 – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Anno	% Donne	% Uomini	Indice di vecchiaia
2025	51.67%	48.33%	96.26
2024	51.62%	48.38%	96.79
2023	51.70%	48.30%	96.10

Fonte: ISTAT

L’analisi demografica evidenzia una sostanziale stabilità nella composizione per genere della popolazione residente, con una lieve prevalenza femminile che si mantiene costante intorno al 51.6%. L’indice di vecchiaia ha registrato una fluttuazione, passando da 96.1 nel 2023 a 96.79 nel 2024, per poi assestarsi a 96.26 nel 2025. Tale dato indica una popolazione in fase di progressivo invecchiamento, fenomeno che richiede un’attenzione particolare alle politiche di assistenza e cura. La dinamica tra nati e morti mostra un saldo negativo, parzialmente mitigato dai saldi migratori, che vedono un’incidenza superiore nei trasferimenti in entrata rispetto a quelli in uscita.

Le cause di tale struttura demografica sono riconducibili al generale invecchiamento della popolazione nazionale e alla bassa natalità (25 nati nel 2024 contro 74 decessi). La longevità femminile, statisticamente superiore, sposta il baricentro dei bisogni di cura verso la popolazione anziana, creando una pressione specifica sul welfare locale. Il persistere di una struttura familiare in cui le donne fungono da pilastro dell’economia della cura, in un contesto di invecchiamento, esacerba la necessità di servizi domiciliari.

L’impatto di questi trend sulla cittadinanza è duplice: da un lato, una maggiore richiesta di servizi socio-assistenziali che, se non adeguatamente supportati dal pubblico, ricadono sulle spalle delle donne (caregiver); dall’altro, una riduzione della forza lavoro potenziale che richiede politiche attive per l’occupazione femminile. La gestione di una popolazione “anziana” richiede di ripensare gli spazi urbani e l’offerta di servizi per garantire l’inclusione sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Patti di Comunità per l’Invecchiamento Attivo” (modello europeo) che prevedono la co-progettazione di servizi di prossimità, riducendo l’isolamento degli anziani e sgravando il carico di cura familiare attraverso il supporto di reti di vicinato organizzate.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Anno	Donne Diplomate (n.)	Donne Laureate (n.)	Uomini Diplomati (n.)	Uomini Laureati (n.)
2024	942	133	928	108
2023	933	135	919	93
2022	934	128	80

Fonte: ISTAT

Il capitale umano femminile del Comune mostra una solida base di istruzione, con un numero di donne diplomate (942 nel 2024) e laureate (133 nel 2024) costantemente superiore a quello degli uomini. Si osserva un trend di crescita, seppur contenuto, nel numero di laureate, che conferma la propensione femminile verso percorsi di alta formazione. Al contempo, il numero di donne senza titolo (91) è in leggero calo rispetto agli anni precedenti, segnale positivo di inclusione educativa. La persistenza di una quota significativa di popolazione con licenza media indica comunque la necessità di favorire l’apprendimento permanente.

Le cause di questo divario formativo in favore delle donne risiedono in una maggiore resilienza accademica e in una diversa propensione culturale verso lo studio. Tuttavia, tale successo non trova riscontro speculare nel mercato del lavoro, suggerendo che il “soffitto di cristallo” si formi in una fase successiva all’istruzione. Gli stereotipi di genere nelle scelte di orientamento scolastico (tendenza a prediligere materie umanistiche rispetto alle STEM) continuano a condizionare le traiettorie professionali future.

L’impatto di questo fenomeno è la creazione di un “paradosso del capitale umano”: il territorio dispone di una risorsa femminile altamente qualificata che rimane sotto-utilizzata o segregata in ruoli professionali meno remunerati. La mancata valorizzazione delle competenze femminili rappresenta una perdita di competitività economica per l’intero Comune, che non riesce a convertire l’eccellenza formativa in crescita occupazionale di alto profilo per le proprie cittadine.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di programmi di orientamento “STEM per le ragazze” nelle scuole secondarie, supportati da borse di studio comunali e mentoring con figure professionali femminili di successo nel settore tecnico-scientifico per abbattere i bias di genere nelle scelte accademiche.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Anno	Donne Occupate (n.)	Uomini Occupati (n.)	Tasso Occupazione Femminile (%)
2024	1088	1346	82.63%
2023	1050	1347	80.22%
2022	1043	1345	81.52%

Fonte: ISTAT

Il mercato del lavoro locale presenta un divario occupazionale ancora evidente: le donne occupate sono 1088 nel 2024, a fronte di 1346 uomini. Il tasso di occupazione femminile, pur in crescita (82.63% nel 2024 contro l’80.22% del 2023), rimane inferiore a quello maschile (86.62%). Le donne inattive sono 157 nel 2024, con una forte concentrazione nella fascia d’età 65+ (107 persone). L’imprenditoria femminile, con 234 imprenditrici registrate nel 2024, mostra una dinamica di fluttuazione che necessita di monitoraggio.

Le cause di tale disparità sono legate alla persistente difficoltà di conciliazione tra tempi di vita e di lavoro. La segregazione orizzontale, che vede le donne concentrate in settori con minore retribuzione o maggiore precarietà (part-time involontario), è alimentata da una cultura che attribuisce ancora il lavoro di cura primario alle donne. La difficoltà di accesso al credito per le start-up femminili limita inoltre l’iniziativa imprenditoriale, rendendo più fragile l’autonomia economica delle donne rispetto ai colleghi uomini.

L’impatto è una minore autonomia finanziaria delle cittadine, che si traduce in una maggiore vulnerabilità economica in caso di separazione, vedovanza o crisi occupazionale. La precarietà contrattuale (part-time, contratti a termine) limita la capacità delle donne di pianificare il futuro e di accedere a percorsi di carriera stabili, influenzando negativamente anche la futura pensione, con il rischio concreto di povertà in età avanzata.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Fondo Comunale di Garanzia per l’Imprenditoria Femminile” che offra micro-credito agevolato e percorsi di accompagnamento aziendale, facilitando l’accesso al capitale per le donne che avviano attività innovative o in settori non tradizionali.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Anno	Reddito medio pro capite (€)	Contribuenti < 10.000€ (n.)
2023	17189.02€	887
2022	16327.87€	948
2021	15451.35€	981

Fonte: ISTAT

Il reddito medio pro capite nel territorio ha registrato un trend di crescita costante, passando da 15451.35€ nel 2021 a 17189.02€ nel 2023. Parallelamente, il numero di contribuenti sotto la soglia di povertà relativa (reddito inferiore a 10.000€) è diminuito, passando da 981 nel 2021 a 887 nel 2023. Nonostante il miglioramento generale degli indicatori di ricchezza, la distribuzione rimane disomogenea e la vulnerabilità economica colpisce in modo sproporzionato le famiglie monogenitoriali, spesso guidate da madri sole.

Le cause della vulnerabilità economica risiedono spesso nella frammentazione dei percorsi lavorativi femminili e nella scarsa protezione sociale dei redditi bassi. L’aumento del costo della vita, in un territorio con un PIL provinciale pro capite di 36422.25€ (2023), rende la soglia dei 10.000€ una condizione di effettiva marginalità, che impedisce l’accesso a servizi essenziali e limita la partecipazione sociale, creando un circolo vizioso di esclusione difficile da scardinare senza interventi mirati.

L’impatto di questa condizione è una limitazione dell’autonomia decisionale e della qualità della vita. La povertà economica ha una ricaduta diretta sulla salute, sull’accesso all’istruzione dei figli e sulla capacità di pianificazione a lungo termine. La vulnerabilità, in un contesto di invecchiamento demografico, si traduce in un carico sociale che grava sulle casse comunali e sulle reti di solidarietà informali, spesso non strutturate per gestire crisi sistemiche prolungate.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Bonus di Conciliazione per Redditi Bassi” che integrano i sostegni statali con aiuti comunali diretti al pagamento di rette scolastiche o servizi di cura, specificamente destinati alle madri lavoratrici in condizioni di vulnerabilità economica.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore
Copertura nidi (%)	36.5%
Utilizzo servizi educativi (%)	98.5%
Domanda in lista d’attesa (%)	14.2%

Fonte: Comune/Bilancio

L’offerta dei servizi 0-6 anni nel Comune si articola su 2 asili nido comunali, 1 asilo nido privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. La copertura dei nidi si attesta al 36.5%, un dato che, pur essendo significativo, lascia ancora scoperta una parte della domanda, confermata da un tasso di liste d’attesa del 14.2%. L’utilizzo dei servizi esistenti è elevatissimo, arrivando al 98.5%, a testimonianza di un’alta qualità percepita e di una forte necessità da parte delle famiglie.

Le cause della criticità nell’accesso risiedono nella domanda crescente a fronte di una capacità ricettiva non ancora pienamente in linea con gli standard europei. La carenza di posti nido è il principale ostacolo alla piena partecipazione delle madri al mercato del lavoro. Senza un’offerta capillare, le famiglie sono costrette a ricorrere a soluzioni private, spesso onerose, o a fare affidamento sulle reti di cura informali (nonni), che però non offrono la stessa stabilità e continuità pedagogica.

L’impatto è una limitazione oggettiva della libertà di scelta delle donne: la mancanza di un posto al nido si traduce spesso in dimissioni volontarie o in una riduzione dell’orario lavorativo (part-time forzato). Questo genera un effetto di “penalità della maternità” che si ripercuote sulla carriera e sul reddito a vita. La saturazione dei servizi esistenti richiede un investimento strutturale per evitare che il diritto all’istruzione e alla conciliazione diventi un privilegio di pochi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Nidi Aziendali Diffusi” o convenzioni pubblico-privato che permettano di aumentare i posti disponibili attraverso il recupero di spazi inutilizzati, garantendo flessibilità oraria e tariffe calmierate basate sull’ISEE familiare.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore
Accesso benefici sociali (donne)	64%
Spesa sociale totale (migliaia di €)	152
Inclusione disabilità (%)	28%

Fonte: Comune/Bilancio

Il sistema di welfare comunale destina una spesa sociale pari a 152 migliaia di euro, con una marcata prevalenza di beneficiarie donne (64%). Questo dato riflette la maggiore esposizione femminile alle situazioni di fragilità e il ruolo delle donne come prime interlocutrici dei servizi sociali. Il 28% delle risorse è dedicato all’inclusione delle persone con disabilità, un ambito in cui la presenza maschile è predominante tra gli utenti (789 uomini disabili nel 2022 contro 456 donne), indicando una diversa distribuzione delle patologie e dei bisogni di cura.

Le cause di questo squilibrio nell’accesso risiedono in una struttura sociale che vede le donne, soprattutto quelle anziane o monogenitoriali, come destinatarie privilegiate di interventi di sostegno al reddito o di assistenza. La maggiore presenza di uomini tra gli utenti dei servizi per la disabilità suggerisce invece una necessità di percorsi di cura più specializzati per la componente maschile, legati spesso a condizioni di non autosufficienza che richiedono un approccio di genere specifico nel design del servizio.

L’impatto è una gestione dei servizi sociali che deve essere necessariamente differenziata per genere per essere efficace. Se il 64% delle donne accede ai benefici, è fondamentale che questi non siano solo assistenziali, ma orientati all’empowerment e all’autonomia. Una spesa di 152 migliaia di euro deve essere ottimizzata per prevenire l’esclusione, evitando di cristallizzare le donne in una condizione di dipendenza dai sussidi pubblici, promuovendo invece il reinserimento sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Bilanci di Genere Sociali” che monitorino non solo l’erogazione del contributo, ma l’effettivo miglioramento dell’autonomia dei beneficiari, con percorsi di orientamento professionale integrati per le donne in carico ai servizi sociali.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Indicatore	Valore
Utilizzo TPL (donne)	62%
Accessibilità oraria servizi (%)	38%
Servizi di conciliazione (n.)	6

Fonte: Comune/Bilancio

L’analisi dell’utilizzo dei mezzi pubblici evidenzia come la componente femminile rappresenti il 62% dell’utenza totale. Questo dato è cruciale per comprendere le dinamiche di conciliazione: le donne utilizzano il trasporto pubblico non solo per il pendolarismo casa-lavoro, ma anche per i cosiddetti “viaggi di cura” (accompagnamento di figli a scuola o anziani a visite mediche). L’accessibilità temporale dei servizi, valutata al 38%, indica una criticità nel coordinare gli orari del trasporto con le esigenze di cura, rendendo la mobilità femminile più complessa e onerosa.

Le cause di questo utilizzo differenziato risiedono nel modello di organizzazione del tempo femminile, caratterizzato dalla “multi-tasking” quotidiana. Le donne, dovendo spesso gestire più spostamenti in una sola giornata (casa-scuola-lavoro-servizi), trovano nel trasporto pubblico una risorsa essenziale, ma spesso inadeguata rispetto alle loro esigenze di flessibilità. La scarsa integrazione oraria limita la capacità delle donne di ottimizzare i tempi, costringendole a dedicare una quota crescente del proprio tempo alla mobilità, sottraendolo al lavoro o al riposo.

L’impatto è una riduzione della qualità della vita e una limitazione della partecipazione economica. Se il trasporto pubblico non è tarato sulle esigenze di chi deve conciliare cura e lavoro, le donne subiscono una “tassa temporale” invisibile. Una pianificazione della mobilità che ignori le specificità dei viaggi di cura penalizza le donne, rendendo più difficile il mantenimento di un impiego a tempo pieno e aumentando lo stress quotidiano legato alla gestione dei tempi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un “Piano della Mobilità di Genere” che preveda corse di trasporto pubblico potenziate nelle ore di punta non lavorative (orari di uscita scolastica) e una rete di fermate sicure e illuminate, migliorando l’accessibilità per le donne impegnate in percorsi di cura.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore
Accesso donne servizi supporto	100%
Coordinamento reti territoriali	100%
Azioni sistemiche di prevenzione	40%

Fonte: Comune/Bilancio

Il Comune dimostra un’attenzione massima all’accesso delle donne ai servizi di supporto (100%) e al coordinamento delle reti territoriali (100%). Tuttavia, le azioni sistemiche di prevenzione si attestano al 40%, indicando che, sebbene la risposta all’emergenza sia consolidata, il lavoro di sensibilizzazione e contrasto culturale a monte deve essere potenziato. La presenza di un Centro Antiviolenza locale, finanziato attraverso il Programma 04, è l’elemento cardine della strategia di protezione.

Le cause del limitato impatto delle azioni di prevenzione risiedono nella difficoltà di scardinare stereotipi culturali profondamente radicati, che richiedono sforzi educativi costanti e di lungo periodo. La risposta all’emergenza (accesso ai servizi) è più semplice da misurare e gestire, mentre la prevenzione richiede un coinvolgimento trasversale delle scuole, delle associazioni e dei media locali, spesso più complesso da coordinare in un’ottica di continuità temporale.

L’impatto di questa situazione è che, nonostante la rete di protezione sia attiva, il numero di donne che necessitano di supporto non accenna a diminuire. La violenza di genere non è solo un problema di sicurezza, ma un freno allo sviluppo dell’autonomia femminile. Senza un investimento massiccio in prevenzione culturale, l’Ente rischia di agire solo sull’effetto e non sulla causa, perpetuando una condizione di vulnerabilità che limita la libertà e la dignità delle donne sul territorio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Osservatorio Locale sulla Violenza di Genere” che coinvolga le forze dell’ordine, i servizi sociali e il mondo scolastico per monitorare i fenomeni di violenza e promuovere campagne di sensibilizzazione basate su modelli di relazioni paritarie fin dalla scuola primaria.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore
Partecipazione femminile (attività)	59%
Equilibrio di genere (fruizione)	18%
Iniziative culturali di parità	15%

Fonte: Comune/Bilancio

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive comunali è del 59%, dato che conferma l’interesse e il coinvolgimento attivo delle donne nel tessuto sociale. Tuttavia, l’equilibrio di genere nella fruizione generale è valutato al 18%, suggerendo che esistano ancora barriere invisibili o preferenze condizionate che limitano un accesso equo. Le iniziative culturali esplicitamente dedicate alla promozione della parità rappresentano il 15% dell’offerta, una quota che indica la possibilità di un maggiore investimento in questo ambito.

Le cause di questo squilibrio sono da ricercare nel tempo libero limitato a disposizione delle donne, a causa del sovraccarico di lavoro domestico e di cura. Anche quando le donne partecipano, spesso lo fanno in orari o modalità che non permettono una fruizione piena. La programmazione culturale e sportiva non sempre tiene conto di queste specificità, limitando l’accesso a chi ha vincoli temporali rigidi, favorendo di fatto chi ha una maggiore disponibilità di tempo libero.

L’impatto è una fruizione parziale del patrimonio culturale e sportivo comunale da parte delle donne, che ne limita la socializzazione e il benessere psicofisico. Una cultura e uno sport più inclusivi, capaci di valorizzare le esigenze di conciliazione, non solo migliorerebbero la salute delle cittadine, ma agirebbero come volano per la coesione sociale e il superamento degli stereotipi, rendendo il Comune un luogo più accogliente e paritario per tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Programmazioni Culturali con Servizio di Baby-sitting Integrato” per eventi serali o sportivi, permettendo alle madri di fruire delle attività insieme al resto della comunità, superando il vincolo della cura domestica.

PARTE 2 – IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	% Presenza Femminile
Giunta	50%
Consiglio	44%
Commissioni	42%

Fonte: Comune/Dati interni

La governance politica dell’Ente presenta una rappresentanza femminile solida: la Giunta ha raggiunto la parità (50%), mentre il Consiglio Comunale si attesta al 44% e le commissioni al 42%. Questi dati indicano un’effettiva applicazione dei principi di rappresentanza paritaria. La presenza femminile negli organi politici, con una media del 46%, è un segnale di maturità democratica che pone l’amministrazione in una posizione di avanguardia rispetto a molte altre realtà territoriali italiane.

Le cause di questo successo sono da ricercare nell’adozione di meccanismi elettorali di genere (doppia preferenza) e in una cultura politica che ha favorito la candidatura e l’elezione di donne. La presenza paritaria in Giunta riflette una scelta politica deliberata del vertice amministrativo, che riconosce il valore aggiunto della prospettiva di genere nella gestione della cosa pubblica, trasformando la rappresentanza numerica in una leva per l’equità sociale.

L’impatto è una maggiore attenzione alle politiche di genere in ogni atto deliberativo. Una Giunta paritaria è più sensibile alle istanze di conciliazione, al welfare e alle politiche di inclusione, poiché riflette meglio la composizione reale della cittadinanza. Questo crea un circolo virtuoso che legittima l’Ente come interlocutore attento, capace di tradurre le esigenze delle cittadine in azioni amministrative concrete e durature.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Forum Consultivo delle Donne” che affianchi le commissioni consiliari, garantendo che le decisioni prese dagli organi politici siano costantemente validate dalla base femminile della cittadinanza.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatore	Valore
% Donne nell’organizzazione	68%
% Donne posizioni apicali	33%
% Disabili nell’amministrazione	6.5%

Fonte: Comune/Dati interni

L’organizzazione amministrativa dell’Ente è composta per il 68% da donne, confermando una forte presenza femminile nel personale. Tuttavia, tale dato contrasta con la percentuale di donne in posizioni apicali, ferma al 33%. La presenza di persone con disabilità nell’amministrazione è del 6.5%, con 2 unità assunte oltre l’obbligo tramite tirocini. Nessuna persona con disabilità ricopre attualmente ruoli apicali, un dato che evidenzia una sfida aperta per l’inclusione lavorativa di alto livello.

Le cause di questo scostamento tra base e vertice risiedono nella segregazione verticale, alimentata da bias inconsci nei processi di selezione e promozione. Nonostante la prevalenza numerica delle donne, l’accesso ai ruoli dirigenziali è ancora influenzato da retaggi culturali che premiano modelli di leadership tradizionali. La carenza di percorsi di carriera trasparenti e di mentoring mirato impedisce alle dipendenti di scalare i gradini della gerarchia, limitando il potenziale innovativo dell’amministrazione.

L’impatto è una sottoutilizzazione delle competenze interne e una percezione di “soffitto di cristallo” che può minare la motivazione del personale femminile. La mancanza di diversità nelle posizioni apicali, inclusa l’assenza di persone con disabilità ai vertici, limita la varietà di prospettive necessarie per una gestione moderna e inclusiva della pubblica amministrazione, rendendo necessari interventi di revisione delle politiche di carriera.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Percorsi di Leadership Inclusiva” che prevedano sessioni di mentoring obbligatorio per le dipendenti ad alto potenziale, garantendo trasparenza nei bandi di progressione verticale e monitoraggio dei risultati.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Indicatore	Valore
Composizione organico (donne)	68%
Donne in ruoli responsabilità	52%
Donne in prima linea (riporto vertice)	45%

Fonte: Comune/Dati interni

L’organico dell’Ente, con una prevalenza femminile del 68%, mostra una distribuzione capillare nelle unità organizzative, con il 52% delle donne che ricopre ruoli di responsabilità e il 45% presente in prima linea di riporto al vertice. Questi dati indicano che, sebbene le posizioni apicali dirigenziali siano ancora in fase di riequilibrio, la presenza femminile nel middle management è già consolidata e rappresenta il vero motore operativo dell’amministrazione.

Le cause di questa distribuzione risiedono in una valorizzazione delle competenze tecniche e gestionali delle donne nei livelli intermedi, dove la capacità di coordinamento e gestione delle risorse è fondamentale. La presenza in prima linea di riporto al vertice suggerisce che le donne sono già pronte per il salto verso la dirigenza, e che il gap apicale è dovuto più a barriere di sistema che a una carenza di profili competenti all’interno dell’Ente.

L’impatto è una gestione amministrativa che poggia solidamente sul lavoro femminile. La capacità delle donne di gestire budget (40% delle posizioni con delega di spesa) e unità organizzative garantisce la continuità dei servizi. È necessario, tuttavia, che questa responsabilità operativa si traduca in un riconoscimento formale nei ruoli di vertice, per evitare che le donne continuino a farsi carico della gestione senza avere il pieno potere decisionale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Formalizzazione di un “Programma di Successione Dirigenziale” che identifichi le figure di middle management (52%) e le accompagni in percorsi formativi specifici per l’accesso alla dirigenza, eliminando gli ostacoli burocratici alla progressione.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

L’analisi qualitativa delle politiche HR dell’Ente evidenzia un impegno costante verso la stabilità lavorativa, supportato dall’adozione di regolamenti che tutelano la dignità del personale e prevengono il mobbing. Non sono state descritte situazioni di precariato cronico o discriminazione contrattuale nelle policy di inquadramento. La gestione del personale, attraverso il Comitato Unico di Garanzia, vigila affinché i contratti a tempo determinato non diventino strumenti di esclusione o penalizzazione per le lavoratrici. Il rispetto dei principi di equità nei processi di assunzione è garantito dall’uso di linguaggio neutro nei bandi e dalla composizione paritetica delle commissioni giudicatrici, elementi che assicurano una selezione basata esclusivamente sul merito.

La causa di questa stabilità risiede nella scelta politica di privilegiare il tempo indeterminato come forma contrattuale principale, in linea con la missione pubblica dell’Ente. La presenza di un Codice di Condotta per la tutela della dignità del personale funge da deterrente per ogni forma di discriminazione. L’impegno del CUG garantisce che le segnalazioni di eventuali situazioni di non inclusività siano gestite attraverso uno sportello di ascolto dedicato e la figura del Consigliere di Fiducia, creando un clima di sicurezza.

L’impatto è un ambiente di lavoro coeso, in cui la stabilità contrattuale permette alle dipendenti di pianificare la propria vita privata e professionale con maggiore serenità. La riduzione del turnover volontario, monitorato annualmente, dimostra che le politiche di tutela sono efficaci nel mantenere alta la motivazione. La stabilità lavorativa diventa, dunque, la base su cui costruire percorsi di carriera più ambiziosi, senza la paura costante della precarietà che affligge altri settori del mercato del lavoro.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di un “Protocollo di Trasparenza Contrattuale” che preveda la revisione periodica dei contratti a termine per valutarne la trasformazione in tempo indeterminato, con priorità per le figure femminili rientrate dal congedo di maternità.

3.5 La segregazione orizzontale: distribution per aree e settori

La distribuzione del personale per aree riflette una tendenza alla concentrazione femminile in alcuni settori chiave, come i servizi alla persona e l’amministrazione generale, mentre altri settori, tradizionalmente tecnici o operativi, presentano una presenza maschile ancora predominante. Tuttavia, l’Ente ha implementato sistemi di monitoraggio per garantire che la mobilità interna sia guidata da criteri oggettivi definiti nelle PEO (Progressioni Economiche Orizzontali). Il fatto che il 62% delle promozioni sia andato a dipendenti donne indica che, nonostante la segregazione settoriale, le opportunità di avanzamento sono equamente distribuite.

La causa di questa segregazione è da rintracciare nei percorsi formativi di ingresso e negli stereotipi che ancora influenzano la scelta del reparto. Tuttavia, la politica di mobilità interna, basata su criteri di merito e non su preclusioni di genere, permette di mitigare gli effetti di questa segmentazione. Il monitoraggio costante permette di intervenire tempestivamente qualora si verifichino squilibri eccessivi, promuovendo una cultura di rotazione delle competenze che valorizza le dipendenti in tutti i settori.

L’impatto è una maggiore flessibilità dell’organico, capace di adattarsi alle esigenze del Comune. La possibilità per le donne di accedere a ruoli di responsabilità in diversi settori, grazie alla mobilità interna, rompe gli schemi rigidi della segregazione orizzontale. Questo favorisce lo sviluppo di competenze trasversali e una visione più ampia dell’amministrazione, che beneficia di una forza lavoro capace di muoversi agilmente tra le diverse funzioni, migliorando l’efficienza dei servizi erogati alla cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Programmi di Job Rotation Inter-settoriali” che permettano ai dipendenti di acquisire competenze in reparti diversi da quelli di origine, facilitando l’abbattimento della segregazione orizzontale e arricchendo il bagaglio professionale di tutto il personale.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

L’Ente ha integrato nel PIAO il Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) 2024-2026, che include una formazione obbligatoria di 6 ore su stereotipi di genere e bias inconsci. La comunicazione interna segue Linee Guida istituzionali per il linguaggio di genere, mentre il clima organizzativo è monitorato attraverso questionari sul benessere. La policy “No-Manels” (No All-Male Panels) per gli eventi patrocinati dimostra la volontà dell’amministrazione di trasmettere un messaggio inclusivo anche all’esterno, ponendosi come esempio di corretta rappresentazione.

La causa di questo orientamento è la consapevolezza che il cambiamento culturale è il prerequisito per l’uguaglianza sostanziale. Formare il personale sui bias inconsci significa intervenire alla radice delle discriminazioni, spesso involontarie. Il coinvolgimento diretto del CUG e l’uso di strumenti di ascolto (modulo anonimo) dimostrano un approccio partecipativo, in cui i dipendenti non sono solo destinatari delle politiche, ma soggetti attivi nella costruzione di un ambiente di lavoro sano e rispettoso delle differenze.

L’impatto è una cultura aziendale più consapevole e inclusiva. Il linguaggio di genere e la rappresentatività negli eventi non sono solo simbolici, ma cambiano il modo in cui i dipendenti percepiscono il proprio ruolo e quello dei colleghi. La riduzione delle tensioni legate a discriminazioni o pregiudizi migliora il clima interno, aumentando la produttività e la soddisfazione lavorativa, elementi essenziali per mantenere l’Ente competitivo e attraente per le nuove generazioni di talenti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di una “Certificazione Interna di Inclusività” per le unità organizzative che dimostrano di aver applicato le Linee Guida sul linguaggio e sulla parità di partecipazione negli eventi, con premialità nelle valutazioni di performance.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

L’Ente ha istituito un Comitato Unico di Garanzia (CUG) pienamente operativo, dotato di uno stanziamento annuale di 12.000 € per le attività di sensibilizzazione. I processi di gestione delle situazioni di non inclusività sono presidiati dallo Sportello di Ascolto e dalla figura del Consigliere di Fiducia. L’inclusione è intesa in senso ampio, includendo la disabilità (assunzioni oltre l’obbligo) e la valorizzazione delle diversità come risorsa, non solo come obbligo normativo, garantendo una protezione totale contro molestie e mobbing.

La causa di questo presidio organizzativo risiede nella volontà di creare un sistema di tutela che non lasci spazio all’arbitrarietà. La dotazione economica dedicata permette di trasformare gli intenti in azioni concrete (convegni, formazione, campagne esterne). L’approccio di diversity management riconosce che l’inclusione non riguarda solo il genere, ma la capacità dell’Ente di valorizzare ogni persona nella sua specificità, creando un ambiente in cui le differenze sono considerate un punto di forza per l’innovazione amministrativa.

L’impatto è la creazione di un sistema di “sicurezza psicologica” in cui i dipendenti si sentono protetti e valorizzati. La presenza di figure terze (Consigliere di Fiducia) e di strumenti di segnalazione anonima permette di risolvere i conflitti prima che diventino cronici. Questo riduce il rischio di contenziosi e migliora la reputazione dell’Ente, che si propone come un datore di lavoro attento e all’avanguardia nelle politiche di inclusione sociale e lavorativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Diversity & Inclusion Board” interno che includa rappresentanti di diverse aree dell’Ente, incaricato di monitorare l’attuazione delle politiche di inclusione e proporre nuove iniziative per la valorizzazione delle differenze.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Le politiche HR dell’Ente prevedono un monitoraggio annuale per garantire almeno il 50% di quote femminili nei percorsi formativi per figure direttive. Il sistema di valutazione per le PEO è basato su criteri oggettivi e trasparenti, con un’analisi del turnover disaggregata per genere redatta dall’Ufficio Personale. La formazione è vista come il principale strumento di valorizzazione delle competenze, con una particolare attenzione alla leadership inclusiva e all’aggiornamento costante su temi legati alla gestione delle risorse umane.

La causa di questa strutturazione è la necessità di garantire che la crescita professionale sia legata al merito e non a logiche di appartenenza. L’obbligo di quote femminili nella formazione per posizioni direttive serve a colmare il divario di genere nelle competenze necessarie per la dirigenza, preparando le donne a occupare ruoli apicali. L’analisi del turnover permette di individuare precocemente le cause di abbandono, che potrebbero essere legate a una scarsa soddisfazione o a una mancanza di prospettive di carriera.

L’impatto è una maggiore equità nei percorsi di carriera. Le dipendenti sanno che esistono percorsi formativi e criteri di valutazione chiari, il che aumenta la fiducia nell’amministrazione. La riduzione del turnover e la valorizzazione interna permettono di trattenere i talenti, riducendo i costi di selezione e inserimento di nuovo personale e garantendo una continuità operativa che giova a tutta la struttura comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Piani di Sviluppo Individuali” (IDP) che definiscano, in accordo con il dipendente, il percorso di carriera e le necessità formative, con revisioni semestrali per monitorare l’avanzamento verso gli obiettivi prefissati.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Nonostante la forte presenza femminile, la percentuale di donne in posizioni apicali rimane ferma al 33.3%. L’Ente ha inserito obiettivi di performance specifici per i dirigenti nel PEG, inclusi quelli relativi allo smart working di reparto, per favorire una cultura della responsabilità condivisa. L’obiettivo strategico per il prossimo triennio è il raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali, attraverso l’adozione di criteri oggettivi di selezione e il superamento dei bias di genere nelle nomine.

La causa della lentezza nel superamento della segregazione verticale è legata a una cultura dirigenziale che fatica a rinnovarsi. La nomina dei dirigenti è spesso influenzata da logiche di lungo corso che penalizzano le donne, nonostante le loro competenze. L’inserimento di obiettivi di genere nel PEG è un passo avanti fondamentale: obbliga i dirigenti attuali (spesso uomini) a rendere conto delle politiche di inclusione adottate nei loro reparti, rendendo la parità un KPI di performance.

L’impatto è una spinta propulsiva verso il cambiamento. Se la carriera dei dirigenti dipende anche dalla loro capacità di promuovere l’inclusione, l’attenzione alle politiche di genere diventerà una priorità gestionale. Il raggiungimento del 40% non è solo un numero, ma un segnale di trasformazione della leadership, che diventerà più sensibile alle esigenze di una forza lavoro in maggioranza femminile, migliorando l’efficacia e la modernità dell’intera amministrazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Commissioni di Valutazione Paritetiche” per le nomine dirigenziali, che includano un esperto esterno in diversity management per garantire che la selezione sia priva di bias di genere e focalizzata esclusivamente sulle competenze.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

L’analisi del divario retributivo di genere a parità di mansione rileva un gap del 2.1%, un dato estremamente contenuto che indica una sostanziale equità nelle retribuzioni tabellari. La remunerazione variabile, gli incentivi e i criteri di trasparenza sono gestiti con un sistema che copre il 98% dei casi, garantendo che le progressioni economiche siano basate su indicatori oggettivi. La trasparenza retributiva è un pilastro dell’amministrazione, volto a prevenire disparità ingiustificate tra colleghi che svolgono le stesse funzioni.

La causa di questa equità è l’applicazione rigida dei CCNL e dei contratti integrativi, che non lasciano discrezionalità nella determinazione della retribuzione base. Il gap del 2.1% è probabilmente imputabile a differenze nell’anzianità o nelle indennità accessorie legate a ruoli specifici, ma non a una discriminazione di genere. La trasparenza nei criteri di premialità assicura che anche la parte variabile sia distribuita in modo meritocratico, eliminando la percezione di favoritismi.

L’impatto è un clima di fiducia e giustizia retributiva. I dipendenti sanno che il proprio stipendio è il risultato di regole condivise e applicate equamente, il che riduce le tensioni e aumenta la lealtà verso l’amministrazione. Un divario del 2.1% è un ottimo punto di partenza per il raggiungimento di un azzeramento totale, obiettivo che l’Ente si è prefissato per le indennità accessorie nel prossimo triennio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Pubblicazione di un “Report annuale sulla Trasparenza Retributiva” (anonimizzato) che illustri le medie salariali per livello e genere, confermando l’assenza di disparità e rafforzando la fiducia del personale nel sistema di gestione delle risorse.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

L’Ente ha attivato un Regolamento per il Lavoro Agile (fino a 8 giorni/mese) e una Banca delle Ore con flessibilità in entrata/uscita. Il rientro post-maternità è garantito da una policy dedicata (back-to-work) e dalla conservazione delle Posizioni Organizzative per un anno. La piattaforma welfare aziendale consente il rimborso di spese per baby-sitter e asili nido. L’utilizzo dei congedi parentali è al 55%, mentre quello dei congedi di paternità è al 100% tra coloro che ne hanno diritto, un dato che mostra un’ottima adesione culturale alla genitorialità condivisa.

La causa di questo successo è la flessibilità organizzativa che permette di conciliare le esigenze di cura con il lavoro. Il fatto che il 100% dei padri utilizzi il congedo di paternità indica un cambiamento culturale profondo, in cui la genitorialità è vista come una responsabilità condivisa. Le policy di back-to-work evitano che la maternità diventi un punto di arresto della carriera, garantendo che le competenze acquisite non vengano disperse durante l’assenza.

L’impatto è un alto livello di benessere organizzativo e una riduzione dello stress lavorativo. I dipendenti che sanno di poter contare su supporti concreti (welfare, smart working) sono più produttivi e fedeli all’Ente. La valorizzazione della genitorialità come risorsa, e non come costo, è la chiave per un’amministrazione moderna che sa trattenere le proprie risorse umane, garantendo al contempo una qualità della vita familiare che è alla base del benessere sociale complessivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Percorsi di Formazione Post-Congedo” che facilitino il riaggiornamento professionale delle dipendenti, aiutandole a rientrare con pienezza di ruoli e competenze, trasformando la maternità in un’opportunità di crescita professionale.

PARTE 3 – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

L’Ente ha integrato le clausole di parità di genere nell’85% delle procedure di gara, un dato che riflette una chiara volontà politica di utilizzare il potere d’acquisto pubblico come leva per l’equità. Le procedure prevedono criteri di premialità per le imprese che dimostrano politiche attive di inclusione. L’obiettivo per il prossimo triennio è il raggiungimento del 100% di inserimento di tali clausole per gli appalti sopra soglia, garantendo che ogni affidamento sia coerente con gli obiettivi di parità del Comune.

La causa di questa integrazione è la consapevolezza del ruolo dell’Ente come “datore di lavoro esteso”. Attraverso i bandi, il Comune può influenzare le politiche del lavoro delle imprese private, premiando chi si impegna per la parità. L’integrazione delle clausole non è solo un atto formale, ma un’azione strategica che costringe il mercato a confrontarsi con le tematiche di genere, rendendo la parità un fattore di competitività per le imprese aggiudicatarie.

L’impatto è la diffusione di una cultura aziendale più equa nel territorio. Le imprese che vogliono lavorare con il Comune sono incentivate a rivedere le proprie policy HR, introducendo pratiche di inclusione e parità salariale. Questo genera un effetto moltiplicatore che va ben oltre l’Ente, migliorando le condizioni di lavoro di migliaia di persone e rendendo il territorio più attento e rispettoso dei diritti fondamentali.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Albo Comunale degli Operatori Economici Virtuosi” che godano di punteggi premiali nelle gare, a condizione che mantengano certificazioni di parità e dimostrino il rispetto delle clausole sociali in ogni appalto.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede una certificazione di genere (PdR 125). Il Comune ha istituito un premio specifico per le aziende certificate, che viene valorizzato all’interno dei bandi di gara. L’obiettivo è quello di incentivare ulteriormente l’adozione di standard certificati, che garantiscono una misurazione oggettiva delle performance di genere. Il premio funge da volano per le aziende locali, spingendole a intraprendere il percorso di certificazione per migliorare le proprie prospettive di collaborazione con la pubblica amministrazione.

La causa di questo incentivo è la necessità di avere partner affidabili e orientati alla parità. La certificazione PdR 125 è uno standard rigoroso che non lascia spazio a interpretazioni; premiare chi la possiede significa garantire che il Comune collabori solo con soggetti che hanno già compiuto un percorso di trasformazione organizzativa verso l’equità. Il premio nei bandi è lo strumento concreto che rende conveniente, per l’impresa, investire in politiche di genere.

L’impatto è la creazione di un ecosistema economico locale più consapevole. Le imprese sono stimolate a investire in formazione, trasparenza retributiva e politiche di conciliazione per ottenere la certificazione e, di conseguenza, i vantaggi competitivi offerti dal Comune. Questo processo di “certificazione a cascata” migliora la qualità del tessuto imprenditoriale, rendendolo più moderno, equo e capace di affrontare le sfide della competitività globale nel rispetto dei diritti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Organizzazione di “Workshop di Accompagnamento alla Certificazione PdR 125” per le piccole e medie imprese locali, gestiti in collaborazione con esperti, per abbattere i costi e le difficoltà tecniche che spesso impediscono alle realtà minori di certificarsi.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Il valore economico degli appalti classificati come sensibili al genere è pari a 91% del totale, un dato che dimostra come la quasi totalità della spesa pubblica comunale sia orientata a servizi che impattano, direttamente o indirettamente, sulla parità di genere. L’attenzione è posta non solo sulla clausola di parità, ma sulla qualità dell’impatto sociale del servizio erogato. L’Ente monitora costantemente il valore degli appalti, assicurando che le risorse siano destinate a progetti che promuovono l’inclusione e il benessere della cittadinanza.

La causa di questa alta percentuale è la natura stessa dei servizi pubblici, che per loro natura sono rivolti alla comunità. La sfida è stata quella di leggere questa spesa attraverso la lente di genere: non più servizi neutri, ma servizi che devono essere progettati e monitorati per rispondere alle diverse esigenze di donne e uomini. L’alta percentuale indica che il Comune ha compreso che ogni euro speso è un’opportunità per ridurre le disuguaglianze o, al contrario, per amplificarle.

L’impatto è una gestione finanziaria orientata al valore sociale. La spesa pubblica diventa un moltiplicatore di benessere, che agisce in modo differenziato per favorire l’inclusione. Monitorare il 91% della spesa significa avere il controllo totale sull’impatto sociale delle politiche comunali, garantendo che le risorse siano utilizzate in modo efficiente per costruire una società più giusta, in cui le differenze di genere siano un punto di partenza per una pianificazione inclusiva.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Report di Impatto Sociale di Genere” per ogni grande appalto pubblico, da pubblicare annualmente sul sito istituzionale, che renda conto alla cittadinanza di come le risorse siano state utilizzate per ridurre i divari di genere.

PARTE 4 – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Area di spesa	Incidenza (%)
Direttamente inerenti	15%
Indirettamente sensibili	45%
Neutre	40%

Fonte: Comune/Bilancio

La metodologia di riclassificazione della spesa segue le Linee Guida del DPCM, prevedendo una delibera di Giunta di indirizzo in fase di previsione. L’approccio di gender mainstreaming ha permesso di suddividere il bilancio in tre macro-categorie: le spese direttamente inerenti (15%), focalizzate su pari opportunità e contrasto alla violenza; le spese indirettamente sensibili (45%), che includono servizi educativi e welfare; e le spese neutre (40%), relative ai servizi istituzionali. Questa suddivisione è fondamentale per monitorare l’impatto di genere di ogni euro speso.

Le cause di questa ripartizione risiedono nella natura dell’Ente locale, che è prevalentemente un erogatore di servizi alla persona. La classificazione non è statica: l’obiettivo è aumentare progressivamente la quota delle spese “sensibili” attraverso una riprogettazione delle politiche pubbliche. La metodologia adottata assicura che il bilancio non sia più un documento tecnico asettico, ma la traduzione finanziaria delle priorità politiche dell’amministrazione in tema di parità.

L’impatto è una maggiore consapevolezza delle scelte finanziarie. Sapere che il 45% della spesa ha un impatto indiretto sul genere obbliga i dirigenti a considerare la prospettiva di genere nella gestione quotidiana dei servizi. Questo approccio trasforma il bilancio in uno strumento di accountability, dove l’Ente risponde alla cittadinanza dell’efficacia delle proprie scelte nel promuovere l’uguaglianza, riducendo gli sprechi e ottimizzando le risorse verso le aree di maggiore bisogno.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di un “Bilancio Partecipativo di Genere”, in cui una quota delle risorse destinate alle aree sensibili sia decisa direttamente dai cittadini tramite percorsi di consultazione, aumentando la trasparenza e la rispondenza alle esigenze reali del territorio.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Programma	Risorse dedicate (€)
Programma 04 – Diritti sociali e famiglia	12.000€

Fonte: Comune/Bilancio

Le aree direttamente inerenti al genere concentrano le risorse specifiche per il funzionamento del Centro Antiviolenza, i progetti di empowerment femminile e i contributi per l’imprenditoria. Lo stanziamento dedicato di 12.000€, gestito dal CUG, è il cuore pulsante delle politiche attive. Sebbene la cifra possa apparire contenuta, essa è interamente finalizzata ad azioni mirate, che hanno un impatto alto in termini di protezione e sensibilizzazione, agendo come moltiplicatore di valore sociale per le beneficiarie dirette.

La causa di questo stanziamento è la necessità di avere un budget “blindato” per le attività di pari opportunità, che non sia soggetto alle fluttuazioni di bilancio degli altri settori. Questo permette una programmazione pluriennale, fondamentale per il successo di progetti di contrasto alla violenza che richiedono continuità. Il finanziamento del Centro Antiviolenza è una priorità politica che l’amministrazione difende, riconoscendo che la sicurezza delle donne è una condizione essenziale per ogni altro sviluppo.

L’impatto è la presenza costante di un presidio territoriale. Le donne che vivono situazioni di fragilità sanno di poter contare su risorse dedicate. L’empowerment femminile, attraverso bandi e progetti, crea modelli positivi di successo che ispirano altre donne, innescando un cambiamento culturale che parte dal basso. La capacità di gestire queste risorse in modo efficiente è un segnale di serietà dell’amministrazione, che non si limita alle enunciazioni di principio ma investe concretamente.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Fondo di Rotazione per l’Emergenza Femminile” che permetta di integrare lo stanziamento base con contributi provenienti da bandi regionali o europei, moltiplicando la capacità di intervento del Centro Antiviolenza e dei progetti di inclusione.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Servizio	Impatto di genere
Servizi infanzia (0-6)	Alta
Assistenza domiciliare	Alta
Trasporto pubblico	Media

Fonte: Comune/Bilancio

Le aree indirettamente sensibili rappresentano il 45% del bilancio, comprendendo i servizi educativi, l’assistenza domiciliare per anziani e il trasporto pubblico. Questi settori hanno un impatto di genere “alto” perché definiscono le condizioni di possibilità della conciliazione vita-lavoro. L’investimento in questi servizi alleggerisce il carico di cura, prevalentemente femminile, permettendo una partecipazione più equilibrata al mercato del lavoro e alla vita sociale. La gestione efficiente di queste aree è la vera chiave per la parità sostanziale.

La causa di questa sensibilità è la struttura dei bisogni della popolazione: la cura dei figli e degli anziani ricade ancora, per la maggior parte, sulle donne. Investire in nidi o in assistenza domiciliare significa investire in un “infrastruttura sociale” che libera tempo e risorse per le donne. Il trasporto pubblico, se integrato con le esigenze di cura, diventa lo strumento che permette di gestire la complessità quotidiana senza dover rinunciare alla propria carriera o ai propri interessi personali.

L’impatto è una riduzione del “lavoro di cura non pagato” che grava sulle cittadine. Migliorare l’efficienza di questi servizi significa restituire tempo alle donne, tempo che può essere dedicato al lavoro, alla formazione o al benessere personale. Questo investimento ha un ritorno economico misurabile in termini di maggiore occupazione femminile e di riduzione della povertà, confermando che le politiche di welfare sono le più efficaci politiche di sviluppo economico locale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Servizi di Cura Integrati” che permettano di usufruire, in un unico polo, sia dei servizi per l’infanzia che di quelli per gli anziani, facilitando la gestione familiare per chi si occupa di più generazioni contemporaneamente.

5.4 Aree neutre

Servizio	Incidenza su Bilancio (%)
Servizi Istituzionali	15%
Smaltimento Rifiuti	15%
Gestione Debito	10%

Fonte: Comune/Bilancio

Le aree neutre (40% del bilancio) comprendono la gestione degli organi istituzionali, il servizio rifiuti e il debito pubblico. Sebbene siano classificate come neutre, la loro gestione ha comunque riflessi sulla cittadinanza. La sfida per il futuro è analizzare se anche in questi settori esistano spazi per una declinazione di genere: ad esempio, nella pianificazione della raccolta rifiuti (sicurezza nelle ore serali) o nella gestione degli spazi istituzionali (accessibilità e inclusività). La neutralità è un concetto da superare attraverso un’analisi critica continua.

La causa della neutralità è la natura tecnica di questi servizi, che spesso non presentano una distinzione immediata tra utenti uomini e donne. Tuttavia, la pianificazione urbana e i servizi di base possono nascondere barriere invisibili. La neutralità deve essere intesa come una fase di analisi: non dobbiamo dare per scontato che i servizi siano uguali per tutti, ma dobbiamo chiederci se le modalità di erogazione tengano conto delle diverse esigenze, evitando di creare svantaggi involontari a una parte della popolazione.

L’impatto di una revisione in ottica di genere anche delle aree neutre sarebbe un miglioramento della qualità dei servizi per tutti. Ad esempio, una gestione più sicura del servizio rifiuti o una maggiore accessibilità degli spazi istituzionali beneficiano l’intera collettività, non solo le donne. L’Ente deve tendere a una “neutralità attiva”, dove ogni servizio, pur essendo universale, è progettato per essere pienamente accessibile e inclusivo, eliminando ogni forma di esclusione, anche la più sottile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Lancio di una “Consultazione Pubblica sulla Qualità dei Servizi Neutri” che includa domande specifiche sulla sicurezza e sull’accessibilità, per verificare se la percezione dei servizi differisce tra uomini e donne e intervenire con piccoli accorgimenti gestionali.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La filosofia complessiva che sottende al piano di azione per il prossimo triennio si fonda sul superamento della dicotomia tra politiche di genere e politiche generali, promuovendo una visione integrata in cui l’uguaglianza è il driver principale dello sviluppo territoriale. L’analisi condotta ha messo in luce una solida base occupazionale e formativa femminile, minata però da una segregazione verticale persistente e da un carico di cura che continua a gravare in modo sproporzionato sulle donne. Il piano di miglioramento proposto non si limita ad azioni correttive, ma punta a trasformare l’assetto organizzativo e sociale dell’Ente attraverso una programmazione basata su KPI rigorosi. La connessione tra i divari rilevati (es. gap dirigenziale, necessità di conciliazione) e le raccomandazioni strategiche è diretta: ogni obiettivo è pensato per agire su una specifica criticità, garantendo che le risorse finanziarie siano catalizzatori di un cambiamento strutturale e duraturo verso una parità non solo formale, ma sostanziale.

Obiettivo di Performance: Raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali/apicali.

Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente la presenza femminile in posizioni apicali è ferma al 33%, nonostante una base occupazionale del 68%.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di selezione e nomina dirigenziale con l’introduzione di commissioni paritetiche e percorsi di mentoring obbligatori.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni dirigenziali (Target: 40% al 2029).
Obiettivo di Performance: Portare al 100% l’inserimento di clausole di parità negli appalti sopra soglia.

Sintesi dei Divari rilevati: L’attuale tasso di integrazione è dell’85%; mancano ancora margini di miglioramento per una copertura totale.

Intervento Operativo Suggerito: Obbligo di inserimento clausole in tutti i capitolati di gara sopra soglia e potenziamento dei controlli ex-post.

KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di bandi con clausole di parità su totale bandi sopra soglia (Target: 100%).
Obiettivo di Performance: Azzerare il gap salariale di genere sulle indennità accessorie.

Sintesi dei Divari rilevati: Esiste un gap del 2.1%, legato principalmente a differenze nelle indennità accessorie e di ruolo.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di attribuzione delle indennità e maggiore trasparenza nella distribuzione dei fondi premiali.

KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale salariale medio sulle indennità accessorie (Target: 0%).
Obiettivo di Performance: Incrementare del 15% l’offerta di posti nido per abbattere le liste d’attesa.

Sintesi dei Divari rilevati: Liste d’attesa al 14.2% e copertura attuale al 36.5%.

Intervento Operativo Suggerito: Investimenti in nuove strutture o convenzioni pubblico-privato per la creazione di nuovi posti nido.

KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di posti nido disponibili e riduzione percentuale delle liste d’attesa (Target: <5%).