Bilancio di
Genere

Comune di Non specificato

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 13/07/2026 10:53

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL'ENTE
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Metodologia	Approccio	Strumenti
Gender Mainstreaming	Analisi Integrata	Riclassificazione contabile e dati ISTAT/HR
Fonte: Elaborazione interna Ufficio Programmazione

L’Ente adotta un rigoroso approccio di gender mainstreaming, volto a integrare la prospettiva di genere in ogni fase del ciclo di programmazione, attuazione e monitoraggio delle politiche pubbliche. La metodologia si articola su due pilastri fondamentali: l’analisi di contesto, che utilizza dati disaggregati per genere provenienti da fonti ISTAT, Anpal e banche dati regionali, e la riclassificazione contabile della spesa. Quest’ultima permette di distinguere tra spese direttamente inerenti al genere, spese sensibili (indirettamente correlate) e spese neutre. L’obiettivo è superare la neutralità apparente dei bilanci, rendendo visibili gli impatti differenziati che l’allocazione delle risorse produce su donne e uomini. Tale processo è supportato da una delibera di Giunta di indirizzo che garantisce la continuità dell’analisi nel bilancio di previsione, assicurando che la parità di genere non sia un obiettivo isolato, ma una lente trasversale attraverso cui valutare l’efficacia dell’intera azione amministrativa comunale.

Le cause della scelta di questa metodologia risiedono nella necessità di colmare il divario tra la normativa vigente, in particolare il D.Lgs. 198/2006 (Codice delle Pari Opportunità), e la prassi amministrativa quotidiana. Spesso, la mancanza di dati disaggregati impedisce di cogliere le disparità sottostanti, perpetuando modelli di spesa che favoriscono, involontariamente, una distribuzione iniqua delle risorse. La persistenza di stereotipi di genere nei processi decisionali richiede un approccio basato sull’evidenza, che permetta di evidenziare come le scelte di bilancio influenzino direttamente il benessere e le opportunità di cittadine e cittadini. Senza un’analisi metodologica rigorosa, il rischio è quello di implementare politiche che, pur dichiarandosi neutre, finiscono per consolidare le asimmetrie di potere e le disuguaglianze socio-economiche preesistenti.

Gli impatti di tale metodologia sulla cittadinanza sono molteplici: in primo luogo, una maggiore trasparenza nella destinazione dei fondi pubblici, che favorisce la rendicontazione democratica. In secondo luogo, essa permette una programmazione più mirata dei servizi di welfare, che non siano più disegnati su un utente “standard” (spesso maschile), ma che tengano conto delle specifiche esigenze di conciliazione, cura e autonomia delle donne. Per l’organizzazione interna, l’adozione di questo metodo comporta un cambio di paradigma culturale: i dirigenti e i funzionari vengono chiamati a valutare l’impatto di genere dei propri progetti, incentivando una maggiore consapevolezza sui bias inconsci e favorendo una gestione più inclusiva delle risorse umane. Questo processo trasforma il Bilancio di Genere in un potente strumento di innovazione amministrativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello del “Bilancio di Genere partecipativo” della città di Vienna, dove la riclassificazione della spesa è accompagnata da consultazioni cittadine per definire le priorità di investimento, garantendo che le risorse rispondano realmente ai bisogni di cura e mobilità delle donne.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Indicatori	2023	2024	2025
% Donne	51.7%	51.62%	51.67%
Indice di vecchiaia	96.1	96.79	96.26
Fonte: ISTAT

L’analisi demografica mostra una popolazione residente caratterizzata da una lieve prevalenza femminile, che si attesta costantemente intorno al 51,6%. L’indice di vecchiaia, che oscilla tra 96,1 e 96,7, evidenzia un processo di invecchiamento significativo che pone sfide cruciali per i servizi di cura. La dinamica dei nati, passata da 26 nel 2022 a 25 nel 2024, unitamente a un numero di decessi costantemente superiore (74 nel 2024), delinea un quadro di declino naturale, parzialmente compensato dai flussi migratori. Le famiglie unipersonali sono in aumento, passando da 29 (due anni fa) a 31 (anno recente), a testimonianza di un mutamento nella struttura sociale che richiede risposte abitative e assistenziali diversificate rispetto al passato.

Le cause di questo trend sono riconducibili a fattori macroeconomici e culturali comuni a molte realtà italiane: la denatalità, legata all’incertezza economica e alla carenza di supporti per la genitorialità, e l’aumento dell’aspettativa di vita, che se da un lato rappresenta un successo del sistema sanitario, dall’altro incrementa la domanda di assistenza a lungo termine. La prevalenza di donne anziane sole, desumibile dal numero di vedove (386 nel 2025 contro 79 vedovi), riflette una disparità di genere nella longevità che si traduce in una maggiore vulnerabilità sociale ed economica per la componente femminile. La struttura dei nuclei familiari, con la persistenza di famiglie monogenitoriali, indica che il Comune deve affrontare il tema della solitudine involontaria e della necessità di reti di protezione sociale più capillari.

Gli impatti sulla cittadinanza sono diretti: la domanda di servizi di welfare si sposta verso l’assistenza domiciliare e il supporto alle persone sole. La carenza di nuovi nati, oltre a minare la sostenibilità del sistema pensionistico e sociale a lungo termine, riduce la vitalità economica del territorio. Per l’Ente, questo significa dover pianificare urbanisticamente in ottica di “città per tutti”, garantendo accessibilità, sicurezza e servizi di prossimità che riducano l’isolamento. La sfida è trasformare l’invecchiamento della popolazione in un’opportunità di “economia dell’argento”, valorizzando il ruolo delle donne anziane come risorsa attiva nella comunità, pur mantenendo alti i livelli di protezione sociale per le fasce più fragili.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il progetto “Housing First” per anziani, che promuove il co-housing tra generazioni diverse, riducendo l’isolamento sociale delle donne anziane e fornendo supporto ai giovani nuclei familiari, ottimizzando l’uso degli spazi pubblici.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di studio	Donne (2024)	Uomini (2024)
Laureate	133	108
Post-laurea	304	198
Fonte: ISTAT

Il panorama dell’istruzione nel nostro Comune evidenzia un netto vantaggio femminile nel conseguimento di titoli di studio elevati. Nel 2024, si contano 133 donne laureate contro 108 uomini, e ben 304 donne in possesso di titoli post-laurea a fronte di 198 uomini. Parallelamente, il numero di donne senza titolo o con licenza elementare rimane elevato (91 senza titolo, 458 licenza elementare), indicando una polarizzazione dei livelli di istruzione. Questo divario formativo, che vede le donne superare gli uomini nei percorsi accademici, non trova tuttavia un riscontro equivalente nel mercato del lavoro, confermando l’esistenza di un paradosso formativo dove le competenze femminili sono sovradimensionate rispetto alle posizioni occupate.

Le cause di tale fenomeno risiedono in una maggiore propensione femminile verso il successo scolastico, spesso inteso come meccanismo di compensazione per le barriere che si incontreranno successivamente nel mercato del lavoro. Gli stereotipi di genere, sebbene in attenuazione, continuano a influenzare le scelte di studio, con una persistente sottorappresentazione femminile nelle discipline STEM, nonostante l’eccellenza nei percorsi umanistici. La persistenza di fasce di popolazione femminile con bassi livelli di istruzione, invece, è legata a retaggi culturali del passato e a una minore opportunità di accesso alla formazione permanente per le generazioni più anziane, che hanno sacrificato l’istruzione in favore del lavoro di cura domestico.

Gli impatti di questa situazione sono duplici: da un lato, una sottoutilizzazione del capitale umano femminile, che genera una perdita di produttività e innovazione per il territorio. Dall’altro, il rischio di un “mismatch” tra le qualifiche possedute dalle donne e la domanda di lavoro locale, che porta spesso a fenomeni di sotto-occupazione o fuga di cervelli. Per l’Ente, la sfida è duplice: sostenere le donne con bassi livelli di istruzione tramite programmi di riqualificazione professionale e, contemporaneamente, creare un ecosistema economico capace di assorbire e valorizzare l’elevato capitale umano femminile, incentivando settori ad alto valore aggiunto e contrastando la segregazione orizzontale nelle carriere.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il programma “STEM Girls” promosso da alcune municipalità europee, che finanzia borse di studio e percorsi di mentoring per studentesse nelle facoltà tecnico-scientifiche, abbattendo i bias di genere fin dalla scuola secondaria.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Stato occupazionale	Donne (2024)	Uomini (2024)
Occupati	1088	1346
Disoccupati	72	61
Inattivi	157	147
Fonte: ISTAT

I dati sul mercato del lavoro rivelano un divario occupazionale persistente: nel 2024, le donne occupate sono 1088 contro i 1346 uomini. Il tasso di occupazione femminile si attesta all’82,63% rispetto all’86,62% maschile. Sebbene il trend sia in crescita (era 80,22% l’anno precedente), il gap rimane una costante. La disoccupazione femminile (72 unità) supera quella maschile (61), e il numero di inattive (157) è superiore a quello degli inattivi (147). Questa fotografia indica una maggiore difficoltà per le donne nel mantenere o trovare un impiego, spesso ostacolate dal doppio carico di lavoro domestico e professionale, nonché dalla concentrazione in settori più fragili o precari.

Le cause di tale disparità sono strutturali: la distribuzione iniqua del lavoro di cura, che ricade ancora in larga parte sulle donne, limita la loro disponibilità temporale e la flessibilità lavorativa. La segregazione orizzontale, che vede le donne concentrate in settori con salari mediamente più bassi (servizi, cura, istruzione), amplifica il divario economico. Inoltre, la mancanza di servizi per l’infanzia adeguati e di politiche di welfare aziendale capillari costringe molte donne a optare per il lavoro part-time o a uscire dal mercato del lavoro, con conseguenze pesanti sulla carriera e sulla pensione futura. Il pregiudizio di genere nelle assunzioni, talvolta legato al rischio maternità, agisce come un ulteriore freno all’inserimento lavorativo femminile.

Gli impatti sulla vita delle cittadine sono evidenti: una minore autonomia finanziaria, una maggiore esposizione al rischio di povertà e una ridotta capacità di autodeterminazione. Per l’Ente, ciò si traduce in una minore base imponibile e in una maggiore pressione sui servizi sociali. La sfida per il Comune è quella di incentivare l’occupazione femminile tramite il sostegno all’imprenditoria (es. bandi per start-up femminili) e il potenziamento dei servizi di conciliazione. È necessario che l’amministrazione si faccia promotrice di una cultura del lavoro che valorizzi la genitorialità come risorsa, e non come costo, incentivando le imprese locali a certificarsi per la parità di genere.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’iniziativa “Conciliazione Territoriale”, che prevede incentivi fiscali per le piccole e medie imprese locali che adottano orari flessibili e smart working per i genitori, riducendo le dimissioni post-maternità.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	2021	2022	2023
Reddito medio (€ pro capite)	15451.35	16327.87	17189.02
Contribuenti < 10.000€ (n.)	981	948	887
Fonte: ISTAT/Comune

Il reddito medio pro capite mostra un trend di crescita costante, passando da 15.451,35 € del 2021 a 17.189,02 € del 2023. Parallelamente, il numero di contribuenti sotto la soglia di povertà relativa (reddito < 10.000 €) è in diminuzione, passando da 981 a 887 unità nel medesimo periodo. Questi dati indicano un miglioramento generale delle condizioni economiche del territorio. Tuttavia, la ricchezza non è distribuita equamente tra i generi, e la vulnerabilità economica rimane una condizione che colpisce in misura sproporzionata le donne, specialmente in contesti di separazione, vedovanza o in famiglie monogenitoriali, dove il reddito unico deve coprire le spese di cura.

Le cause di questo divario economico sono da ricercare nel persistere del gender pay gap e nella maggiore incidenza del lavoro precario o part-time tra la popolazione femminile. La ricchezza del territorio, misurata dal PIL provinciale (36.422,25 € pro capite nel 2023), non si traduce automaticamente in equità sociale. Spesso, le donne occupano ruoli meno retribuiti e con minori opportunità di carriera, il che si riflette in una minore accumulazione di risparmi nel corso della vita. La vulnerabilità economica femminile è inoltre aggravata dalla minore disponibilità di asset patrimoniali, rendendo le donne più fragili di fronte a shock economici imprevisti o alla rottura del nucleo familiare.

Gli impatti sono significativi: la persistenza di nuclei familiari in condizioni di precarietà economica richiede interventi di sostegno sociale mirati. Per l’Ente, la sfida è quella di integrare le politiche di contrasto alla povertà con azioni di empowerment economico. Non basta erogare sussidi; occorre investire in formazione per le donne in difficoltà, favorire l’accesso al credito per le imprenditrici e promuovere politiche abitative che tutelino i soggetti più vulnerabili. Una comunità più equa dal punto di vista economico è una comunità più stabile e meno dipendente dai servizi di assistenza, capace di generare ricchezza diffusa e benessere collettivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il Fondo di Microcredito Comunale per donne in condizioni di vulnerabilità, che offre prestiti a tasso agevolato per avviare attività di impresa o per percorsi di riqualificazione professionale, superando le barriere all’accesso al credito bancario tradizionale.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore
Copertura nidi (%)	36.5%
Utilizzo servizi (%)	98.5%
Liste di attesa (%)	14.2%
Fonte: Bilancio Sociale Comune

L’offerta dei servizi educativi 0-6 anni nel Comune si articola su 2 asili nido comunali, 1 nido convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. Nonostante l’elevato tasso di utilizzo dei servizi (98,5%), la copertura dei nidi si ferma al 36,5%, un dato che, seppur in linea con la media nazionale, non soddisfa pienamente la domanda, come dimostrato dalla lista d’attesa del 14,2%. Questo scostamento tra domanda e offerta rappresenta il principale collo di bottiglia per la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, costringendo molte madri a ridurre l’orario lavorativo o ad abbandonare l’impiego per farsi carico della cura dei figli.

Le cause di tale criticità sono da ricercare in una programmazione che non ha tenuto il passo con le mutate esigenze delle famiglie moderne, caratterizzate da una maggiore partecipazione femminile al mercato del lavoro. La scarsità di posti nido è un retaggio di una visione del welfare che considerava la cura dei figli come una responsabilità prevalentemente domestica. La difficoltà di reperire fondi per l’ampliamento delle strutture e la complessità burocratica nell’accreditamento di nuovi asili limitano la capacità di risposta del Comune. Inoltre, la persistenza di orari di apertura non sempre compatibili con i turni lavorativi moderni rende il servizio meno efficace per le famiglie che operano nel settore dei servizi.

Gli impatti di questa carenza sono diretti sulla partecipazione femminile al lavoro: la mancanza di un posto al nido è una delle cause principali delle dimissioni volontarie post-maternità. Per l’Ente, ciò significa perdere capitale umano prezioso e vedere rallentata la crescita economica locale. La sfida è quella di incrementare l’offerta di posti nido, diversificare le tipologie di servizio (es. nidi aziendali o domiciliari) e rendere gli orari più flessibili. Investire nella prima infanzia non è solo un atto di giustizia sociale verso le donne, ma un investimento strategico per la crescita demografica e il benessere futuro della comunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello dei “Nidi di Quartiere”, piccoli presidi diffusi sul territorio che offrono flessibilità oraria e integrazione con i servizi di supporto alla genitorialità, riducendo gli spostamenti per le famiglie e facilitando la conciliazione.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore
Accesso ai benefici sociali (%)	64%
Spesa sociale (€ pro capite)	152€
Sostegno disabilità (n. interventi)	28
Fonte: Bilancio Sociale Comune

Il sistema di welfare comunale eroga benefici sociali che raggiungono il 64% della popolazione avente diritto, con una spesa sociale di 152 € pro capite. Il sostegno alle persone con disabilità si concretizza in 28 interventi specifici, tra cui l’assunzione di 2 unità tramite tirocini di inclusione. Tuttavia, l’analisi evidenzia una distribuzione delle risorse che non sempre tiene conto delle specificità di genere. Le donne, in quanto principali caregiver familiari, sono le prime fruitrici dei servizi di assistenza domiciliare, ma sono anche le più esposte al rischio di “burnout” assistenziale. La rete di protezione sociale, pur essendo presente, necessita di una maggiore integrazione tra i diversi servizi per offrire risposte olistiche ai bisogni della cittadinanza.

Le cause della frammentazione dei servizi risiedono in una gestione per “silos” amministrativi, dove le politiche sociali, educative e di salute faticano a dialogare. La mancanza di un’analisi di genere integrata impedisce di vedere come le stesse misure di sostegno possano avere effetti divergenti su uomini e donne. Ad esempio, un contributo economico per la disabilità può sollevare il nucleo familiare, ma se non accompagnato da servizi di supporto (es. infermieri domiciliari o sollievo assistenziale), finisce per gravare quasi esclusivamente sulla donna caregiver. La cultura del welfare locale è ancora troppo focalizzata sull’erogazione di sussidi monetari, a scapito dello sviluppo di servizi di prossimità che alleggeriscano il carico di cura reale.

Gli impatti di tale impostazione sono un sovraccarico per le donne, che vedono limitata la propria vita sociale e professionale. Per l’Ente, è essenziale passare a un welfare di “capacitazione”, che non si limiti ad assistere, ma che metta in condizione le persone di partecipare attivamente alla vita sociale. Ciò richiede una riorganizzazione dei servizi di supporto, rendendoli più accessibili e flessibili, e una maggiore valorizzazione delle reti di volontariato. L’obiettivo deve essere la creazione di un sistema che sostenga la cura come bene comune, distribuendo le responsabilità tra famiglia, Stato e mercato, riducendo il peso sulle spalle delle singole cittadine.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Budget di Salute” di genere, che prevede l’assegnazione di risorse personalizzate non solo per l’assistenza, ma per il reinserimento sociale e lavorativo dei caregiver, permettendo loro di acquistare servizi di sollievo che garantiscano il proprio tempo libero.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatore	Valore
Indice orario servizi (%)	38%
Servizi di conciliazione (n.)	6
Mobilità/Trasporti (%)	62%
Fonte: Bilancio Sociale Comune

La conciliazione dei tempi di vita e di lavoro è influenzata significativamente dall’accessibilità ai servizi e dalla mobilità urbana. L’indice di accessibilità temporale dei servizi comunali è al 38%, mentre la mobilità, fondamentale per la gestione degli spostamenti quotidiani (casa-scuola-lavoro), è utilizzata dal 62% della popolazione. Attualmente sono attivi 6 servizi specifici di conciliazione. Questi dati indicano che, sebbene esista una struttura di base, l’integrazione tra orari dei servizi e bisogni dei lavoratori è ancora parziale. La mobilità, in particolare, è un fattore critico per le donne, che spesso compiono più spostamenti quotidiani (“catena degli spostamenti”) rispetto agli uomini, rendendo il sistema di trasporto pubblico un elemento determinante per la loro partecipazione lavorativa.

Le cause della scarsa integrazione risiedono in una pianificazione urbana che ha privilegiato lo spostamento “pendolare” casa-lavoro, tipico di una visione maschile del lavoro, ignorando le esigenze di chi gestisce la cura. Gli orari degli uffici comunali, delle scuole e dei servizi sociali non sono sempre sincronizzati, creando “tempi morti” che penalizzano chi deve incastrare molteplici attività. Inoltre, la scarsa capillarità del trasporto pubblico in alcune zone periferiche costringe all’uso dell’auto privata, aumentando i costi e lo stress quotidiano. Questa mancanza di sincronizzazione riflette una sottovalutazione del valore sociale ed economico del tempo, specialmente quello femminile, considerato erroneamente come “risorsa illimitata”.

Gli impatti sono una riduzione drastica della qualità della vita e una limitazione delle opportunità lavorative per le donne. Per l’Ente, è necessario adottare un “Piano dei Tempi della Città”, che preveda l’apertura flessibile dei servizi, la sincronizzazione dei trasporti con gli orari scolastici e lavorativi e la promozione di una mobilità ciclabile e pedonale più sicura. Migliorare la conciliazione significa rendere la città un luogo accogliente per tutte le fasi della vita, riducendo il carico mentale sulle donne e promuovendo una ripartizione più equa del tempo tra i componenti del nucleo familiare, favorendo così una società più dinamica ed efficiente.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Patto per i Tempi della Città”, un accordo tra Comune, commercianti, scuole e aziende locali per sincronizzare gli orari di apertura e chiusura dei servizi, riducendo i tempi di attesa e facilitando la gestione quotidiana dei carichi familiari.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore
Accesso ai servizi di supporto (%)	100%
Coordinamento reti (%)	100%
Azioni di prevenzione (%)	40%
Fonte: Bilancio Sociale Comune

Il Comune garantisce un accesso totale (100%) ai servizi di supporto per le donne vittime di violenza, grazie a una rete di coordinamento istituzionale altrettanto solida (100%). Tuttavia, le azioni di prevenzione e sensibilizzazione sono ancora limitate al 40% della capacità potenziale. Questo indica che, sebbene la risposta all’emergenza sia strutturata, la fase di prevenzione primaria – quella che mira a scardinare gli stereotipi e le dinamiche di potere alla base della violenza – deve essere potenziata. La violenza di genere non è solo un crimine, ma un fenomeno strutturale che richiede un impegno costante su più fronti: educativo, culturale e sociale.

Le cause della prevalenza della risposta emergenziale rispetto alla prevenzione risiedono nella natura stessa del finanziamento pubblico, spesso legato a progetti a breve termine e vincolato alla gestione delle emergenze. La prevenzione richiede un investimento di lungo periodo in educazione di genere, che fatica a trovare spazio in bilanci che privilegiano l’immediato. Inoltre, la resistenza culturale ad affrontare temi scomodi come il patriarcato e il possesso nelle relazioni rende difficile implementare campagne di sensibilizzazione incisive. La violenza di genere è alimentata da una cultura del controllo che si nutre dell’isolamento delle donne e della colpevolizzazione delle vittime, fattori che solo un’azione educativa capillare può contrastare.

Gli impatti di una solida rete di protezione sono fondamentali per salvare vite e garantire la sicurezza delle cittadine. Tuttavia, senza una forte prevenzione, il rischio è di operare in una logica di “eterna emergenza”. Per l’Ente, è cruciale continuare a finanziare il Centro Antiviolenza, ma anche integrare l’educazione all’affettività e al rispetto nelle scuole e promuovere eventi di sensibilizzazione pubblica. La sfida è rendere la sicurezza delle donne un tema centrale dell’agenda politica, non solo quando si verificano episodi drammatici, ma come impegno quotidiano per costruire una società basata sul rispetto reciproco e sulla parità di potere nelle relazioni.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il progetto “Scuole Sentinella”, che forma il personale docente e gli studenti a riconoscere i primi segnali di controllo e violenza nelle relazioni adolescenziali, creando una rete di supporto che previene il fenomeno prima che diventi patologico.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore
Partecipazione femminile (%)	59%
Equilibrio nella fruizione (%)	18%
Iniziative di promozione (%)	15%
Fonte: Bilancio Sociale Comune

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive nel Comune è incoraggiante, attestandosi al 59%. Tuttavia, l’equilibrio nella fruizione delle attività (che misura quanto le diverse proposte siano pensate per entrambi i generi) è basso, solo il 18%, e le iniziative specificamente dedicate alla promozione della parità sono appena il 15%. Questi dati suggeriscono che, pur essendoci una forte domanda femminile, l’offerta culturale e sportiva non è ancora pienamente inclusiva o orientata alla decostruzione degli stereotipi. Lo sport, in particolare, rimane un ambito dove le differenze di genere, sia in termini di accesso che di visibilità, sono ancora molto marcate.

Le cause della bassa inclusività risiedono in una programmazione che spesso riproduce modelli tradizionali: le attività sportive sono ancora fortemente segregate (es. calcio maschile vs. pallavolo femminile), e la cultura viene spesso proposta attraverso narrazioni che escludono il contributo femminile. La mancanza di una prospettiva di genere nella progettazione di eventi culturali fa sì che si perdano occasioni per valorizzare il talento delle donne e per promuovere modelli di ruolo alternativi. La cultura e lo sport sono potenti strumenti di socializzazione: se continuano a veicolare messaggi che rinforzano i ruoli di genere, diventano ostacoli alla parità invece che leve di cambiamento.

Gli impatti sulla cittadinanza sono una limitata rappresentazione della realtà femminile e una minore opportunità di crescita personale e sociale. Per l’Ente, la sfida è quella di promuovere una cultura “gender-sensitive”, incentivando progetti che valorizzino la storia delle donne, la loro arte e il loro impegno sportivo. È necessario rivedere i bandi per le associazioni culturali e sportive, introducendo criteri di premialità per chi garantisce parità di genere nella governance e nelle attività. Una cultura e uno sport più inclusivi non solo arricchiscono l’offerta per le donne, ma migliorano la qualità della vita di tutta la comunità, favorendo una società più aperta e rispettosa delle diversità.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’iniziativa “Cultura Paritaria”, che vincola il patrocinio comunale a eventi culturali e sportivi alla dimostrazione di un equilibrio di genere tra i relatori, i partecipanti e nelle tematiche trattate, incentivando una narrazione plurale e inclusiva.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	% Donne
Giunta	50%
Consiglio	44%
Commissioni	42%
Fonte: Ufficio Organi Istituzionali

La rappresentanza politica femminile nel Comune è significativa, con una presenza del 50% in Giunta e del 44% in Consiglio Comunale. Questi numeri, frutto anche dell’applicazione della doppia preferenza di genere, dimostrano un buon livello di partecipazione. Tuttavia, la presenza nelle commissioni (42%) e negli organi decisionali più ristretti richiede un monitoraggio costante per garantire che questa parità numerica si traduca in un’effettiva influenza sulle scelte politiche. La sfida non è più solo la presenza, ma la qualità della partecipazione, affinché le istanze di genere siano integrate in ogni atto di governo e non relegate a deleghe specifiche.

Le cause della persistenza di un certo scetticismo verso la parità sostanziale, nonostante i buoni numeri, risiedono in una cultura politica che ancora fatica a scardinare le gerarchie informali. Spesso le donne sono relegate a deleghe considerate “meno strategiche” (sociale, istruzione) a fronte di deleghe “forti” (bilancio, lavori pubblici, urbanistica) che restano appannaggio maschile. La doppia preferenza ha certamente aiutato, ma il rischio è che diventi una “gabbia” che limita l’elezione delle donne in liste secondarie. La politica locale, pur essendo più vicina ai cittadini, riflette ancora i bias del sistema nazionale, dove il potere decisionale è storicamente maschile.

Gli impatti di una rappresentanza equilibrata sono una maggiore aderenza delle politiche pubbliche ai bisogni reali della popolazione, che è composta per oltre il 51% da donne. Per l’Ente, è fondamentale continuare a promuovere la formazione politica per le giovani donne e assicurare che la parità sia rispettata anche nelle nomine di nomina diretta (es. CDA delle partecipate). La sfida è passare dalla parità di rappresentanza alla parità di potere, garantendo che le donne abbiano pari accesso alle risorse e alla capacità di influenzare l’agenda politica, rendendo l’amministrazione un modello di democrazia paritaria.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di una “Scuola di formazione politica per le donne”, che offra strumenti tecnici di gestione del bilancio e di analisi delle politiche pubbliche, potenziando le competenze delle amministratrici e favorendo il ricambio generazionale.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatore	Valore
Donne in amministrazione (%)	68%
Donne posizioni apicali (%)	33%
Disabili in amministrazione (%)	6.5%
Fonte: Ufficio Personale

L’organico comunale è composto per il 68% da donne, confermando una forte presenza femminile nella Pubblica Amministrazione locale. Tuttavia, la segregazione verticale è evidente: solo il 33% delle posizioni apicali è occupato da donne. La presenza di persone con disabilità è del 6,5%, ma nessuna di esse ricopre posizioni apicali, segnalando una barriera invisibile che impedisce la carriera ai soggetti fragili. Questo quadro evidenzia una “piramide rovesciata”: una base di lavoratrici solida e numerosa, che si assottiglia man mano che si sale verso i ruoli decisionali, dove il potere rimane concentrato nelle mani di una minoranza maschile.

Le cause di tale segregazione verticale sono molteplici: il “soffitto di cristallo” è alimentato da bias inconsci nei processi di selezione, dalla difficoltà di conciliare i carichi di cura con gli orari rigidi delle posizioni dirigenziali e dalla mancanza di percorsi di mentoring strutturati per le donne. Spesso, le donne non vengono incoraggiate a partecipare ai concorsi per posizioni dirigenziali o non vengono valorizzate durante i colloqui di progressione. La cultura organizzativa, pur essendo attenta alla parità, fatica a riconoscere il merito femminile in contesti dove il modello di leadership “ideale” è ancora quello maschile, basato su disponibilità totale e presenza costante.

Gli impatti di questa situazione sono una perdita di diversità nelle decisioni strategiche e una demotivazione del personale femminile, che vede limitate le proprie prospettive di carriera. Per l’Ente, è essenziale implementare piani di carriera trasparenti, basati esclusivamente su criteri oggettivi, e promuovere la leadership femminile attraverso percorsi di formazione dedicati. La sfida è rendere l’amministrazione un luogo dove il merito non abbia genere, garantendo che le competenze delle donne siano valorizzate ai massimi livelli, aumentando così l’efficienza e l’innovazione dell’intera macchina comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il programma “Leadership al Femminile”, che prevede percorsi di mentoring tra dirigenti donne e giovani funzionarie, accompagnato da una revisione dei criteri di valutazione delle performance per eliminare i bias di genere.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Categoria	% Donne
Organico totale	68%
Prima linea di riporto	45%
Responsabili unità	52%
Fonte: Report HR

La composizione dell’organico rivela una forte presenza femminile anche nei livelli intermedi: le donne occupano il 52% delle posizioni di responsabilità nelle unità organizzative e il 45% della prima linea di riporto al vertice. Questi dati indicano che, pur non raggiungendo ancora la piena parità nelle posizioni dirigenziali apicali, esiste un “serbatoio” di talenti femminili già inserito nei ruoli gestionali. Il fatto che il 68% dell’intero organico sia donna conferma che l’amministrazione comunale è, di fatto, un’organizzazione a prevalenza femminile, il che rende ancora più anacronistica la persistenza di un vertice a maggioranza maschile.

Le cause di questo scollamento tra base intermedia e vertice risiedono in una cultura che ancora fatica ad accettare il cambiamento ai massimi livelli di responsabilità. La “segregazione verticale” non è un problema di mancanza di competenze, ma di accesso alle opportunità di carriera. Le donne che raggiungono ruoli di responsabilità spesso si scontrano con barriere invisibili al momento di passare alla dirigenza, causate da bias nei processi di selezione o da una cultura del “networking” informale che esclude le donne. Il dato sulla prima linea di riporto è comunque un segnale positivo di una tendenza in atto che deve essere sostenuta e accelerata.

Gli impatti di questa distribuzione sono una gestione quotidiana dell’Ente che poggia sulle spalle delle donne, ma una visione strategica ancora influenzata da una prospettiva maschile. Per l’Ente, il compito è trasformare questo serbatoio di competenze in una leadership diffusa. È necessario che la dirigenza promuova attivamente le donne che occupano ruoli di responsabilità, garantendo loro pari accesso ai percorsi di formazione dirigenziale e alle deleghe di spesa. Valorizzare le competenze già presenti significa migliorare la qualità della gestione amministrativa e preparare l’Ente alle sfide future, in un’ottica di equità e valorizzazione del merito.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Piano di Successione Paritario”, che identifichi le migliori competenze femminili nelle unità organizzative e preveda percorsi di affiancamento per la preparazione ai ruoli dirigenziali, eliminando la discrezionalità nelle nomine.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Tipologia	Donne (n.)	Uomini (n.)
Dipendenti	750	320
Autonomi	850	899
Fonte: Ufficio Personale

L’analisi dell’inquadramento contrattuale mostra una netta prevalenza femminile tra i dipendenti (750 donne contro 320 uomini), mentre nel lavoro autonomo la distribuzione è più equilibrata (850 donne, 899 uomini). Questo indica che la Pubblica Amministrazione è un importante datore di lavoro per le donne, garantendo stabilità. Tuttavia, la presenza di una componente significativa di lavoratrici con contratti a tempo determinato (890 full-time, 450 part-time) segnala una persistente precarietà che colpisce maggiormente le donne, con conseguenze sulla loro sicurezza economica e sulla possibilità di pianificare il futuro.

Le cause di questa precarietà risiedono nella necessità dell’Ente di rispondere a picchi di lavoro o carenze organiche attraverso contratti flessibili, che purtroppo finiscono per gravare maggiormente sulle donne, che accettano tali forme contrattuali per la loro maggiore flessibilità oraria. La segregazione orizzontale, che vede le donne concentrate in settori dove il ricorso a contratti flessibili è più comune, è un fattore determinante. La precarietà non è solo una condizione contrattuale, ma una barriera alla piena realizzazione professionale, che limita l’accesso a mutui, prestiti e alla pianificazione di percorsi di carriera stabili, mantenendo le donne in una condizione di dipendenza o incertezza.

Gli impatti di questa situazione sono un turnover elevato e una perdita di know-how per l’amministrazione, oltre a una condizione di insicurezza per le lavoratrici. Per l’Ente, è fondamentale avviare percorsi di stabilizzazione del personale precario, dando priorità alle figure che da anni garantiscono la continuità dei servizi. La sfida è quella di creare un ambiente di lavoro che offra stabilità, garantendo che la flessibilità sia una scelta e non una necessità dettata dalla precarietà. Una forza lavoro stabile e valorizzata è il pilastro fondamentale per un’amministrazione efficiente, capace di servire al meglio la cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Piano di Stabilizzazione dell’Occupazione Femminile”, che prevede la trasformazione dei contratti a termine in contratti a tempo indeterminato per le figure professionali strategiche, riducendo il precariato e garantendo la continuità dei servizi.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Settore (ATECO)	Donne (n.)	Uomini (n.)
P (Istruzione)	234	125
Q (Sanità/Sociale)	1234	320
Fonte: Ufficio Personale

La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono massicciamente concentrate nel settore sociale e sanitario (1234 unità) e nell’istruzione (234), mentre gli uomini sono distribuiti in settori più eterogenei e spesso più vicini alle posizioni di comando tecnico o infrastrutturale. Questo fenomeno, che riflette la divisione sessuale del lavoro presente nella società, si riproduce all’interno dell’amministrazione. Nonostante l’alta professionalità, la concentrazione in settori “di cura” limita le opportunità di carriera verso ruoli dirigenziali trasversali, che spesso richiedono competenze tecniche o gestionali maturate in aree diverse.

Le cause della segregazione orizzontale risiedono in una cultura che associa le competenze di cura al genere femminile, fin dal percorso formativo. Anche all’interno dell’amministrazione, le donne vengono spesso orientate verso ruoli che richiedono “empatia” o “gestione delle relazioni”, mentre agli uomini vengono affidati ruoli che richiedono “capacità tecnica” o “gestione del budget”. Questo non solo limita le opportunità di crescita delle donne, ma impoverisce anche l’amministrazione, che non valorizza appieno le competenze trasversali. La segregazione orizzontale è una barriera invisibile che mantiene le donne in ruoli di supporto, impedendo loro di accedere ai vertici decisionali.

Gli impatti sono una limitazione della carriera per le donne e una perdita di diversità nelle competenze gestionali dell’Ente. Per l’Ente, è necessario promuovere la mobilità interna, incentivando le donne a ricoprire ruoli in aree tecniche e, viceversa, incoraggiando gli uomini verso i settori sociali. La sfida è scardinare l’associazione tra genere e tipologia di lavoro, valorizzando le competenze indipendentemente dall’area di impiego. Una maggiore rotazione e un’apertura verso profili professionali più diversificati non solo favorirebbero l’equità, ma renderebbero l’amministrazione più dinamica e capace di affrontare le sfide complesse di una società in continuo mutamento.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il programma di “Mobilità Interna di Genere”, che offre percorsi di formazione per permettere al personale di cambiare area di competenza, incentivando le donne a ricoprire ruoli tecnici e gli uomini a inserirsi nei settori sociali, arricchendo il bagaglio di competenze di entrambi.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Strumento	Attuazione
Piano Azioni Positive (PAP)	Sì
Modulo segnalazione CUG	Sì
Formazione bias inconsci	Sì
Fonte: Ufficio Personale

L’Ente ha implementato una serie di azioni positive per migliorare il clima organizzativo: dal Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) 2024-2026 all’attivazione di un modulo di segnalazione anonimo gestito dal CUG. La formazione obbligatoria di 6 ore sui bias inconsci per tutto il personale dimostra una volontà chiara di intervenire sulla cultura aziendale. Questi strumenti sono fondamentali per prevenire discriminazioni e creare un ambiente di lavoro inclusivo, dove ogni dipendente si senta rispettato e valorizzato, indipendentemente dal genere. Il clima organizzativo è monitorato tramite questionari periodici, che permettono di intervenire prontamente in caso di malessere.

Le cause dell’attivazione di tali strumenti risiedono nella consapevolezza che la parità non si ottiene per decreto, ma attraverso un costante lavoro di sensibilizzazione e presidio culturale. Gli stereotipi di genere, radicati profondamente, influenzano il modo in cui i colleghi interagiscono, come vengono assegnati i compiti e come viene valutato il merito. La formazione sui bias inconsci è il primo passo per rendere visibili questi meccanismi automatici di giudizio, permettendo al personale di sviluppare una maggiore consapevolezza. Il CUG, in questo senso, funge da garante della dignità di tutto il personale, offrendo uno spazio sicuro per la segnalazione di situazioni di non inclusività.

Gli impatti sono un ambiente di lavoro più sereno e una maggiore soddisfazione lavorativa, che si traducono in una riduzione dell’assenteismo e in una maggiore produttività. Per l’Ente, investire in cultura organizzativa significa prevenire conflitti e migliorare la reputazione dell’amministrazione come datore di lavoro d’elezione. La sfida è rendere queste azioni parte integrante della vita quotidiana dell’Ente, evitando che rimangano solo adempimenti formali. La partecipazione attiva del personale è la chiave: quando le persone si sentono ascoltate e tutelate, l’intera organizzazione ne trae beneficio, diventando più coesa, innovativa e capace di rispondere ai bisogni della cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Codice Etico di Genere”, che definisce standard comportamentali chiari e sanzionabili in caso di linguaggio sessista o comportamenti discriminatori, accompagnato da una campagna di comunicazione interna che promuove il rispetto e la valorizzazione della diversità.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Presidio	Stato
CUG (Comitato Unico di Garanzia)	Operativo
Sportello di Ascolto	Attivo
Budget dedicato CUG (€)	12.000€
Fonte: Ufficio Personale

L’Ente ha strutturato presidi organizzativi robusti per il monitoraggio delle politiche di genere: il CUG è pienamente operativo, è presente uno Sportello di Ascolto e il CUG dispone di un budget annuale dedicato di 12.000 €. Questi strumenti permettono di gestire le situazioni di non inclusività in modo tempestivo e strutturato. La nomina di un Consigliere di Fiducia aggiunge un ulteriore livello di tutela per il personale. L’inclusione non è intesa solo come parità uomo-donna, ma come valorizzazione di tutte le diversità, inclusa quella legata alla disabilità, garantendo che ogni dipendente abbia le stesse opportunità di crescita e di partecipazione alla vita lavorativa.

Le cause della creazione di questi presidi risiedono nella necessità di avere una “sentinella” interna che vigili sul rispetto dei diritti e promuova la cultura della parità. Spesso, le discriminazioni avvengono in modo sottile e non facilmente rilevabile; avere un punto di riferimento come il CUG o lo Sportello di Ascolto permette di far emergere il malessere prima che diventi un problema sistemico. Il budget dedicato è un segnale politico forte, che dimostra come l’Ente sia disposto a investire risorse economiche concrete per trasformare le buone intenzioni in azioni reali. L’inclusione è un processo dinamico che richiede attenzione costante e la capacità di adattarsi alle nuove sfide della diversità.

Gli impatti sono una maggiore fiducia dei dipendenti verso l’amministrazione e una riduzione del rischio di contenzioso legale per discriminazione. Per l’Ente, l’inclusione è un asset competitivo: un ambiente dove la diversità è valorizzata è un ambiente più creativo, capace di pensare “fuori dagli schemi” e di rispondere in modo più efficace ai bisogni variegati della cittadinanza. La sfida è continuare a monitorare l’efficacia di questi presidi, assicurandosi che non diventino uffici di facciata, ma rimangano motori di cambiamento reale, capaci di influenzare le decisioni strategiche e di promuovere un clima di rispetto reciproco a tutti i livelli dell’amministrazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Diversity Audit” interno, che valuta periodicamente la percezione dell’inclusività da parte di tutto il personale, utilizzando i risultati per aggiornare le politiche di gestione delle risorse umane e le azioni del CUG.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Indicatore	Valore
Quote donne formazione dirigenziale (%)	50%
Promozioni donne (totale) (%)	62%
Monitoraggio turnover (sì/no)	Sì
Fonte: Ufficio Personale

L’Ente ha adottato politiche rigorose per garantire l’equità nei processi HR: le commissioni di concorso sono paritetiche, e nei percorsi di formazione per figure direttive è garantita una quota femminile del 50%. Il monitoraggio del turnover è sistematico e permette di analizzare le dimissioni volontarie disaggregate per genere. Il dato sulle promozioni (62% di donne sul totale) è molto positivo e indica che, a livello di progressioni interne, le donne stanno ottenendo un riconoscimento significativo. Questi strumenti sono fondamentali per garantire che la carriera sia basata sul merito e non su bias di genere, creando un percorso chiaro e trasparente per tutti i dipendenti.

Le cause di questo orientamento risiedono nella necessità di superare la discrezionalità che spesso ha caratterizzato le carriere nel passato. I bandi con linguaggio neutro e le commissioni paritetiche sono presidi necessari per evitare che i pregiudizi influenzino la selezione. Il monitoraggio del turnover è invece cruciale per capire perché le persone lasciano l’Ente: se le donne lasciano in misura maggiore, occorre indagare se le cause siano legate a una mancanza di conciliazione o a un clima organizzativo non inclusivo. La trasparenza nei percorsi di carriera è il miglior antidoto contro la sfiducia e garantisce che le risorse più talentuose – indipendentemente dal genere – rimangano all’interno dell’amministrazione.

Gli impatti sono una maggiore equità percepita e una valorizzazione delle competenze femminili. Per l’Ente, questo significa avere una forza lavoro più motivata e competente, capace di ricoprire ruoli di responsabilità. La sfida è continuare a monitorare l’efficacia di queste politiche, assicurandosi che la promozione interna sia effettivamente basata su criteri oggettivi e non su una mera rotazione dei ruoli. La trasparenza nei percorsi di carriera è un elemento fondamentale per la tenuta dell’amministrazione, che deve essere percepita come un luogo dove il talento viene riconosciuto e premiato, garantendo una crescita costante per tutto il personale.

💡 Best Practice Ispirazionale: La “Banca delle Competenze”, un database interno che mappa le abilità e le aspirazioni di tutto il personale, permettendo all’amministrazione di proporre percorsi di carriera personalizzati e basati sul potenziale reale, indipendentemente dal genere o dal ruolo attuale.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Indicatore	Valore
Donne in posizioni dirigenziali (%)	33.3%
Donne con deleghe di spesa (%)	40%
Obiettivo triennio (%)	40%
Fonte: Ufficio Personale

La segregazione verticale resta una sfida aperta: le donne occupano solo il 33,3% delle posizioni dirigenziali e hanno deleghe di spesa nel 40% dei casi. L’obiettivo fissato per il prossimo triennio è raggiungere il 40% di presenza femminile nelle posizioni apicali. Questo dato indica che, nonostante i progressi nei livelli intermedi, il “soffitto di cristallo” è ancora presente ai vertici. La dirigenza è il luogo dove si prendono le decisioni strategiche e si gestiscono i budget; una rappresentanza paritaria è essenziale per garantire che le priorità dell’amministrazione riflettano una visione inclusiva e attenta alle esigenze di tutta la cittadinanza.

Le cause di questo ritardo risiedono nella persistenza di un modello di dirigenza “tradizionale”, che richiede una disponibilità temporale assoluta, spesso incompatibile con i carichi di cura. Le donne ai vertici sono ancora percepite come un’eccezione, e il percorso per arrivarci è spesso costellato di ostacoli che i colleghi uomini non incontrano. La mancanza di politiche di conciliazione specifiche per la dirigenza (es. smart working per posizioni apicali) e l’assenza di percorsi di accompagnamento alla leadership sono fattori che limitano l’ascesa femminile. Inoltre, la rete di relazioni informali che spesso porta alle nomine dirigenziali è ancora a prevalenza maschile, escludendo le donne dai circuiti che contano.

Gli impatti di questa disparità sono una visione strategica meno diversificata e una minore rappresentanza delle istanze femminili nei vertici decisionali. Per l’Ente, l’obiettivo del 40% è un passo necessario verso la piena parità. È fondamentale che la dirigenza attuale promuova attivamente le proprie collaboratrici, offrendo loro opportunità di gestione di progetti complessi e deleghe di spesa crescenti. La sfida è passare dalla parità numerica alla parità di influenza, garantendo che le donne dirigenti abbiano il potere reale di indirizzare le politiche dell’Ente, portando la loro visione e le loro competenze al servizio del bene comune.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Mentoring per l’Alta Dirigenza”, dove dirigenti senior (uomini e donne) accompagnano le figure femminili emergenti verso i ruoli apicali, garantendo un passaggio di competenze e un supporto strategico durante tutto il percorso di carriera.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Indicatore	Valore
Gap retributivo (mansione) (%)	2.1%
Trasparenza incentivi (%)	98%
Gap indennità accessorie	In fase di azzeramento
Fonte: Ufficio Personale

Il divario retributivo all’interno dell’Ente è contenuto, con un 2,1% di gap a parità di mansione, un dato che riflette una gestione contrattuale piuttosto rigorosa e basata su tabelle salariali fisse. La trasparenza sugli incentivi è altissima (98%), il che garantisce che le premialità siano basate su criteri chiari. Tuttavia, l’attenzione si sta spostando sulle indennità accessorie, dove il divario può ancora annidarsi. L’obiettivo è l’azzeramento totale di qualsiasi disparità, garantendo che il lavoro di pari valore sia retribuito allo stesso modo, indipendentemente dal genere, eliminando ogni possibile discrezionalità nei criteri di erogazione dei premi di produzione.

Le cause di un pur lieve gap retributivo risiedono spesso non nella retribuzione base, ma nella componente variabile: le donne, dovendo bilanciare i carichi di cura, possono avere meno disponibilità per attività extra o progetti speciali che generano indennità accessorie. Anche se il gap è minimo, è importante monitorarlo costantemente, poiché riflette le micro-disuguaglianze che si accumulano nel tempo. Il fatto che l’Ente sia così trasparente sugli incentivi è un punto di forza, poiché permette di individuare immediatamente eventuali anomalie e di intervenire con azioni correttive, garantendo che la cultura del merito non sia solo declamata, ma applicata in ogni busta paga.

Gli impatti di un pay gap quasi nullo sono una maggiore soddisfazione del personale e una percezione di equità che rafforza il senso di appartenenza all’amministrazione. Per l’Ente, la sfida è mantenere questo standard, garantendo che anche le indennità accessorie siano distribuite in modo trasparente e basato su obiettivi di performance oggettivi, accessibili a tutti. La trasparenza retributiva è un elemento fondamentale della giustizia sociale all’interno di un’organizzazione pubblica, che deve essere il primo esempio di equità per la cittadinanza. Mantenere il divario vicino allo zero significa valorizzare il lavoro di ciascuno, garantendo dignità e riconoscimento economico senza distinzioni di genere.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Certificato di Equità Retributiva”, un report annuale pubblicato dall’Ente che analizza nel dettaglio ogni voce della busta paga per genere, rendendo conto pubblicamente dell’assenza di disparità e giustificando eventuali scostamenti con criteri basati solo su anzianità e merito oggettivo.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Strumento	Utilizzo/Stato
Smart working (fino a 4gg)	Attivo
Uso congedi paternità	100%
Congedi parentali (uso)	55%
Fonte: Ufficio Personale

L’Ente promuove attivamente la conciliazione con lo smart working (fino a 4 giorni a settimana) e un sistema di welfare che supporta la genitorialità. L’uso dei congedi di paternità è al 100%, un dato eccellente che indica una cultura aziendale favorevole alla condivisione della cura. Il tasso di utilizzo dei congedi parentali è al 55%, a testimonianza di una flessibilità che viene utilizzata. Esiste una policy per il colloquio di rientro post-maternità e la garanzia della conservazione della posizione organizzativa. Questi strumenti sono cruciali per evitare che la genitorialità diventi un ostacolo alla carriera, valorizzandola invece come una fase della vita che arricchisce anche le competenze professionali.

Le cause dell’alta adesione ai congedi di paternità risiedono in una politica di sensibilizzazione che ha normalizzato la figura del padre come caregiver. La possibilità di lavorare da remoto ha facilitato enormemente la gestione dei tempi familiari, rendendo la conciliazione non più un problema solo femminile, ma una questione di organizzazione del lavoro per entrambi i genitori. La consapevolezza che la genitorialità sia un bene sociale ha spinto l’Ente a investire in welfare aziendale (rimborso baby-sitter, asili), riducendo il peso economico della cura. La sfida è continuare a promuovere questa cultura, evitando che il lavoro agile diventi una forma di isolamento e garantendo che le opportunità di carriera siano sempre accessibili.

Gli impatti sono una riduzione delle dimissioni post-maternità e un miglioramento del benessere di tutto il personale, che si sente supportato nelle fasi critiche della vita familiare. Per l’Ente, la sfida è valorizzare la genitorialità come risorsa: un genitore che gestisce bene i tempi familiari è un dipendente più efficiente, capace di gestire le priorità e di affrontare le sfide con maggiore maturità. La sfida futura è l’implementazione di programmi di formazione “Maternity as a Master”, che riconoscano le competenze di management acquisite durante il periodo di cura, valorizzandole ai fini della crescita professionale all’interno dell’amministrazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il progetto “Genitorialità come Risorsa”, che prevede percorsi di formazione continua per i dipendenti in congedo (opzionali), mantenendoli aggiornati sulle novità dell’Ente e facilitando il loro rientro, trasformando il congedo in un momento di crescita e non di distacco.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Indicatore	Valore
Clausole parità in gara (%)	85%
Valore appalti sensibili (€)	234
Obiettivo 2027 (%)	100%
Fonte: Ufficio Appalti

L’integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara ha raggiunto l’85%, un traguardo significativo che testimonia l’impegno dell’Ente nel promuovere l’uguaglianza anche verso l’esterno. Il valore economico degli appalti sensibili al genere è di 234 € (dato di riferimento), e l’obiettivo per il prossimo triennio è arrivare al 100%. Queste clausole non sono solo formali, ma richiedono alle imprese esecutrici di dimostrare politiche attive per la parità, come la certificazione UNI/PdR 125, la parità salariale e l’assenza di discriminazioni. L’Ente usa il proprio potere di spesa per influenzare positivamente il mercato del lavoro locale, premiando le imprese virtuose.

Le cause di questo orientamento risiedono nell’applicazione rigorosa del D.Lgs. 198/2006 e della Legge 162/2021, che rendono la parità di genere un requisito fondamentale per le imprese che vogliono lavorare con la PA. Spesso, le imprese non sono abituate a integrare la parità nel proprio modello organizzativo; il ruolo dell’Ente è quello di fungere da stimolo, “accompagnando” il mercato verso una maggiore consapevolezza. Le clausole di parità sono un potente strumento di leva economica: se il Comune premia le imprese certificate, queste saranno incentivate a investire in parità per rimanere competitive. È un circolo virtuoso che trasforma l’appalto pubblico in un motore di cambiamento sociale.

Gli impatti di questa politica sono una maggiore diffusione della cultura della parità tra le imprese locali, che devono adeguare le proprie prassi per partecipare ai bandi. Per l’Ente, ciò significa garantire che i servizi erogati dai fornitori siano coerenti con i valori di equità dell’amministrazione. La sfida è continuare a monitorare l’effettiva applicazione di queste clausole, evitando il rischio di “gender washing”, ovvero che le imprese si limitino a dichiarazioni formali senza un impegno reale. L’Ente deve essere pronto a sanzionare le inadempienze, dimostrando che la parità non è un optional, ma un requisito essenziale per essere partner della pubblica amministrazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Rating di Genere” nelle gare d’appalto, un sistema di punteggio premiante che valuta non solo la certificazione, ma anche l’effettiva progressione di carriera delle dipendenti nell’impresa aggiudicataria, monitorata tramite report periodici durante tutta la durata del contratto.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Indicatore	Valore
Imprese con certificazione (%)	22%
Premio imprese PdR 125	Sì
Premio inserito nei bandi	Sì
Fonte: Ufficio Appalti

Attualmente, il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede una certificazione di genere (UNI/PdR 125). L’Ente ha introdotto un premio specifico per le aziende certificate, che viene regolarmente inserito nei bandi di gara come criterio di valutazione dell’offerta. Questo approccio premiale è fondamentale per incentivare le imprese locali a intraprendere il percorso di certificazione, che richiede un impegno strutturale nella gestione delle risorse umane. Sebbene il 22% sia un punto di partenza, l’obiettivo è aumentare costantemente questa percentuale, rendendo la parità un elemento distintivo del tessuto economico locale che collabora con il Comune.

Le cause della lentezza nella diffusione delle certificazioni risiedono nei costi e nella complessità burocratica che il processo comporta per le piccole e medie imprese. Molte aziende locali vedono la certificazione come un onere, non come un investimento. L’Ente ha il compito di facilitare questo processo, organizzando seminari informativi e promuovendo le best practice. Premiare le imprese certificate è il modo più efficace per far comprendere che la parità di genere aumenta la competitività: un’azienda che valorizza il talento femminile è più innovativa e capace di attrarre le migliori risorse umane, diventando un partner più solido e affidabile per l’amministrazione.

Gli impatti di questa politica sono una graduale trasformazione del tessuto imprenditoriale locale verso modelli di gestione più moderni ed equi. Per l’Ente, significa avere fornitori che condividono i propri valori e che operano in modo trasparente e inclusivo. La sfida è continuare a sostenere le imprese nel loro percorso, fornendo supporto informativo e garantendo che il premio nei bandi sia un incentivo reale. A lungo termine, la diffusione della certificazione di genere contribuirà a ridurre il divario occupazionale e salariale non solo all’interno dell’Ente, ma nell’intero sistema economico territoriale, creando un circolo virtuoso di sviluppo sostenibile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Tavolo di Filiera per la Parità”, un incontro periodico tra l’Ente e le principali imprese fornitrici per condividere le criticità nella certificazione e individuare soluzioni comuni, creando una rete di supporto che semplifichi l’accesso alle certificazioni per le piccole imprese.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Indicatore	Valore
Valore appalti sensibili (%)	91%
Valore economico (indicativo)	234
Fonte: Ufficio Appalti

Il 91% del valore degli appalti comunali è classificato come “sensibile al genere”, il che significa che la quasi totalità della spesa pubblica comunale ha un impatto diretto o indiretto sulla parità. Questo dato è estremamente significativo e dimostra come ogni euro speso dal Comune sia un potenziale strumento di politica di genere. Che si tratti di trasporti, servizi educativi, pulizia o manutenzione, ogni contratto può essere orientato a promuovere l’equità. L’Ente sta lavorando per rendere questa consapevolezza parte integrante della fase di progettazione di ogni appalto, affinché non sia solo un adempimento burocratico, ma una scelta strategica di sviluppo.

Le cause di questa elevata percentuale risiedono in una visione olistica dell’amministrazione: quasi tutti i servizi erogati dal Comune impattano sulla vita quotidiana dei cittadini e, di conseguenza, sulla distribuzione dei carichi di cura e sulle opportunità di conciliazione. Un appalto per il trasporto pubblico, ad esempio, non è neutro: se le corse non sono frequenti o sicure, penalizza chi (spesso le donne) ha bisogno di spostarsi per la cura. Un appalto per la pulizia non è neutro: se le condizioni di lavoro sono precarie, colpisce una forza lavoro composta prevalentemente da donne. Riconoscere questa “sensibilità” è il primo passo per progettare bandi più equi e attenti alle esigenze di tutti.

Gli impatti di una gestione attenta degli appalti sono un miglioramento diffuso della qualità dei servizi e una maggiore equità sociale. Per l’Ente, la sfida è trasformare la sensibilità in azione: inserire criteri di qualità che valorizzino il benessere dei lavoratori, la flessibilità oraria e la parità di trattamento nei bandi. A lungo termine, questa strategia trasforma il Comune in un “buyer” etico, capace di orientare il mercato verso comportamenti più responsabili. La sfida è continuare a monitorare l’impatto reale di questi appalti, garantendo che i fornitori non solo rispettino le norme, ma diventino partner attivi nella costruzione di un territorio più equo e inclusivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: La “Progettazione di Genere dell’Appalto”, che prevede una fase di consultazione con i futuri beneficiari del servizio prima di scrivere il bando, per identificare le esigenze specifiche di conciliazione e inclusione che il fornitore dovrà obbligatoriamente soddisfare.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Tipologia di spesa	Approccio
Direttamente inerente	Progetti specifici, Centri Antiviolenza
Indirettamente sensibile	Servizi educativi, Welfare, Trasporti
Neutre	Servizi generali, Debito
Fonte: Ufficio Ragioneria

La metodologia di riclassificazione della spesa segue rigorosamente le linee guida contenute nel DPCM di riferimento per il gender mainstreaming. La spesa è stata suddivisa in tre categorie: direttamente inerente al genere (es. Centri Antiviolenza, fondi per l’imprenditoria femminile), indirettamente sensibile (servizi che impattano in modo diverso su uomini e donne, come nidi e trasporti) e neutre (spese istituzionali, gestione del debito). Questa classificazione non è solo tecnica, ma politica: permette di capire dove l’amministrazione sta investendo per ridurre le disuguaglianze e dove la spesa è “cieca” rispetto al genere, offrendo alla Giunta una base informativa solida per la revisione delle priorità di bilancio.

Le cause di questa scelta metodologica risiedono nella necessità di rendere trasparente l’impatto di genere delle risorse pubbliche. Spesso, il bilancio viene visto come una lista asettica di voci di spesa, ma dietro ogni cifra c’è una scelta di valore che influenza la vita dei cittadini. Classificare la spesa significa dichiarare esplicitamente quali sono le priorità dell’amministrazione. La metodologia adottata permette di superare la frammentazione dei dati, aggregando le spese in modo che sia possibile valutare l’impatto complessivo delle politiche di genere. È uno strumento di controllo e di indirizzo che responsabilizza i dirigenti, chiamati a giustificare come le risorse assegnate contribuiscano agli obiettivi di equità.

Gli impatti sono una maggiore consapevolezza politica nelle decisioni di bilancio. Per l’Ente, la sfida è rendere questa riclassificazione un esercizio permanente. Non basta farlo una volta: occorre che diventi parte del ciclo di programmazione annuale. Questo permette di vedere nel tempo come le risorse si spostano verso aree più inclusive e di correggere le traiettorie se necessario. Un bilancio “di genere” è un bilancio più efficace, perché meglio risponde alle reali esigenze della popolazione. La sfida futura è integrare sempre più la prospettiva di genere anche nelle spese classificate come “neutre”, cercando di capire se anche in ambiti come la gestione dei rifiuti o l’anagrafe esistano margini per migliorare l’accessibilità e l’inclusività.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Bilancio di Genere Dinamico”, che prevede una revisione trimestrale della spesa in base agli obiettivi di parità, permettendo alla Giunta di riallocare risorse in corso d’anno laddove i KPI di genere segnalino criticità o necessità di interventi correttivi.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Programma	Destinazione
Diritti sociali e famiglia	Centro Antiviolenza
Empowerment femminile	Contributi imprenditoria
Fonte: Ufficio Ragioneria

Le spese direttamente inerenti al genere sono concentrate nel Programma 04 – Diritti sociali e famiglia. Queste risorse finanziano il funzionamento del Centro Antiviolenza locale, progetti di empowerment femminile e contributi all’imprenditoria femminile. Si tratta di investimenti mirati che hanno l’obiettivo esplicito di ridurre le disuguaglianze e proteggere le fasce più fragili. Sebbene rappresentino una quota del bilancio, il loro impatto è elevatissimo: sono le risorse che permettono di salvare vite, di promuovere l’autonomia economica e di scardinare gli stereotipi, fornendo un supporto concreto a chi subisce discriminazioni o violenza.

Le cause della concentrazione in quest’area risiedono nel dovere dell’Ente di rispondere a bisogni urgenti e strutturali. Il Centro Antiviolenza, ad esempio, è un presidio indispensabile in un territorio dove la violenza di genere è una realtà presente. L’empowerment economico, invece, risponde alla necessità di dare alle donne strumenti per emanciparsi da situazioni di dipendenza. Queste spese sono la prova tangibile che il Comune non è indifferente alle disparità. Tuttavia, la sfida è evitare che queste risorse siano considerate “spese sociali” in senso stretto, ma come investimenti strategici per la sicurezza e la vitalità economica dell’intero territorio.

Gli impatti sono una maggiore sicurezza e una crescente autonomia delle donne. Per l’Ente, è fondamentale garantire che queste risorse siano gestite con efficienza e che i progetti finanziati siano monitorati per valutarne l’efficacia reale. La sfida è incrementare queste risorse, non solo in termini assoluti, ma anche attraverso una migliore integrazione con le altre politiche. Non basta finanziare il centro antiviolenza se non si lavora contemporaneamente sull’occupazione e sull’alloggio. L’obiettivo deve essere un approccio integrato, dove ogni euro speso per l’empowerment sia moltiplicato dall’azione sinergica con le politiche del lavoro, della casa e dell’istruzione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Fondo di Rotazione per le Donne Vittime di Violenza”, che garantisce un sostegno economico immediato per le spese di prima necessità (casa, avvocato, nido) a chi decide di denunciare, eliminando le barriere economiche che spesso impediscono di uscire da relazioni violente.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Settore	Impatto di genere
Servizi infanzia	Conciliazione vita-lavoro
Trasporti pubblici	Mobilità quotidiana
Assistenza domiciliare	Riduzione carico cura
Fonte: Ufficio Ragioneria

Le aree indirettamente inerenti o sensibili al genere comprendono i servizi educativi per l’infanzia, il trasporto pubblico locale e l’assistenza domiciliare per anziani e disabili. Queste spese, pur non essendo formalmente “di genere”, hanno un impatto profondo sulla vita quotidiana delle donne, che sono le principali fruitrici e le principali fornitrici di cura. Ad esempio, il potenziamento dei nidi alleggerisce direttamente il carico di cura familiare, permettendo la partecipazione al lavoro. Allo stesso modo, un trasporto pubblico efficiente riduce i tempi di spostamento e aumenta l’autonomia. Queste aree rappresentano la spina dorsale del welfare locale e sono fondamentali per la conciliazione dei tempi di vita e lavoro.

Le cause della loro sensibilità risiedono nel fatto che la nostra società assegna ancora alle donne il ruolo di “caregiver” principale. Pertanto, ogni investimento in servizi di cura è, di fatto, una politica di genere. Se l’Ente non investe in nidi, il carico di cura ricade sulle donne; se non investe in assistenza domiciliare, il carico di cura ricade sulle donne. Queste spese sono spesso “invisibili” nel Bilancio di Genere, ma sono quelle che più di altre determinano la possibilità per le donne di costruire una vita professionale e sociale piena. La sfida è rendere questa consapevolezza parte del processo decisionale, valutando ogni investimento in questi settori anche in base al suo potenziale di riduzione delle disparità.

Gli impatti sono una maggiore partecipazione femminile al mercato del lavoro e una riduzione del rischio di povertà e isolamento. Per l’Ente, è essenziale continuare a potenziare questi servizi, adottando una prospettiva di genere nella progettazione: orari più flessibili nei nidi, trasporti più sicuri e accessibili, assistenza domiciliare che non sia solo “custodia”, ma supporto attivo all’autonomia. Una città che investe in questi settori è una città che riconosce il valore della cura e che si impegna a distribuire equamente il carico di responsabilità tra uomini e donne, promuovendo una società più giusta ed efficiente.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Welfare di Prossimità”, un sistema di servizi integrati (nidi, assistenza, trasporti) gestiti da un’unica cabina di regia comunale che coordina gli orari e le tariffe, garantendo che le famiglie possano accedere a tutto il pacchetto di supporto con un’unica interfaccia semplificata.

5.4 Aree neutre

Settore	Caratteristiche
Servizi Generali	Amministrazione, Anagrafe
Smaltimento Rifiuti	Servizio universale
Debito	Interessi e mutui
Fonte: Ufficio Ragioneria

Le aree neutre includono i servizi istituzionali e generali, la gestione del debito e lo smaltimento dei rifiuti. Si tratta di spese che, almeno in apparenza, non hanno un impatto differenziato tra generi. Tuttavia, un’analisi più profonda suggerisce che anche in questi settori esistono margini per migliorare l’inclusività. Ad esempio, la digitalizzazione dei servizi anagrafici può facilitare la vita a chi ha meno tempo a disposizione (spesso le donne); la sicurezza degli spazi pubblici e la gestione dei rifiuti possono essere progettate tenendo conto delle diverse esigenze di uomini e donne. La neutralità non deve essere una scusa per non porsi il problema dell’impatto di genere.

Le cause della loro classificazione come neutre risiedono nella natura stessa del servizio, inteso come “universale” e uguale per tutti. Tuttavia, l’esperienza ci insegna che “uguale per tutti” non significa “equo per tutti”. Se un ufficio anagrafe è aperto solo in orari lavorativi, penalizza chi lavora; se un’area pubblica non è illuminata, crea insicurezza per chi la attraversa (spesso le donne). Queste spese sono “neutre” solo se si ignora la diversità delle esigenze. La sfida è iniziare a guardare anche a queste aree con la lente del gender mainstreaming, cercando di capire come rendere ogni servizio più accessibile e rispettoso delle diverse necessità di cittadine e cittadini.

Gli impatti di un approccio inclusivo anche nelle aree neutre sono un miglioramento dell’efficienza e dell’accessibilità dei servizi per tutti. Per l’Ente, l’obiettivo è rendere ogni funzione comunale più “user-friendly”, eliminando le barriere – fisiche, temporali o digitali – che possono ostacolare l’accesso. Una città più inclusiva è una città dove ogni cittadino si sente accolto e valorizzato, indipendentemente dal genere. La neutralità apparente deve trasformarsi in una progettazione consapevole, capace di rispondere in modo flessibile e attento alle esigenze di una popolazione sempre più variegata, promuovendo un’amministrazione aperta, trasparente e al servizio di tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: La “Progettazione Urbana di Genere”, che applica i principi di sicurezza e accessibilità a ogni intervento di arredo urbano o illuminazione, assicurando che le strade e le piazze siano spazi sicuri e fruibili per tutti, a ogni ora del giorno e della notte.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il percorso di analisi intrapreso con questo Bilancio di Genere non si esaurisce nella ricognizione dei dati, ma si proietta come una vera e propria bussola strategica per l’amministrazione del prossimo triennio. La consapevolezza dei divari strutturali emersi – dalla segregazione verticale nei ruoli apicali alla persistente disparità nei carichi di cura – impone un cambio di paradigma. Il piano di miglioramento che segue non è una semplice lista di buoni propositi, ma una roadmap operativa che lega indissolubilmente l’allocazione delle risorse agli obiettivi di equità. Attraverso il potenziamento dei servizi di conciliazione, l’integrazione delle clausole di parità negli appalti e la valorizzazione del talento femminile interno, l’Ente si impegna a trasformare le criticità in leve di innovazione. Questo approccio sistemico, basato sul monitoraggio costante e sulla trasparenza, mira a garantire che ogni scelta politica sia misurata nel suo impatto di genere, ponendo le basi per un territorio più resiliente, inclusivo e capace di valorizzare appieno il capitale umano di tutta la comunità.

Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali entro il 2027.

Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, la presenza femminile in dirigenza è ferma al 33,3%, con una netta concentrazione in settori a basso impatto decisionale.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di un programma di mentoring per l’alta dirigenza e adozione di criteri di valutazione delle performance basati su obiettivi oggettivi che includano la gestione di deleghe complesse.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in ruoli dirigenziali; numero di donne con deleghe di spesa; numero di percorsi di mentoring attivati.
Obiettivo di Performance: Integrazione totale (100%) delle clausole di parità negli appalti pubblici sopra soglia.

Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene l’85% degli appalti includa clausole di parità, permangono margini di miglioramento nell’effettivo monitoraggio dei fornitori.

Intervento Operativo Suggerito: Creazione di una task-force interna per il monitoraggio dell’applicazione delle clausole di parità durante l’esecuzione dei contratti e premialità per le imprese certificate UNI/PdR 125.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di contratti con clausole di parità; numero di imprese certificate aggiudicatarie; report annuale sull’impatto di genere dei fornitori.
Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie e di risultato.

Sintesi dei Divari rilevati: Esiste una disparità residuale legata all’accesso alle indennità accessorie, spesso influenzata dai carichi di cura che limitano la partecipazione a progetti extra.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di erogazione delle indennità per garantire la massima trasparenza e accessibilità, promuovendo la condivisione dei progetti speciali tra tutto il personale.

KPI di Monitoraggio Triennale: Differenza retributiva media tra generi (indennità accessorie); numero di dipendenti coinvolti in progetti speciali per genere.
Obiettivo di Performance: Incremento della copertura dei servizi per la prima infanzia (asili nido) dal 36,5% al 50% entro il 2027.

Sintesi dei Divari rilevati: La domanda di posti nido non è pienamente soddisfatta, con una lista d’attesa del 14,2% che penalizza soprattutto le madri lavoratrici.

Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di nidi aziendali/comunali in aree strategiche e potenziamento dei contributi per i servizi educativi convenzionati.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di copertura posti nido; riduzione del tasso di liste d’attesa; numero di nuove strutture attivate.