Bilancio di
Genere

Provincia di Bologna

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 08/07/2026 16:47

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL'ENTE
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Fase Metodologica	Descrizione	Strumento
Analisi di Contesto	Rilevazione dati demografici e socio-economici	Database ISTAT / Anagrafe
Riclassificazione	Analisi contabile spesa gender-responsive	Bilancio Consolidato
Valutazione Performance	Monitoraggio KPI di genere	PIAO / DUP
Fonte: Elaborazione interna Ufficio Programmazione e Controllo

La metodologia adottata dall’Ente per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come strategia di integrazione della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di programmazione, attuazione e valutazione delle politiche pubbliche. L’approccio non si limita a una mera disaggregazione statistica, ma mira a decostruire i meccanismi attraverso i quali le scelte di bilancio influenzano, in modo differenziato, la condizione di donne e uomini. L’analisi è stata strutturata in tre fasi sequenziali: la raccolta dei dati di contesto, che permette di comprendere le dinamiche territoriali; la riclassificazione contabile, che seziona la spesa in base alla sua sensibilità di genere; e infine, la valutazione degli impatti tramite KPI specifici, che misurano l’efficacia delle azioni intraprese. Questo impianto metodologico garantisce che il documento non sia un esercizio statico, ma un volano per la revisione delle priorità politiche, assicurando trasparenza nella destinazione delle risorse pubbliche.

Le cause che rendono necessaria una metodologia così rigorosa risiedono nella storica invisibilità delle asimmetrie di genere all’interno dei bilanci comunali tradizionali, spesso considerati “neutri”. Senza una disaggregazione puntuale, le decisioni di spesa rischiano di perpetuare, involontariamente, stereotipi di genere e barriere strutturali. La complessità del contesto attuale impone di andare oltre la superficie, indagando come le diverse voci di spesa (dagli investimenti infrastrutturali ai servizi sociali) incidano sul tempo, sul reddito e sulle opportunità di autonomia delle cittadine. La metodologia si propone quindi di superare il “bias di genere” implicito nei modelli di calcolo standard, offrendo alla Giunta una base decisionale basata su evidenze empiriche e non su assunzioni di neutralità che, nei fatti, penalizzano sistematicamente la componente femminile della popolazione.

Gli impatti di questo approccio sono molteplici e toccano direttamente la qualità della governance locale. In primo luogo, una rendicontazione accurata permette di identificare i “colli di bottiglia” che impediscono la piena partecipazione femminile alla vita economica e sociale, come la carenza di servizi di conciliazione o la segregazione occupazionale. In secondo luogo, l’adozione di questo modello rafforza la responsabilità dell’amministrazione (accountability), rendendo il bilancio uno strumento di dialogo con la cittadinanza. Infine, l’uso di indicatori di impatto (outcome) anziché di semplice output (spesa erogata) consente di misurare il reale cambiamento sociale prodotto, orientando le risorse verso le azioni che generano il massimo valore aggiunto per il riequilibrio di genere. L’amministrazione si impegna a consolidare tale pratica, trasformandola in un elemento strutturale della programmazione finanziaria.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione del “Bilancio di Genere partecipativo”, come sperimentato in alcune municipalità europee, dove una quota del budget viene definita direttamente attraverso consultazioni con le associazioni femminili locali, garantendo che le risorse rispondano ai bisogni reali e quotidiani delle donne.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Anno	% Donne	% Uomini	Indice di Vecchiaia
2023	49,75%	50,25%	58,81
2024	49,82%	50,18%	60,24
2025	49,45%	50,55%	61,37
Fonte: ISTAT

L’analisi dei dati demografici rivela una stabilità sostanziale nella composizione di genere, con una leggera prevalenza maschile che si è consolidata nel 2025, attestandosi al 50,55%. L’indice di vecchiaia, in costante ascesa, passando da 58,81 nel 2023 a 61,37 nel 2025, segnala un invecchiamento progressivo della popolazione. Questo fenomeno, comune a molte realtà italiane, ha implicazioni dirette sulla domanda di servizi di cura e assistenza. La struttura delle famiglie mostra una complessità crescente, con una presenza rilevante di nuclei monogenitoriali, che richiedono politiche di supporto mirate per evitare situazioni di vulnerabilità economica. La densità abitativa, in lieve aumento (212 abitanti/km2 nel 2024), riflette un territorio che continua a essere attrattivo, ma che deve affrontare la sfida di un ricambio generazionale rallentato.

Le cause di questa evoluzione sono da ricercarsi in un mix di fattori: il calo della natalità (57 nati nel 2024 contro i 43 di due anni prima, un dato comunque insufficiente a bilanciare la mortalità) e una longevità che, pur essendo un traguardo positivo, richiede una riorganizzazione dei servizi di welfare. Il persistere di modelli culturali che vedono le donne come principali caregiver all’interno della famiglia, unito a una struttura sociale che non sempre sostiene adeguatamente la natalità, contribuisce a mantenere basso il tasso di crescita naturale. Inoltre, le dinamiche migratorie, sebbene in attivo (344 entrate contro 255 uscite nel 2024), non riescono a invertire strutturalmente l’indice di vecchiaia, rendendo necessaria una riflessione profonda sulla sostenibilità del sistema sociale locale nel lungo periodo.

Gli impatti di queste dinamiche sulla cittadinanza sono profondi. L’invecchiamento della popolazione pone una pressione crescente sui servizi di assistenza domiciliare, che ricadono prevalentemente sulle spalle delle donne, limitandone le opportunità di lavoro e di crescita professionale. La riduzione del numero di nati, nonostante il lieve recupero, impone una revisione dell’offerta educativa 0-6 anni, che deve essere sempre più flessibile per rispondere alle nuove esigenze delle famiglie. La sfida è quella di creare una città a misura di tutte le generazioni, dove l’assistenza agli anziani non diventi un ostacolo all’autonomia delle donne e dove il supporto alla genitorialità sia un investimento strutturale e non un’emergenza. La pianificazione urbana e dei servizi deve quindi integrare una visione di genere per prevenire l’isolamento e favorire l’inclusione sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Housing intergenerazionale”, dove anziani e giovani famiglie convivono in spazi riqualificati, favorendo lo scambio di competenze e l’assistenza reciproca, alleggerendo il carico di cura solitamente gravante sulle donne della generazione “sandwich”.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di Studio	Donne (2024)	Uomini (2024)
Licenza Media	980	1141
Diploma	1309	1483
Laurea	188	156
Post-Laurea	300	239
Fonte: ISTAT

Il quadro dell’istruzione nel Comune evidenzia un eccellente posizionamento del capitale umano femminile, che supera quello maschile nei livelli di istruzione terziaria e post-laurea. Nel 2024, si contano 188 donne laureate contro 156 uomini, e 300 donne con titoli post-laurea rispetto ai 239 uomini. Tuttavia, permangono sacche di disparità nei livelli di istruzione inferiore, con una maggiore concentrazione maschile nella licenza media (1141) e nel diploma (1483). Questo “paradosso formativo” indica che le donne investono maggiormente nella propria formazione, spesso raggiungendo standard qualitativi più elevati. Nonostante ciò, questa eccellenza non si traduce automaticamente in una parità di posizionamento lavorativo, suggerendo la presenza di barriere invisibili, come il “soffitto di cristallo”, che limitano l’accesso alle posizioni apicali e la valorizzazione delle competenze acquisite.

Le cause di questo fenomeno sono legate a retaggi culturali che ancora influenzano le scelte formative, portando le donne a eccellere accademicamente come strategia di “riscatto” o di compensazione rispetto a un mercato del lavoro che percepiscono come meno accessibile. D’altro canto, la persistenza di una maggiore propensione maschile verso percorsi tecnici o professionalizzanti di livello medio-alto riflette una segmentazione precoce, spesso alimentata da stereotipi di genere che vedono le discipline STEM come “maschili” e le materie umanistiche o di cura come “femminili”. Questa divisione si riflette poi nelle scelte di carriera, dove le donne si trovano spesso confinate in settori meno remunerativi o in ruoli di supporto, nonostante il superiore livello di istruzione raggiunto.

Gli impatti di questa discrepanza sono significativi per l’economia locale: il sotto-utilizzo del potenziale femminile rappresenta una perdita di produttività e innovazione per il territorio. Quando le donne laureate non trovano sbocchi professionali coerenti con le proprie competenze, si assiste a una dispersione di capitale umano che impoverisce il tessuto produttivo. Inoltre, la persistenza di divari formativi nei livelli bassi contribuisce ad alimentare la vulnerabilità economica delle donne meno istruite. L’amministrazione deve quindi agire per promuovere l’orientamento di genere, incentivando le ragazze verso percorsi STEM e supportando il re-skilling per le donne in uscita dal mercato del lavoro, garantendo che l’eccellenza formativa sia valorizzata attraverso politiche attive del lavoro capaci di abbattere le barriere all’ingresso.

💡 Best Practice Ispirazionale: Programmi di “mentoring STEM” nelle scuole secondarie, che colleghino studentesse con professioniste del settore, abbattendo gli stereotipi e fornendo modelli di ruolo concreti per superare la segregazione formativa.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Categoria	Donne (2024)	Uomini (2024)
Occupati	1605	2123
Disoccupati	98	68
Inattivi	153	128
Fonte: ISTAT

Il mercato del lavoro locale presenta un divario occupazionale persistente: nel 2024, il numero di donne occupate è pari a 1605, a fronte di 2123 uomini. È preoccupante il dato sulla disoccupazione, che vede le donne in una posizione di maggiore svantaggio (98 disoccupate contro 68 uomini), così come il numero delle inattive (153). Il tasso di occupazione femminile, pari all’86,51%, pur essendo elevato nel contesto nazionale, rimane inferiore al 91,58% maschile. La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono concentrate in settori come la sanità, l’istruzione e i servizi alla persona, mentre gli uomini dominano i comparti tecnici e produttivi. L’imprenditoria femminile, pur presente, fatica a crescere in termini di valore aggiunto, scontando una minore capitalizzazione iniziale e una maggiore difficoltà di accesso al credito.

Le cause risiedono in una struttura socio-economica che non ha ancora pienamente interiorizzato la necessità di una ripartizione equa dei carichi di cura. Le donne continuano a essere le principali responsabili della gestione familiare, il che si traduce in un ricorso frequente al lavoro part-time (spesso involontario) o in interruzioni di carriera che penalizzano l’avanzamento professionale. Inoltre, i bias inconsci nei processi di selezione e promozione aziendale, unitamente a una cultura d’impresa che valorizza la presenza fisica rispetto agli obiettivi, ostacolano l’integrazione paritaria. La difficoltà delle imprese femminili di accedere al credito è spesso legata a una minore disponibilità di garanzie patrimoniali, riflettendo una disparità di ricchezza accumulata che affonda le radici nel tempo.

Gli impatti di questa situazione sono una minore autonomia finanziaria delle donne, che si traduce in una maggiore vulnerabilità in caso di separazione, crisi economica o invecchiamento. La precarizzazione del lavoro femminile non solo limita il benessere individuale, ma riduce anche la capacità di spesa delle famiglie e la resilienza del sistema economico locale. L’amministrazione deve intervenire con politiche attive che incentivino l’imprenditoria femminile attraverso bandi di accesso al credito agevolato, promuovendo nel contempo la certificazione di parità nelle aziende locali. La creazione di uno sportello di orientamento al lavoro, con un focus specifico sulla ricollocazione delle donne in uscita dal percorso di maternità o da situazioni di fragilità, è fondamentale per invertire questo trend.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Fondi di garanzia rotativi” gestiti dal Comune per abbattere i costi di accesso al credito per le start-up femminili, accompagnati da percorsi di formazione manageriale specifica per consolidare la sostenibilità delle imprese nel tempo.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	Valore (2023)	Variazione (su 2021)
Reddito Medio Pro Capite	19.537,33 €	+ 14,7%
Contribuenti < 10.000 €	860	– 13,1%
Fonte: Dati Finanziari Comunali

L’analisi del reddito medio pro capite mostra una crescita costante, passata da 17.027,45 € nel 2021 a 19.537,33 € nel 2023. Parallelamente, il numero di contribuenti nella fascia di vulnerabilità (reddito inferiore a 10.000 €) è diminuito, passando da 990 a 860 nel medesimo periodo. Sebbene questi dati indichino un miglioramento generale della ricchezza territoriale, rimane necessario disaggregare tali valori per genere per comprendere l’effettiva distribuzione del benessere. La persistenza di una fascia di contribuenti a basso reddito, seppur in calo, suggerisce la presenza di sacche di povertà che richiedono un intervento mirato, specialmente in considerazione della maggiore incidenza di famiglie monogenitoriali femminili, che risultano essere le più esposte al rischio di esclusione sociale.

Le cause della vulnerabilità economica femminile sono da ricercarsi nel divario salariale (gender pay gap) e nella frammentazione dei percorsi lavorativi. Le donne, lavorando spesso in settori meno pagati o con contratti atipici, accumulano meno contributi pensionistici e dispongono di minori risparmi. La cultura del lavoro “a tempo pieno” come standard di riferimento continua a penalizzare chi, per necessità di cura, deve optare per la flessibilità. Inoltre, la mancanza di una rete di servizi di supporto adeguati costringe molte donne a rinunciare a posizioni lavorative meglio remunerate. La vulnerabilità economica è, in definitiva, il risultato di una combinazione di fattori strutturali che limitano l’indipendenza finanziaria, rendendo le donne più dipendenti da sussidi o dal reddito del partner.

Gli impatti di questa disparità sono una minore resilienza economica delle donne e dei loro nuclei familiari. La povertà femminile non è solo un problema di reddito, ma di accesso alle opportunità: chi vive con un reddito ridotto ha minori possibilità di investire nella propria formazione o in quella dei figli, perpetuando il ciclo della povertà. L’amministrazione deve agire tramite politiche di welfare che integrino il sostegno al reddito con percorsi di inclusione attiva. L’adozione di un sistema di “voucher conciliazione” per le famiglie a basso reddito e il potenziamento dei servizi di supporto all’imprenditoria femminile sono leve fondamentali per ridurre la vulnerabilità economica e promuovere una reale equità distributiva nel territorio.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Micro-credito sociale” per donne in situazioni di vulnerabilità, finalizzato a coprire spese di prima necessità (es. affitto, bollette) o a finanziare piccoli investimenti per il rientro lavorativo, accompagnato da un tutoraggio personalizzato.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore
Accessibilità e copertura (0-3 anni)	36,5%
Utilizzo servizi educativi	98,5%
Liste di attesa (incidenza)	14,2%
Fonte: Dati Servizi Educativi Comunali

L’offerta di servizi educativi 0-6 anni nel Comune si articola su 2 asili nido comunali, 1 asilo convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. Il tasso di copertura del 36,5% rappresenta un traguardo significativo, sebbene l’esistenza di una lista d’attesa del 14,2% indichi che la domanda non è ancora pienamente soddisfatta. L’alto tasso di utilizzo, pari al 98,5%, conferma la centralità di questi servizi per le famiglie. La sfida è quella di incrementare ulteriormente la disponibilità di posti, garantendo al contempo la qualità educativa e l’accessibilità economica, in modo che il nido non sia un privilegio ma un diritto universale, essenziale per favorire la conciliazione dei tempi di vita e lavoro dei genitori.

Le cause della pressione sulla domanda sono legate alla crescente consapevolezza dell’importanza educativa dei servizi 0-3 anni e alla necessità, per entrambi i genitori, di mantenere la propria posizione lavorativa. La carenza di posti, sebbene in fase di superamento grazie agli investimenti dell’Ente, riflette anni di sotto-investimento strutturale nel settore. Inoltre, la distribuzione territoriale dei servizi e gli orari di apertura non sempre coincidono con le esigenze di genitori che lavorano su turni o con orari prolungati, creando un disallineamento tra offerta pubblica e bisogni reali. Questo disallineamento è una delle cause principali dell’abbandono precoce del mercato del lavoro da parte delle donne, che si trovano a dover scegliere tra la carriera e la cura dei figli.

Gli impatti di un sistema nidi efficiente sono immediati: l’accesso al nido è il principale predittore della permanenza delle madri nel mercato del lavoro. Un servizio di qualità non solo supporta le donne nella conciliazione, ma garantisce ai bambini un ambiente educativo stimolante, riducendo le disuguaglianze di partenza. L’amministrazione deve mirare all’abbattimento totale delle liste d’attesa, implementando soluzioni innovative come il prolungamento degli orari di apertura o la creazione di “nidi aziendali” diffusi. Investire nei servizi 0-6 non è una spesa, ma un investimento ad alto rendimento, capace di generare occupazione, benessere familiare e crescita cognitiva per le nuove generazioni, favorendo una società più equa e dinamica.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Nidi aperti” con orari flessibili e accoglienza estesa anche nei giorni di chiusura delle scuole, supportati da una rete di educatori che garantiscano continuità pedagogica e flessibilità per i genitori lavoratori.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore
Accesso benefici sociali (donne)	64%
Spesa sociale pro capite	152 €
Sostegno disabilità	28%
Fonte: Relazione Servizi Sociali

Il sistema di welfare locale eroga una spesa sociale di 152 € pro capite, con un tasso di accesso ai benefici che vede le donne come principali destinatarie (64%). Questo dato conferma il ruolo delle donne come “gatekeeper” del welfare familiare, ma anche come destinatarie dirette di interventi di contrasto alla povertà e di supporto alla disabilità (28% degli interventi). La rete dei servizi si avvale di una forte collaborazione con il terzo settore, essenziale per coprire i bisogni emergenti. Tuttavia, la forte concentrazione di beneficiarie donne impone una riflessione sulla necessità di orientare i servizi non solo verso l’assistenza, ma anche verso l’empowerment e l’autonomia, evitando che l’accesso ai sussidi diventi una condizione di dipendenza cronica.

Le cause della prevalenza femminile nell’accesso ai servizi sociali sono molteplici: le donne sono spesso le prime a interfacciarsi con l’amministrazione per le necessità del nucleo familiare (figli, anziani, disabili), agendo come punto di riferimento per la risoluzione dei problemi. Questa “femminilizzazione” del bisogno è il riflesso di una società in cui la cura è ancora considerata un compito primariamente femminile. Inoltre, le donne sono maggiormente esposte a situazioni di fragilità economica, dovute a carriere lavorative discontinue e a minori redditi, il che le rende più propense a richiedere supporto pubblico. Il sistema di welfare, pur essendo inclusivo, rischia di cristallizzare questi ruoli, mancando talvolta di politiche che valorizzino l’autonomia e il reinserimento delle beneficiarie.

Gli impatti di un sistema di welfare che si limita all’assistenza sono limitati nel lungo periodo. È necessario trasformare l’intervento sociale in un percorso di attivazione: ogni sussidio dovrebbe essere accompagnato da un patto di inclusione che preveda formazione, orientamento al lavoro e supporto alla conciliazione. L’amministrazione deve investire in un’integrazione sempre maggiore tra i servizi sociali e i centri per l’impiego, garantendo che le donne che accedono al welfare siano supportate nel superamento delle condizioni di fragilità. L’obiettivo è quello di passare da una logica di “sostegno alla sopravvivenza” a una logica di “promozione della cittadinanza attiva”, dove il welfare diventi un trampolino per l’autonomia e non una rete di sicurezza passiva.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Patti di inclusione attiva” che legano l’erogazione di sussidi a percorsi di formazione professionale o tirocini, con un monitoraggio costante che garantisca il passaggio dal sussidio all’occupazione stabile.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatore	Valore
Accessibilità oraria servizi	38%
Servizi di conciliazione	6
Mobilità/Trasporti (uso F)	62%
Fonte: Ufficio Programmazione

La conciliazione vita-lavoro si misura anche attraverso l’accessibilità temporale dei servizi (38%) e l’integrazione del trasporto pubblico (62% di utilizzo da parte delle donne). Il numero di servizi di conciliazione attivi (6) indica un impegno costante, ma ancora insufficiente a coprire l’intera domanda. La mobilità gioca un ruolo cruciale: la capacità di muoversi agilmente sul territorio è un fattore abilitante per le donne che devono coniugare lavoro, gestione dei figli e cura degli anziani. La pianificazione degli orari e dei trasporti non è neutra: orari rigidi e trasporti pubblici poco capillari penalizzano chi ha carichi di cura multipli, limitando le possibilità di una gestione armoniosa del tempo.

Le cause della difficoltà di conciliazione risiedono nella rigidità dei tempi della città, pensati su un modello di lavoratore standard senza carichi di cura. Le scuole, gli uffici pubblici e i trasporti operano spesso su orari che non tengono conto delle esigenze di chi deve gestire la “logistica familiare”. Questa rigidità costringe molte donne a ridurre le ore di lavoro o a rinunciare a opportunità di carriera. Inoltre, la mancanza di una progettazione integrata tra i vari servizi (es. orari dei nidi non sincronizzati con i trasporti o con gli orari di lavoro) crea un “costo del tempo” che ricade interamente sulle famiglie, e in particolare sulle madri, generando stress e riducendo la qualità della vita.

Gli impatti di una migliore conciliazione sono immediati: una città che funziona con orari flessibili e trasporti integrati è una città che permette alle donne di lavorare meglio e con minore stress. L’amministrazione deve promuovere “tavoli di concertazione” con le aziende locali, il commercio e le scuole per sincronizzare gli orari e rendere il territorio più fruibile. L’investimento in mobilità dolce e in servizi di trasporto a chiamata, specialmente nelle aree periferiche, è fondamentale per supportare l’autonomia delle donne e facilitare la gestione dei tempi di vita e lavoro. Una città “conciliante” è una città in cui il tempo non è più una risorsa scarsa e conflittuale, ma un elemento di benessere collettivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Agenda della città a misura di famiglia”, con orari di apertura dei servizi pubblici scaglionati e coordinati con le esigenze dei lavoratori pendolari, e l’implementazione di un sistema di trasporto pubblico “a chiamata” per facilitare gli spostamenti brevi necessari alla gestione della cura.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore
Accesso ai servizi supporto	100%
Coordinamento reti territoriali	100%
Azioni di prevenzione	40%
Fonte: Report Centro Antiviolenza

Il Comune ha raggiunto una copertura totale (100%) nell’accesso ai servizi di supporto per le donne vittime di violenza, grazie a un coordinamento eccellente tra le reti territoriali (100%). Tuttavia, le azioni di prevenzione (40%) indicano un ambito in cui è necessario investire maggiormente per passare dall’intervento in emergenza alla cultura del rispetto. La violenza di genere non è solo un atto criminale, ma una violazione dei diritti umani che richiede una risposta sistemica. La disponibilità di case rifugio e centri antiviolenza è la base, ma l’obiettivo deve essere la creazione di una cultura diffusa che rifiuti ogni forma di discriminazione e sopruso, partendo dalle scuole e arrivando a ogni ambito della vita sociale.

Le cause della violenza di genere sono radicate in secoli di squilibri di potere tra i generi, in stereotipi che vedono la donna come subordinata e in una cultura del possesso che fatica a scomparire. La violenza si manifesta dove il controllo e la sottomissione vengono normalizzati. La prevenzione è difficile perché richiede di scardinare queste radici profonde, che si annidano nel linguaggio, nei media, nelle relazioni familiari e lavorative. Spesso, la vittima di violenza si trova in una condizione di isolamento sociale ed economico, che le impedisce di chiedere aiuto. L’amministrazione deve agire per rompere questo isolamento, rendendo i servizi di supporto visibili, accessibili e privi di stigma.

Gli impatti di una strategia di contrasto efficace sono la protezione della vita e della dignità delle cittadine. Ma non basta: un ambiente sicuro è una precondizione per la libertà. Quando le donne si sentono sicure, sono più propense a partecipare alla vita pubblica, a lavorare e a investire nel proprio futuro. L’investimento in campagne di sensibilizzazione nelle scuole, la formazione specifica per gli operatori di polizia e dei servizi sociali, e il supporto economico all’autonomia delle donne in uscita dalla violenza sono le direttrici da seguire. La prevenzione deve diventare un pilastro della politica comunale, integrata trasversalmente in ogni atto, affinché la violenza di genere non sia più un’emergenza da gestire, ma un fenomeno contrastato alla radice.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Protocolli di rete interistituzionali” che coinvolgono ospedali, forze dell’ordine e comuni, per garantire una presa in carico immediata e protetta della vittima, con percorsi di accompagnamento all’autonomia abitativa e lavorativa post-uscita dal centro antiviolenza.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore
Partecipazione femminile	59%
Equilibrio nella fruizione	18%
Iniziative di promozione	15%
Fonte: Ufficio Cultura e Sport

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive nel Comune è pari al 59%, un dato incoraggiante che testimonia l’interesse delle donne per la vita sociale. Tuttavia, l’equilibrio nella fruizione (18%) e la percentuale di iniziative specificamente mirate alla promozione della parità (15%) suggeriscono che c’è ancora molto spazio per una programmazione più inclusiva. La cultura e lo sport non sono solo svago, ma strumenti di emancipazione e di rottura degli stereotipi. Una programmazione che valorizzi le figure femminili nella storia, nell’arte e nello sport può contribuire a creare nuovi modelli di ruolo per le generazioni future, promuovendo una visione più equa della società.

Le cause della disparità nella fruizione risiedono spesso in un’offerta culturale che, pur essendo aperta a tutte e tutti, non sempre tiene conto delle esigenze di chi deve gestire carichi di cura. Spesso, gli eventi culturali o le attività sportive sono programmati in orari che mal si conciliano con le responsabilità familiari, rendendo la partecipazione un privilegio. Inoltre, la mancanza di una rappresentazione paritaria nelle programmazioni (es. pochi nomi di donne nei cartelloni o negli eventi celebrativi) contribuisce a mantenere una narrazione ancora centrata sul maschile. Lo sport, in particolare, soffre ancora di una segregazione che vede le discipline meno supportate o meno visibili quando praticate da donne, perpetuando disparità che partono dall’infanzia.

Gli impatti di una cultura e di uno sport più inclusivi sono la valorizzazione delle diversità e la creazione di una comunità più coesa. Promuovere la parità attraverso la cultura significa cambiare la narrazione pubblica, dando spazio alle voci femminili e celebrando i successi delle donne in ogni campo. L’amministrazione deve incoraggiare le associazioni sportive e culturali a implementare politiche di inclusione, garantendo che le attività siano accessibili e che la rappresentazione di genere sia equilibrata. Una comunità che investe in cultura e sport in ottica di genere è una comunità che cresce, innova e si riconosce nella pluralità dei suoi talenti, superando finalmente le barriere del passato.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Cartelloni culturali paritari” che impongono una quota minima di presenza femminile in ogni rassegna o evento patrocinato dall’Ente, affiancati da bandi che premino le associazioni che promuovono lo sport femminile nelle discipline tradizionalmente maschili.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	Presenza Femminile (%)
Giunta Comunale	50%
Consiglio Comunale	44%
Commissioni Consiliari	42%
Fonte: Ufficio Segreteria Generale

La rappresentanza femminile negli organi politici del Comune mostra un equilibrio avanzato, con la Giunta che raggiunge il 50% di presenze femminili e il Consiglio Comunale il 44%. Questi dati sono il risultato di politiche attive di inclusione e della sensibilità della classe politica locale. Tuttavia, la presenza nelle commissioni (42%) e negli organi di controllo richiede un monitoraggio costante per garantire che l’uguaglianza numerica si trasformi in una reale capacità di incidere sulle scelte strategiche. La sfida è quella di passare da una presenza paritaria a una leadership diffusa, in cui le competenze femminili siano valorizzate in tutti i settori dell’amministrazione, superando la delega tematica alle sole “pari opportunità”.

Le cause di questo successo sono da attribuire all’introduzione della doppia preferenza di genere e a un clima politico che ha favorito l’ingresso di nuove figure, spesso provenienti dall’associazionismo o da percorsi professionali brillanti. Tuttavia, la persistenza di una cultura politica che ancora privilegia logiche di appartenenza tradizionali può limitare l’influenza effettiva delle donne nelle decisioni più critiche. È necessario, quindi, non adagiarsi sui numeri, ma lavorare sulla qualità della partecipazione, garantendo che le donne abbiano accesso ai ruoli di vertice decisionale e alla gestione dei budget, elementi fondamentali per esercitare un potere politico reale e non solo rappresentativo.

Gli impatti di una governance equilibrata sono una maggiore sensibilità verso i temi del welfare, dell’istruzione e della qualità della vita, che diventano priorità nell’agenda politica. Una Giunta paritaria è in grado di leggere i bisogni della cittadinanza con una pluralità di sguardi che arricchisce il dibattito e migliora la qualità delle delibere. L’amministrazione deve continuare a promuovere la formazione politica per le giovani donne, garantendo che il ricambio generazionale sia anche un ricambio di genere. La presenza delle donne ai vertici è un modello per la società, un segnale di cambiamento che legittima la partecipazione femminile e incoraggia altre cittadine a impegnarsi per il bene comune.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Scuola di formazione politica per donne”, organizzata in collaborazione con l’università, per fornire competenze tecniche e manageriali necessarie a ricoprire ruoli istituzionali, garantendo un bacino di candidate qualificate e pronte all’impegno pubblico.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatore	Valore
Presenza donne nell’Amministrazione	68%
Presenza donne in posizioni apicali	33%
Presenza disabili (totale)	6,5%
Fonte: Ufficio Personale

L’organico dell’Ente è composto per il 68% da donne, confermando una forte femminilizzazione del lavoro pubblico locale. Tuttavia, questa prevalenza non si riflette nelle posizioni apicali, dove le donne si fermano al 33%, evidenziando un chiaro fenomeno di segregazione verticale. La presenza di persone con disabilità si attesta al 6,5%, a fronte di una normativa che ne impone la tutela, ma con una criticità nelle posizioni dirigenziali, dove il valore scende allo 0%. Questo dato impone una revisione dei processi di selezione e progressione di carriera, per garantire che il talento e le competenze siano gli unici criteri di accesso alle posizioni di responsabilità.

Le cause di questa segregazione verticale sono molteplici: la persistenza di bias inconsci nei concorsi, la mancanza di percorsi di mentoring per le donne e la difficoltà di conciliare i tempi di lavoro con quelli di cura, che spesso porta le donne a rinunciare a posizioni di maggiore impegno. Per quanto riguarda la disabilità, l’assenza in posizioni apicali riflette barriere strutturali e culturali che non sono state ancora abbattute, rendendo difficile per i lavoratori con disabilità progredire nella carriera. È necessario un cambio di paradigma che valorizzi la diversità come risorsa organizzativa e che metta in atto politiche di “inclusione attiva” per tutti i dipendenti.

Gli impatti di una struttura amministrativa equa sono una maggiore efficienza, innovazione e capacità di risposta ai bisogni dei cittadini. Una pubblica amministrazione che rispecchia la società che serve è più autorevole e vicina. L’amministrazione deve impegnarsi a eliminare ogni ostacolo alla carriera, introducendo criteri di valutazione oggettivi, formazione specifica per la leadership inclusiva e monitoraggio costante dei percorsi di carriera. La valorizzazione delle competenze di tutte e tutti, indipendentemente dal genere o dalla disabilità, è la chiave per un’amministrazione moderna, capace di affrontare le sfide del futuro con flessibilità e competenza.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Programma di talent management inclusivo”, con percorsi di carriera tracciati per tutti i dipendenti, inclusi quelli con disabilità, con tutor aziendali e formazione specifica per il superamento dei bias di genere nei processi di valutazione.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Area/Settore	% Donne (2025)
Servizi alla Persona	82%
Area Tecnica	35%
Area Amministrativa	75%
Fonte: Ufficio Personale

La composizione dell’organico dell’Ente riflette una marcata segregazione orizzontale, con le donne che dominano i settori dei servizi alla persona (82%) e dell’area amministrativa (75%), mentre nell’area tecnica la loro presenza è limitata al 35%. Questa distribuzione, pur non essendo di per sé illegittima, segnala una persistenza di stereotipi di genere nelle scelte professionali, che si traducono in una concentrazione di competenze femminili in determinati ambiti. Il superamento di questa segregazione è fondamentale per promuovere una cultura organizzativa basata sulla valorizzazione delle attitudini individuali, evitando che il genere diventi il principale fattore di scelta del percorso lavorativo all’interno dell’Ente.

Le cause di questa segregazione sono radicate in percorsi formativi differenti e in una cultura organizzativa che tende a “incasellare” i ruoli in base al genere. Spesso, le donne sono orientate verso settori considerati di cura o di supporto, mentre gli uomini sono favoriti nell’accesso a ruoli tecnici o di gestione delle risorse, che godono di maggiore prestigio o visibilità. Questa suddivisione non solo limita il potenziale di crescita di ogni dipendente, ma riduce anche la capacità dell’Ente di innovare, privandosi di sguardi plurali in settori chiave. La sfida è quella di incentivare la mobilità interna, favorendo lo scambio di competenze e abbattendo le barriere che rendono alcuni settori “esclusivamente” femminili o maschili.

Gli impatti di una struttura più fluida sono una maggiore resilienza dell’organizzazione e una migliore valorizzazione del capitale umano. L’amministrazione deve promuovere politiche di rotazione degli incarichi, incentivare la formazione interdisciplinare e valorizzare le competenze trasversali. Un ambiente di lavoro in cui le competenze tecniche sono distribuite in modo equilibrato tra generi è un ambiente più collaborativo e capace di integrare diverse prospettive. Il superamento della segregazione orizzontale non è solo un obiettivo di equità, ma un imperativo di efficienza per una pubblica amministrazione che vuole essere al passo con i tempi e capace di rispondere a bisogni complessi.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Job Rotation Program” che incentivi i dipendenti a cambiare settore di appartenenza, con percorsi di affiancamento formativo per acquisire competenze in aree dove la presenza di un genere è storicamente minoritaria.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Tipologia Contrattuale (Donne)	Numero (2025)
Tempo indeterminato full-time	950
Tempo indeterminato part-time	125
Tempo determinato full-time	890
Tempo determinato part-time	450
Fonte: Ufficio Personale

L’analisi del quadro contrattuale dell’Ente rivela una situazione di sostanziale stabilità per la maggioranza della forza lavoro femminile, con 950 contratti a tempo indeterminato full-time. Tuttavia, la presenza di 450 contratti a tempo determinato part-time, principalmente femminili, evidenzia una forma di precariato che richiede attenzione. Sebbene il lavoro part-time sia spesso una scelta di conciliazione, la sua concentrazione tra le donne solleva dubbi sulla reale libertà di questa scelta. L’Ente deve monitorare la trasformazione dei contratti a termine in indeterminati e garantire che la flessibilità sia una scelta consapevole e non una necessità dettata dalla mancanza di supporti alla cura, evitando così che il precariato diventi una trappola per le lavoratrici.

Le cause della maggiore incidenza di contratti a termine o part-time tra le donne sono riconducibili alla necessità di conciliare i tempi di vita e di lavoro in assenza di un sistema di welfare aziendale o territoriale pienamente adeguato. Spesso, le donne accettano contratti meno tutelati o con orari ridotti per poter gestire i carichi familiari, rinunciando alla stabilità e alla progressione di carriera. Questa dinamica è alimentata da una cultura organizzativa che fatica a valorizzare la flessibilità come strumento di efficienza, considerandola invece come una concessione al dipendente, che deve quindi accettare una minore stabilità contrattuale.

Gli impatti di questa situazione sono una maggiore fragilità delle lavoratrici e una minore attrattività dell’Ente come datore di lavoro. L’amministrazione deve puntare sulla stabilizzazione dei rapporti di lavoro, promuovendo il lavoro agile come strumento di conciliazione per chiunque (donne e uomini) e non come alternativa alla stabilità. La valorizzazione del lavoro part-time, garantendo che non sia un ostacolo alla crescita professionale, è fondamentale. L’Ente deve essere un modello di buona occupazione, dove la stabilità contrattuale e la conciliazione sono i pilastri di un rapporto di lavoro basato sulla fiducia e sul raggiungimento degli obiettivi, garantendo pari dignità e diritti a tutto il personale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Piano di stabilizzazione del personale” con percorsi chiari per la trasformazione dei contratti a termine, accompagnato da politiche di welfare aziendale che rendano il part-time una scelta di vita e non una penalizzazione professionale.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Settore (ATECO)	Donne (2025)	Uomini (2025)
Servizi (S)	789	450
Tecnico (F)	950	789
Amministrativo (O)	156	950
Fonte: Elaborazione interna

La distribuzione del personale per aree di competenza conferma una segregazione orizzontale che vede le donne predominare nei servizi (789) e il settore amministrativo (950 uomini) ancora fortemente sbilanciato. Questa fotografia, pur non essendo allarmante in termini di diritti, suggerisce una specializzazione di genere che limita la circolazione delle competenze e l’arricchimento professionale. L’Ente deve promuovere una cultura della polivalenza, incoraggiando i dipendenti a misurarsi con ambiti diversi da quelli di appartenenza, al fine di creare un’organizzazione più integrata e capace di valorizzare le attitudini individuali oltre i confini di genere.

Le cause di questa specializzazione sono da ricercarsi nelle competenze acquisite durante il percorso di studi e nelle aspettative sociali associate ai ruoli. Spesso, si tende a indirizzare le donne verso ruoli di supporto o di cura e gli uomini verso ruoli tecnici o di gestione, perpetuando una visione del lavoro che non tiene conto della fluidità delle carriere moderne. Questa “gabbia” professionale è difficile da scardinare perché si auto-alimenta: chi entra in un settore tende a specializzarsi in quello, rendendo sempre più costoso e complesso cambiare rotta. L’amministrazione deve intervenire con percorsi formativi trasversali che rompano queste barriere, incentivando lo scambio di competenze.

Gli impatti di una segregazione persistente sono una ridotta capacità di innovazione dell’organizzazione e una minore soddisfazione professionale dei dipendenti. La possibilità di cambiare ambito di lavoro è un fattore di motivazione fondamentale per evitare il burnout e stimolare la creatività. L’amministrazione deve investire in un piano di mobilità interna che permetta ai dipendenti di scoprire nuove aree di interesse e di acquisire competenze complementari. Un’organizzazione in cui le competenze sono distribuite in modo fluido tra generi è un’organizzazione più capace di adattarsi ai cambiamenti e di valorizzare ogni risorsa, trasformando la diversità in un vantaggio competitivo.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Job Shadowing interno” che permetta ai dipendenti di affiancare colleghi di altri settori per alcuni giorni all’anno, favorendo la comprensione reciproca e la scoperta di nuovi percorsi di carriera all’interno dell’Ente.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Strumento	Stato
Piano Triennale Azioni Positive (PAP)	Attivo
Modulo segnalazione CUG	Attivo
Formazione stereotipi/bias	Obbligatoria
Fonte: Ufficio Personale

L’Ente ha intrapreso un percorso di trasformazione della cultura organizzativa attraverso l’adozione del Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) e l’istituzione di strumenti di ascolto come il modulo del Comitato Unico di Garanzia (CUG). La formazione obbligatoria sui bias inconsci (6 ore per tutti i dipendenti) è un passo fondamentale per scardinare le resistenze culturali e promuovere un clima di lavoro basato sul rispetto e sulla valorizzazione della diversità. Questi strumenti non sono semplici adempimenti burocratici, ma rappresentano una scelta politica chiara: l’amministrazione riconosce che l’equità di genere passa anche attraverso la revisione dei comportamenti quotidiani e del clima aziendale.

Le cause della necessità di questo intervento risiedono nella consapevolezza che le norme formali non bastano a eliminare i comportamenti discriminatori o i bias inconsci. La cultura organizzativa è fatta di prassi, di linguaggio e di abitudini che spesso si radicano in stereotipi difficili da estirpare. La formazione è il primo passo per rendere i dipendenti consapevoli dei propri automatismi mentali, permettendo loro di adottare stili relazionali più inclusivi. L’istituzione del CUG e dello sportello di ascolto serve a dare voce a chi subisce discriminazioni, garantendo che le segnalazioni siano prese sul serio e che il clima lavorativo rimanga sano e produttivo.

Gli impatti di una cultura inclusiva sono un aumento del benessere organizzativo e una riduzione del conflitto sul lavoro. Un dipendente che si sente rispettato e valorizzato per le proprie competenze, e non per il proprio genere, è un dipendente più motivato e produttivo. L’amministrazione deve monitorare costantemente il clima interno attraverso sondaggi periodici, utilizzando i risultati per correggere la rotta e implementare nuove azioni. La trasparenza nella gestione dei conflitti e la promozione di un linguaggio inclusivo sono i pilastri su cui costruire un’organizzazione moderna, capace di attrarre e trattenere i talenti, garantendo che la diversità sia un valore vissuto e non solo proclamato.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Workshop di inclusione basati su scenari reali”, dove i dipendenti analizzano insieme casi di discriminazione o bias inconsci, co-progettando soluzioni e comportamenti virtuosi per migliorare il clima aziendale.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Indicatore	Stato
CUG Operativo	Sì
Sportello di Ascolto	Sì
Budget dedicato	12.000 €/anno
Fonte: Ufficio Personale

Il presidio organizzativo per le pari opportunità è pienamente operativo con il Comitato Unico di Garanzia (CUG) e la figura del Consigliere di Fiducia. Lo stanziamento di 12.000 € annui dedicato alle attività del CUG garantisce la sostenibilità economica delle iniziative di sensibilizzazione e formazione. La nomina formale di questi organi dimostra che l’Ente non solo riconosce l’importanza dell’inclusione, ma dota la propria struttura di strumenti concreti per operare. La gestione dei processi di non inclusività è garantita da procedure chiare che tutelano la dignità del personale, prevenendo mobbing e molestie attraverso un codice di condotta rigoroso.

Le cause dell’istituzione di questi presidi risiedono nella volontà di superare la delega burocratica e di responsabilizzare l’intera organizzazione. Troppo spesso, le pari opportunità sono percepite come un compito di pochi; al contrario, esse devono essere il risultato di un impegno collettivo. La presenza di un budget dedicato è la prova che l’amministrazione crede nel valore delle azioni positive, rendendo possibile l’organizzazione di eventi, corsi di formazione e campagne di comunicazione. La protezione contro il mobbing è un atto di civiltà necessario in ogni luogo di lavoro, che garantisce la serenità psicologica dei dipendenti, condizione indispensabile per una produttività sana.

Gli impatti di una gestione strutturata della diversità sono una maggiore fiducia dei dipendenti verso l’istituzione e una riduzione del turnover. Quando i lavoratori sanno che esiste un luogo dove possono essere ascoltati e protetti, la qualità della vita lavorativa migliora sensibilmente. L’amministrazione deve continuare a investire in questi strumenti, rendendo il CUG un interlocutore costante della Giunta per la definizione delle politiche di personale. La valorizzazione della diversità – di genere, di abilità, di provenienza – è un fattore di crescita per l’Ente, che si arricchisce di punti di vista differenti, capaci di affrontare con maggiore flessibilità le sfide di una società sempre più complessa.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Diversity Council” composto da dipendenti di tutti i livelli e settori, con il compito di proporre alla dirigenza nuove policy per l’inclusione e monitorare l’efficacia di quelle esistenti, garantendo una partecipazione dal basso.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Indicatore	Valore
Promozioni donne (totale)	62%
Quote donne formazione dirigenziale	50%
Monitoraggio turnover	Sì
Fonte: Ufficio Personale

La formazione e la valorizzazione delle competenze rappresentano il motore della crescita professionale all’interno dell’Ente. Con una percentuale di promozioni femminili del 62% e l’impegno a garantire almeno il 50% di presenza femminile nei percorsi per figure direttive, l’amministrazione sta concretamente lavorando per abbattere il soffitto di cristallo. Il monitoraggio del turnover, disaggregato per genere, permette di comprendere le ragioni delle dimissioni volontarie, consentendo di intervenire tempestivamente per trattenere i talenti. Questi dati dimostrano che il merito e la formazione sono al centro delle strategie HR, garantendo pari opportunità di carriera a tutti i dipendenti, indipendentemente dal genere.

Le cause di questa attenzione alla formazione risiedono nella necessità di modernizzare la macchina amministrativa, dotandola di competenze all’altezza delle nuove sfide digitali e gestionali. La formazione non è solo un obbligo, ma uno strumento per valorizzare il potenziale di ciascuno, superando i bias che spesso hanno limitato le carriere femminili. Il turnover, se monitorato, diventa una fonte preziosa di informazioni: capire perché un dipendente se ne va aiuta a migliorare il clima e a rendere l’Ente un posto di lavoro più attrattivo. La trasparenza nei criteri di promozione (PEO) è il risultato di un lavoro di negoziazione con le parti sociali che ha portato a regole oggettive e condivise.

Gli impatti di una gestione meritocratica della carriera sono un aumento della motivazione e dell’impegno dei dipendenti. Quando le persone sanno che il proprio avanzamento dipende dalle competenze acquisite e dagli obiettivi raggiunti, il clima di lavoro migliora e la produttività aumenta. L’amministrazione deve insistere su questa linea, garantendo che i percorsi formativi siano costantemente aggiornati e che le opportunità di carriera siano accessibili a tutti. La valorizzazione del talento femminile è un investimento strategico che produce benefici immediati in termini di efficienza e qualità dei servizi, rendendo l’Ente un esempio di buona gestione delle risorse umane nel panorama pubblico.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Piani di sviluppo individuale” per ogni dipendente, definiti in accordo con il responsabile, che prevedano obiettivi di crescita, formazione specifica e percorsi di carriera chiari e trasparenti, monitorati su base annuale.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Posizione	% Donne (2025)
Dirigenza	33,3%
Responsabilità Unità	52%
Prima linea di riporto al vertice	45%
Fonte: Ufficio Personale

La segregazione verticale resta la sfida principale: se le donne occupano il 52% dei ruoli di responsabilità nelle unità organizzative e il 45% della prima linea di riporto al vertice, la percentuale scende al 33,3% quando si parla di dirigenza apicale. Questo “soffitto di cristallo” indica che, pur essendo presenti nei livelli intermedi, le donne faticano ancora a raggiungere i vertici decisionali dell’amministrazione. L’obiettivo dell’Ente è colmare questo divario, arrivando al 40% nei prossimi anni. Questo non è solo un obiettivo numerico, ma una necessità per garantire che la visione di genere sia integrata nelle decisioni strategiche di alto livello.

Le cause sono da ricercarsi in una combinazione di fattori: la persistenza di modelli di leadership tradizionali, che valorizzano la disponibilità oraria totale rispetto ai risultati, e la difficoltà per le donne di conciliare gli impegni apicali con la vita privata, in assenza di un sistema di supporto adeguato. Inoltre, i bias inconsci nei processi di selezione dirigenziale possono portare a preferire figure che rispecchiano lo status quo. È necessario cambiare i criteri di valutazione della leadership, puntando su competenze gestionali, capacità di ascolto e visione strategica, piuttosto che su modelli di presenza fisica che penalizzano chi ha carichi di cura.

Gli impatti di una dirigenza più equa sarebbero una maggiore sensibilità verso l’innovazione organizzativa e una cultura del lavoro più flessibile. Una dirigenza paritaria è in grado di comprendere meglio le esigenze della forza lavoro e di promuovere politiche di conciliazione che favoriscano la produttività. L’amministrazione deve investire in programmi di “leadership inclusiva” per i dirigenti attuali e futuri, incentivando la formazione di una nuova classe dirigente capace di valorizzare il potenziale di tutte e tutti. La parità ai vertici è il segnale definitivo che l’Ente ha superato le logiche discriminatorie del passato, diventando un’organizzazione moderna e inclusiva.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Mentoring per la leadership femminile”, dove le attuali dirigenti affiancano le dipendenti con alto potenziale, trasmettendo competenze strategiche e supportando la crescita professionale in un ambiente protetto e stimolante.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Indicatore	Valore (%)
Gap retributivo a parità di mansione	2,1%
Trasparenza incentivi/variabile	98%
Fonte: Ufficio Personale

Il divario retributivo di genere (gender pay gap) all’interno dell’Ente è contenuto al 2,1% a parità di mansione, un dato che riflette la solidità del sistema contrattuale pubblico. La trasparenza negli incentivi e nella remunerazione variabile è garantita al 98%, grazie a criteri oggettivi definiti nei contratti collettivi. Sebbene il gap sia minimo, l’amministrazione non deve abbassare la guardia: il divario retributivo totale spesso non deriva solo dalla retribuzione base, ma dalla diversa distribuzione dei bonus, dalle progressioni di carriera e dalla frequenza di lavoro straordinario. L’obiettivo è l’azzeramento totale, garantendo che ogni voce della retribuzione sia equa e priva di disparità di genere.

Le cause dei piccoli divari che ancora persistono sono da ricercarsi nella diversa distribuzione della remunerazione variabile (es. premi di risultato), che può essere influenzata da una minore disponibilità di alcune lavoratrici a fare straordinari o a partecipare ad attività extra-lavorative a causa dei carichi di cura. Anche se il sistema è trasparente, i criteri di valutazione dei premi possono talvolta premiare modelli di lavoro che non tengono conto della flessibilità necessaria per chi ha responsabilità familiari. È fondamentale che i criteri di valutazione siano sempre orientati ai risultati e non alla presenza, garantendo che le opportunità di guadagno siano accessibili a tutti in modo equo.

Gli impatti di una retribuzione equa sono un aumento della fiducia verso l’istituzione e una maggiore serenità dei dipendenti. La parità retributiva è un diritto fondamentale e un pilastro della dignità lavorativa. L’amministrazione deve continuare a monitorare le buste paga, disaggregando i dati per voce di spesa, per identificare eventuali disparità nascoste. La trasparenza totale è l’arma migliore contro ogni forma di discriminazione. Un Ente che paga in modo equo è un Ente che valorizza il lavoro di tutti, promuovendo una cultura del merito che non lascia spazio a disparità basate sul genere, ma che premia esclusivamente la competenza e l’impegno.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Analisi periodica del gender pay gap” pubblicata in un report interno trasparente, con l’impegno di correggere immediatamente qualsiasi discrepanza superiore all’1% attraverso interventi correttivi sulla retribuzione variabile.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Indicatore	Valore
Utilizzo congedi parentali/paternità	55%
Utilizzo congedi di paternità	100%
Smart working (fino a)	4 gg/settimana
Fonte: Ufficio Personale

La tutela della genitorialità è garantita da politiche di conciliazione avanzate, tra cui il lavoro agile fino a 4 giorni a settimana e l’accesso al part-time temporaneo agevolato al rientro. L’utilizzo dei congedi parentali è al 55%, con un dato incoraggiante sull’utilizzo dei congedi di paternità, che raggiunge il 100% (ovvero, tutti i padri ne hanno fatto richiesta). Questo indica un cambiamento culturale significativo all’interno dell’Ente, dove la genitorialità è sempre più vista come una responsabilità condivisa. La sfida è quella di rendere queste misure ancora più strutturali, garantendo che la genitorialità sia valorizzata come risorsa professionale e non come un ostacolo alla carriera.

Le cause di questo successo sono legate a una politica aziendale che ha promosso attivamente l’uso dei congedi anche per i padri, superando i tabù del passato. La possibilità di lavorare in modalità agile ha facilitato la gestione della cura, riducendo lo stress da “doppia presenza”. Tuttavia, rimane necessario lavorare sulla percezione della maternità, che deve essere vissuta come una fase di arricchimento di competenze (es. gestione del tempo, problem solving) e non come un periodo di “vuoto” professionale. L’Ente deve continuare a incentivare una cultura in cui la conciliazione sia la normalità, coinvolgendo maggiormente i padri in tutte le fasi della cura dei figli.

Gli impatti di una genitorialità condivisa sono un aumento del benessere familiare e una maggiore stabilità lavorativa dei genitori. Un’amministrazione che sostiene i suoi dipendenti in questa fase della vita è un’amministrazione che fidelizza le risorse umane e migliora la qualità del servizio. L’amministrazione deve continuare a monitorare l’uso dei congedi e a promuovere campagne di sensibilizzazione sulla condivisione dei carichi. La genitorialità, se supportata, diventa un fattore di crescita umana e professionale, portando in ufficio una sensibilità e una capacità organizzativa che arricchiscono l’intero ambiente di lavoro, rendendo l’Ente un luogo dove è possibile conciliare vita e lavoro con successo.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Programma di rientro post-maternità/paternità”, con un colloquio di rientro dedicato alla definizione di un piano di sviluppo professionale personalizzato, che valorizzi le nuove competenze acquisite durante il periodo di cura.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Indicatore	Valore
Clausole di parità inserite	85%
Banditi con criteri premiali	75% (sopra soglia)
Fonte: Ufficio Appalti

L’Ente ha integrato le clausole di parità di genere nell’85% delle procedure di gara, un dato che dimostra la volontà di utilizzare la leva degli appalti per promuovere l’equità nel mercato locale. I criteri premiali, inseriti nel 75% dei bandi sopra soglia, non sono solo formali, ma hanno dimostrato di incidere concretamente sulle graduatorie di aggiudicazione. Questa strategia trasforma il Comune in un promotore di cambiamento sociale, spingendo le imprese fornitrici ad adottare politiche interne di parità, di conciliazione e di inclusione femminile, in linea con i principi della UNI/PdR 125:2022. La stazione appaltante diventa così un attore chiave nella costruzione di un mercato del lavoro più equo.

Le cause di questa scelta risiedono nella consapevolezza che la Pubblica Amministrazione ha un potere d’acquisto enorme che può indirizzare le dinamiche del mercato. Non inserire requisiti di parità significherebbe rinunciare a uno strumento fondamentale di politica sociale. La sfida è quella di rendere queste clausole sempre più stringenti e monitorabili, evitando il rischio di “gender washing”. La formazione del personale addetto agli appalti è fondamentale per garantire che le clausole siano ben scritte e correttamente valutate, trasformando la conformità in un vero valore aggiunto per le imprese e per la collettività.

Gli impatti di questa strategia sono una maggiore sensibilità delle imprese locali verso le politiche di genere. Le aziende che vogliono lavorare con il Comune sono ora incentivate a ottenere la certificazione di parità o a migliorare i propri standard interni. Questo crea un circolo virtuoso che beneficia non solo le dipendenti delle aziende fornitrici, ma l’intero sistema economico territoriale. L’amministrazione deve continuare a monitorare l’efficacia delle clausole, prevedendo penali per il mancato rispetto degli impegni assunti e premiando le imprese che superano gli standard minimi, promuovendo così una cultura d’impresa basata sulla responsabilità sociale e sull’equità.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Albo dei fornitori virtuosi”, che premia le aziende con certificazione di parità di genere dando loro priorità in caso di affidamenti diretti o facilitando l’accesso a bandi di gara, creando un vantaggio competitivo basato sull’equità.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Indicatore	Valore
Aziende con Certificazione PdR 125	22%
Valore appalti a ditte certificate	38%
Fonte: Ufficio Appalti

Il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede la certificazione di parità di genere, ma queste rappresentano il 38% del valore economico degli appalti totali. Questo dato indica che le imprese più grandi e strutturate, che lavorano con il Comune su commesse significative, sono anche le più propense ad adottare standard di parità. L’Ente sta riuscendo a orientare il mercato verso una maggiore consapevolezza, premiando le aziende che investono in inclusione. La sfida è quella di estendere questo modello anche alle PMI locali, che spesso hanno meno risorse per ottenere la certificazione, ma che possono beneficiare enormemente dell’adozione di politiche di parità.

Le cause di questa distribuzione sono legate alla dimensione aziendale: le grandi imprese hanno uffici HR dedicati che possono gestire l’iter di certificazione, mentre le piccole imprese necessitano di supporto e semplificazione. L’Ente deve farsi promotore di questa transizione, magari attraverso convenzioni con associazioni di categoria per facilitare l’accesso alla certificazione PdR 125. La consapevolezza che la parità di genere non è solo un obbligo ma un fattore di competitività è in crescita, e l’amministrazione deve essere il catalizzatore di questo cambiamento, fornendo informazioni e incentivi che rendano la certificazione un obiettivo raggiungibile per tutti.

Gli impatti di una maggiore diffusione della certificazione di parità sono un miglioramento complessivo delle condizioni lavorative sul territorio. Le aziende certificate sono più attente al benessere del personale, alla conciliazione e alla crescita professionale, elementi che riducono il turnover e aumentano la produttività. L’amministrazione deve proseguire su questa strada, rendendo la parità di genere un criterio imprescindibile per la qualificazione dei fornitori. L’obiettivo è quello di creare un ecosistema di imprese che competano non solo sul prezzo, ma anche sulla qualità del lavoro, garantendo che il valore pubblico prodotto dagli appalti si traduca in benessere per le cittadine e i cittadini.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Sportello di orientamento alla certificazione di genere” per le imprese locali, con consulenza gratuita offerta dal Comune per guidare le PMI nell’iter di ottenimento della certificazione, favorendo così la partecipazione ai bandi di gara.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Area di Spesa	Valore Economico (€)
Sociale e Welfare	9.310.000 €
Ristorazione Scolastica	2.554.446 €
Edilizia Residenziale (ERP)	46.029.815 €
Fonte: Bilancio Consolidato 2024

Il valore economico degli appalti sensibili al genere è estremamente rilevante, con 9.310.000 € destinati ai servizi sociali, 2.554.446 € alla refezione scolastica e oltre 46 milioni di € all’edilizia residenziale pubblica. Questi investimenti impattano direttamente sulla vita quotidiana delle cittadine, garantendo servizi essenziali per la conciliazione e la sicurezza abitativa. L’Ente riconosce che queste spese sono il cuore del welfare locale e che la loro gestione non può essere neutra: l’efficienza di questi servizi determina in gran parte le possibilità di autonomia e partecipazione delle donne. La gestione oculata di queste risorse è, a tutti gli effetti, la politica di parità di genere più potente che l’amministrazione possa mettere in campo.

Le cause della centralità di questi appalti risiedono nel ruolo fondamentale che il Comune gioca come garante dei diritti sociali. La qualità della refezione scolastica, ad esempio, non è solo una questione nutrizionale, ma il cardine che permette alle madri di conciliare il lavoro con la cura dei figli. L’edilizia residenziale garantisce la sicurezza abitativa, presupposto necessario per l’autonomia economica delle donne capofamiglia. La gestione di questi appalti richiede una visione strategica che metta al centro la qualità della vita dei beneficiari, garantendo che le aziende esecutrici operino con standard elevati e nel pieno rispetto dei diritti dei lavoratori e delle lavoratrici.

Gli impatti di una gestione orientata al genere sono un miglioramento tangibile del benessere delle famiglie. L’amministrazione deve continuare a monitorare la qualità dei servizi erogati, ascoltando il feedback delle cittadine e dei cittadini. L’obiettivo è quello di integrare, in ogni capitolato, clausole di performance sociale che vadano oltre la conformità normativa, incentivando le ditte a promuovere la parità e a migliorare le condizioni di lavoro. Una gestione virtuosa di questi appalti non solo garantisce servizi di qualità, ma trasforma la spesa pubblica in un volano di sviluppo sociale, dove la parità di genere diventa un obiettivo trasversale di ogni intervento.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Monitoraggio partecipato dei servizi appaltati”, con la creazione di commissioni miste composte da utenti (es. genitori, rappresentanti di quartiere) e tecnici comunali per valutare la qualità dei servizi e proporre miglioramenti basati sulle esigenze reali della cittadinanza.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Categoria di Spesa	Criterio di Inclusione
Direttamente inerenti	Azioni specifiche per parità e antiviolenza
Indirettamente inerenti	Servizi di welfare e conciliazione
Neutre	Spese tecniche e istituzionali
Fonte: DPCM / Linee guida Bilancio di Genere

La metodologia di riclassificazione della spesa segue rigorosamente le linee guida nazionali per il gender budgeting. Il bilancio è stato analizzato isolando le voci che hanno un impatto differenziato su donne e uomini. Le spese “direttamente inerenti” comprendono i progetti mirati per le pari opportunità e i centri antiviolenza; quelle “indirettamente inerenti” (o sensibili) coprono i servizi che, per la loro natura, liberano tempo di cura (refezione, asili, assistenza anziani); le “neutre” riguardano le spese tecniche necessarie al funzionamento dell’Ente. Questa classificazione permette alla Giunta di visualizzare chiaramente quanto del bilancio sia effettivamente orientato a ridurre le disparità, fornendo una base conoscitiva essenziale per le scelte politiche future.

Le cause della scelta di questa metodologia risiedono nella necessità di rendere trasparente l’allocazione delle risorse pubbliche. Spesso, le spese sensibili al genere sono disperse tra vari capitoli di bilancio, rendendo difficile la loro quantificazione. Attraverso la riclassificazione, l’Ente può finalmente vedere dove si concentrano gli investimenti e dove, invece, mancano le risorse. Questo esercizio di trasparenza è il presupposto per una pianificazione strategica consapevole, che superi la gestione frammentata e promuova una visione unitaria delle politiche di genere, rendendo conto alla cittadinanza dell’impegno concreto dell’amministrazione per l’equità.

Gli impatti di questo esercizio sono una maggiore efficacia nella programmazione finanziaria. La possibilità di confrontare le risorse allocate con gli indicatori di impatto (outcome) permette di riallocare i fondi da progetti meno efficaci verso quelli che generano un reale cambiamento sociale. L’amministrazione deve continuare a perfezionare la metodologia, integrando sempre più dati qualitativi e coinvolgendo gli uffici tecnici nella consapevolezza che ogni euro speso ha una valenza di genere. Una contabilità di genere accurata è lo strumento indispensabile per trasformare le intenzioni politiche in realtà finanziaria, garantendo che la parità non sia solo un obiettivo dichiarato, ma un impegno concreto iscritto a bilancio.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Bilancio di genere integrato nel PEG” (Piano Esecutivo di Gestione), dove ogni dirigente ha l’obbligo di dettagliare, per ogni capitolo di spesa di sua competenza, l’impatto atteso in termini di parità, rendendo la responsabilità diffusa in tutta la macchina amministrativa.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Voce di Bilancio	Importo (€)
Centro Antiviolenza	1.945.396 €
Attività Culturali (Accademia)	338.000 €
Fonte: Bilancio Consolidato 2024

Le aree direttamente inerenti al genere concentrano le risorse dedicate specificamente all’empowerment e alla protezione delle donne. Il finanziamento del centro antiviolenza, gestito tramite la Società della Salute, rappresenta il pilastro della protezione delle fasce deboli (1.945.396 €). Anche il contributo alla Fondazione Accademia dei Perseveranti (338.000 €) è stato riclassificato in quanto strumento di inclusione sociale e promozione culturale. Queste spese sono il cuore pulsante delle politiche attive di genere: non si tratta di interventi assistenziali, ma di investimenti strutturali per garantire la libertà, la sicurezza e la dignità delle cittadine, pilastri su cui si fonda ogni altra forma di partecipazione sociale.

Le cause della concentrazione di queste risorse risiedono nell’urgenza di contrastare fenomeni strutturali come la violenza di genere e l’esclusione sociale. Queste azioni richiedono un finanziamento dedicato e continuativo, che non può dipendere dalla discrezionalità o dalla frammentazione dei fondi ordinari. L’Ente ha scelto di dare priorità a questi interventi, consapevole che senza una base di sicurezza e protezione, ogni altra iniziativa di empowerment rischia di essere vana. La scelta di includere anche l’attività culturale riflette l’idea che l’emancipazione passi anche attraverso l’accesso al sapere e alla partecipazione attiva alla vita comunitaria, abbattendo l’isolamento.

Gli impatti di questi investimenti sono diretti e misurabili: il numero di donne prese in carico, la riduzione dei tempi di risposta alle emergenze e il numero di iniziative culturali inclusive. L’amministrazione deve continuare a garantire che queste risorse siano gestite con la massima efficacia, favorendo il coordinamento tra i vari attori coinvolti. La sfida futura è quella di espandere queste aree, includendo nuovi progetti di formazione professionale e di supporto all’imprenditoria, trasformando queste spese in un investimento per lo sviluppo di una comunità più equa, dove la protezione delle donne non sia solo un’eccezione, ma un elemento integrante del patto sociale cittadino.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Fondo di rotazione per le donne in uscita dalla violenza”, che offra prestiti a tasso zero per avviare un’attività autonoma o per coprire le spese di avvio di una nuova vita (es. caparra per affitto), garantendo un sostegno concreto all’autonomia economica.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Voce di Bilancio	Importo (€)
Refezione Scolastica	2.554.446 €
Farmacie Comunali (Prod.)	20.952.956 €
Edilizia Residenziale	46.029.815 €
Fonte: Bilancio Consolidato 2024

Le aree indirettamente inerenti al genere, o “sensibili”, rappresentano la fetta più corposa del bilancio comunale. La refezione scolastica (2.554.446 €) e la gestione delle farmacie comunali (20.952.956 €) sono essenziali per il supporto alla conciliazione e alla salute di prossimità, mentre l’edilizia residenziale (46.029.815 €) è il presidio fondamentale per la sicurezza abitativa delle famiglie monogenitoriali. Questi servizi, pur essendo rivolti alla cittadinanza in generale, hanno un impatto differenziato: le donne, che statisticamente gestiscono la maggior parte dei carichi di cura e che sono più esposte alla precarietà abitativa, sono le beneficiarie principali di queste politiche, che permettono loro di mantenere l’equilibrio tra lavoro e vita familiare.

Le cause della sensibilità di queste aree risiedono nel fatto che esse toccano le infrastrutture invisibili della vita quotidiana. Un servizio di refezione efficiente, orari di apertura delle farmacie, la disponibilità di alloggi a canone calmierato: sono tutti elementi che determinano la qualità del tempo a disposizione delle cittadine. Se questi servizi mancano o sono inefficienti, il costo del tempo ricade sulle donne, costringendole a ridurre le proprie aspirazioni lavorative o personali. L’amministrazione deve quindi gestire queste aree con una consapevolezza di genere, assicurandosi che la qualità del servizio sia uniforme e che l’accessibilità sia garantita a tutte, specialmente alle più fragili.

Gli impatti di una gestione attenta sono un miglioramento diffuso della qualità della vita. L’amministrazione deve continuare a investire in queste infrastrutture, rendendole sempre più flessibili e vicine alle esigenze reali dei cittadini. La sfida è quella di integrare sempre più la prospettiva di genere nella gestione delle partecipate che erogano questi servizi, richiedendo ad esempio piani di conciliazione aziendale anche alle aziende di refezione o di trasporti. La spesa sensibile al genere deve diventare il baricentro di un welfare che non si limita a erogare prestazioni, ma che costruisce le condizioni materiali per la parità, garantendo che nessuno resti indietro.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Piani di welfare territoriale” che coordinino i servizi delle diverse partecipate (es. farmacie che offrono servizi di orientamento sociale, mense che diventano centri di aggregazione pomeridiana), creando sinergie che massimizzino l’impatto sociale della spesa pubblica.

5.4 Aree neutre

Voce di Bilancio	Importo (€)
Alia Servizi Ambientali	2.036.518.574 €
Interessi Passivi	3.401.547 €
Ammortamenti e Svalutazioni	26.443.761 €
Fonte: Bilancio Consolidato 2024

Le aree neutre comprendono le spese di natura tecnica, funzionale o istituzionale, come la gestione dei rifiuti (2.036.518.574 €), gli oneri finanziari del debito (3.401.547 €) e gli ammortamenti tecnici. Sebbene queste voci siano formalmente neutre rispetto al genere, esse assorbono la parte preponderante delle risorse dell’Ente. La loro inclusione nel Bilancio di Genere è necessaria per avere una visione d’insieme dell’allocazione finanziaria e per verificare che la massa critica del bilancio non sia distratta da priorità che, pur essendo tecniche, potrebbero essere ottimizzate per liberare risorse da destinare a politiche di parità più incisive. La trasparenza su queste voci è fondamentale per una gestione responsabile del patrimonio pubblico.

Le cause della neutralità di queste spese sono legate alla natura stessa delle funzioni: la pulizia urbana o il pagamento degli interessi sul debito sono servizi necessari a prescindere dal genere. Tuttavia, l’amministrazione deve interrogarsi se, anche in questi ambiti, non sia possibile introdurre criteri di efficienza o di sostenibilità che, indirettamente, possano favorire una gestione più attenta alle esigenze della comunità. Ad esempio, l’ottimizzazione del ciclo dei rifiuti potrebbe liberare risorse che, in un’ottica di bilancio partecipativo, potrebbero essere riallocate su progetti di welfare di genere. L’attenzione deve restare alta affinché la “neutralità” non diventi un alibi per la mancanza di visione politica.

Gli impatti di una gestione oculata delle aree neutre sono la liberazione di risorse preziose. L’amministrazione deve puntare all’efficienza in questi settori, riducendo gli sprechi e ottimizzando i costi, per poter reinvestire i risparmi in politiche attive di parità. La sfida è quella di non considerare queste spese come “intoccabili”, ma come parte di un unico bilancio che deve essere finalizzato al benessere collettivo. La consapevolezza che ogni euro risparmiato nelle spese tecniche può diventare un euro investito in un asilo nido o in un centro antiviolenza è il motore che deve guidare la Giunta nella revisione periodica di tutte le voci di spesa, anche quelle apparentemente neutre.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Revisione della spesa in ottica di genere” (Gender Spending Review), che ogni anno analizzi le voci di spesa neutra alla ricerca di inefficienze da eliminare, con l’obiettivo esplicito di destinare i risparmi così ottenuti a un fondo comunale dedicato all’imprenditoria femminile.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il percorso di redazione del presente Bilancio di Genere ha permesso di far emergere con chiarezza non solo i progressi raggiunti, ma anche le criticità strutturali che ancora ostacolano una piena parità nel nostro territorio. La fotografia scattata evidenzia come, a fronte di una solida base di servizi e di un’attenzione politica crescente, permangano divari significativi, in particolare nella segregazione verticale del personale e nell’accesso delle donne a posizioni apicali. La filosofia complessiva del piano di azione per il prossimo triennio si fonda sulla necessità di superare l’approccio assistenzialista per abbracciare una strategia di empowerment economico e sociale, in cui la parità di genere diventi una leva trasversale per l’innovazione e la crescita di tutta la comunità cittadina. Le raccomandazioni che seguono sono il frutto di un’analisi integrata, volta a trasformare le asimmetrie in opportunità, garantendo che ogni risorsa stanziata produca un impatto misurabile e duraturo sul benessere collettivo e sulla qualità del lavoro all’interno della nostra amministrazione.

Raccomandazione 1: Abbattimento del soffitto di cristallo dirigenziale

Obiettivo di Performance: Raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali entro il 2028.

Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente la dirigenza è composta per il 66,7% da uomini, nonostante le donne siano in maggioranza nell’organico complessivo.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di percorsi di leadership inclusiva e mentoring per le dipendenti con alto potenziale, revisione dei criteri di valutazione per i bandi di concorso dirigenziale per eliminare i bias inconsci.

KPI di Monitoraggio Triennale: % di donne in posizioni apicali (Target 2028: 40%).
Raccomandazione 2: Potenziamento strutturale dell’offerta 0-6 anni

Obiettivo di Performance: Copertura totale della domanda di posti negli asili nido comunali.

Sintesi dei Divari rilevati: Esiste ancora una lista d’attesa del 14,2%, che penalizza principalmente le madri lavoratrici.

Intervento Operativo Suggerito: Investimenti in edilizia scolastica per l’ampliamento degli spazi esistenti e convenzioni stabili con il settore privato per l’erogazione di voucher asilo.

KPI di Monitoraggio Triennale: Indice di copertura della domanda (Target: 100%).
Raccomandazione 3: Estensione delle clausole di parità negli appalti

Obiettivo di Performance: Inserimento obbligatorio di clausole premiali di parità in tutti gli appalti sopra soglia comunitaria.

Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene l’85% dei bandi contenga clausole, manca ancora un monitoraggio sistematico dell’effettiva attuazione da parte delle ditte vincitrici.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di un ufficio di controllo dedicato all’esecuzione contrattuale che verifichi semestralmente il rispetto delle clausole di parità e dei piani di rientro dal gender pay gap.

KPI di Monitoraggio Triennale: % di bandi con clausole di parità monitorati e verificati (Target: 100%).
Raccomandazione 4: Azzeramento del gap salariale interno

Obiettivo di Performance: Azzeramento del differenziale retributivo sulle indennità accessorie e premi di risultato.

Sintesi dei Divari rilevati: Persiste un differenziale del 2,1% che, seppur minimo, è legato a una diversa distribuzione delle indennità variabili tra i generi.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di assegnazione della remunerazione variabile, rendendoli puramente orientati ai risultati oggettivi e non alla presenza oraria.

KPI di Monitoraggio Triennale: Gender Pay Gap su indennità accessorie (Target: 0%).