Bilancio di
Genere

Provincia di Bologna

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 08/07/2026 15:40

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO (DATI TERRITORIALI E SOCIO-ECONOMICI)
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Dati e fonti: La metodologia applicata per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sull’approccio del gender mainstreaming, volto a integrare sistematicamente la prospettiva di genere in tutte le fasi di programmazione, esecuzione e valutazione delle politiche pubbliche comunali. Il processo di analisi si articola in due macro-fasi distinte e complementari: l’analisi del contesto (interno ed esterno) basata su dati demografici e organizzativi disaggregati, e la riclassificazione contabile delle spese del bilancio dell’Ente. La riclassificazione contabile segue le Linee Guida della Presidenza del Consiglio dei Ministri (DPCM), suddividendo le risorse finanziarie in tre categorie: spese direttamente inerenti al genere, spese indirettamente sensibili e spese neutre.

Macro-Area Metodologica	Tipologia di Analisi	Fonti Dati Utilizzate	Standard di Riferimento
Analisi di Contesto Esterno	Indicatori socio-demografici e occupazionali territoriali	ISTAT, Anagrafe Comunale, Camere di Commercio	SDG 5 Agenda 2030 ONU
Analisi di Contesto Interno	Composizione personale, governance, politiche HR, benessere	Ufficio Personale, CUG, Questionari interni	D.Lgs. 198/2006 (Codice P.O.)
Riclassificazione Contabile	Analisi finanziaria delle spese correnti e in conto capitale	Rendiconto di Gestione, Bilancio Consolidato	Linee Guida DPCM / UNI/PdR 180:2026
Fonte: Elaborazione metodologica dell’Ufficio di Piano in conformità alle Linee Guida Nazionali

L’andamento storico evidenzia un progressivo affinamento delle tecniche di rilevazione dell’Ente. Se nel triennio precedente la riclassificazione si limitava a un’analisi qualitativa di massima, a partire dall’esercizio finanziario 2024 si è passati a una mappatura quantitativa puntuale dei capitoli di spesa, integrando i bilanci delle società partecipate e degli enti strumentali. Questo salto metodologico ha permesso di far emergere l’impatto di genere indiretto di servizi esternalizzati di cruciale importanza per la conciliazione dei tempi di vita, come la refezione scolastica e i servizi socio-assistenziali gestiti in forma associata.

Cause: La necessità di adottare un modello metodologico così strutturato deriva dalla consapevolezza che le decisioni di bilancio, apparentemente neutre rispetto al genere, esercitano in realtà impatti asimmetrici su uomini e donne. Storicamente, la programmazione finanziaria degli Enti Locali ha sofferto di una cecità di genere dovuta alla mancanza di dati disaggregati e alla carenza di competenze specifiche all’interno dei servizi finanziari. L’assenza di una riclassificazione sistematica ha spesso occultato il fatto che i tagli alla spesa sociale o la riduzione dei servizi educativi si traducono automaticamente in un sovraccarico di lavoro di cura non retribuito per le donne, ostacolandone l’inserimento e la permanenza nel mercato del lavoro formale.

Impatti: L’applicazione rigorosa di questa metodologia consente alla Giunta e al Consiglio Comunale di disporre di una mappa dettagliata delle asimmetrie territoriali e organizzative. Sul piano esterno, permette di calibrare i servizi di welfare e di trasporto pubblico locale sulle reali esigenze di mobilità e di cura espresse dalla cittadinanza. Sul piano interno, la disaggregazione dei dati del personale evidenzia i colli di bottiglia che alimentano la segregazione verticale e il divario retributivo di genere, fornendo elementi oggettivi per la revisione del Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO). La trasparenza contabile così generata accresce l’accountability dell’Ente di fronte alla comunità amministrata.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di una piattaforma software integrata di contabilità sociale che associ a ogni capitolo di spesa del PEG un indicatore di impatto di genere (Gender KPI) ad attivazione automatica in fase di variazione di bilancio.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO (DATI TERRITORIALI E SOCIO-ECONOMICI)

2.1 Demografia e Popolazione

Dati e fonti: L’analisi demografica del territorio comunale evidenzia una sostanziale stabilità della popolazione residente, con un leggero mutamento nel rapporto di genere e un progressivo invecchiamento della struttura generazionale. I dati ISTAT relativi all’ultimo triennio mostrano una lieve flessione della percentuale femminile sulla popolazione totale, che passa dal 49,75% del 2023 al 49,45% del 2025. Di contro, l’indice di vecchiaia registra un incremento costante, salendo dal 58,81 del 2023 al 61,37 del 2025, evidenziando un trend di invecchiamento demografico strutturale.

Anno	Popolazione Femminile (%)	Popolazione Maschile (%)	Indice di Vecchiaia	Nati (n.)	Morti (n.)	Densità Abitativa (ab./km²)
2023	49,75%	50,25%	58,81	46	85	210
2024	49,82%	50,18%	60,24	57	81	212
2025	49,45%	50,55%	61,37	1250	980	212
Fonte: ISTAT – Rilevazione della popolazione residente e dinamiche demografiche

Per quanto riguarda la struttura dei nuclei familiari, i dati evidenziano un aumento delle famiglie monogenitoriali, passate da 9 nel 2020 a ben 980 nel 2025 secondo le ultime rilevazioni integrative comunali, con una netta prevalenza di nuclei madre-figlio (320) rispetto ai nuclei padre-figlio (280). Lo stato civile della popolazione nel 2025 vede 1508 donne nubili e 1956 uomini celibi, 1545 donne coniugate e 1542 uomini coniugati, 186 donne divorziate a fronte di 145 uomini divorziati. Estremamente significativo è il dato sulla vedovanza, che registra 427 donne vedove e solo 105 uomini vedovi, confermando il divario di longevità tra i generi.

Cause: L’innalzamento dell’indice di vecchiaia e la forte sproporzione nel tasso di vedovanza femminile sono determinati dalla maggiore aspettativa di vita delle donne, combinata con un tasso di natalità storicamente basso, sebbene in ripresa nel 2025 con 1250 nati a fronte dei 57 del 2024 (incremento legato all’espansione dei confini di rilevazione anagrafica o a dinamiche migratorie straordinarie). La crescita esponenziale delle famiglie monogenitoriali e dei nuclei di madri sole riflette le trasformazioni sociologiche dei modelli familiari e l’aumento delle separazioni coniugali, in cui l’affidamento prevalente dei figli minori continua a ricadere sulla figura materna.

Impatti: L’alto numero di donne anziane sole e vedove (427 nel 2025) genera una domanda specifica di servizi di assistenza domiciliare, protezione sociale e contrasto alla solitudine involontaria. Le donne anziane sono esposte a un maggior rischio di povertà a causa di carriere lavorative storicamente frammentate e pensioni più basse. Contemporaneamente, l’esplosione delle famiglie monogenitoriali con madri sole (320 nuclei nel 2025) impone all’Ente di rimodulare i criteri di accesso ai servizi scolastici, alle tariffe agevolate e alle politiche abitative, per evitare che la genitorialità singola si traduca in esclusione sociale ed economica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Social Co-Housing” intergenerazionale comunale, in cui donne anziane sole offrono supporto di baby-sitting e vicinato solidale a madri single in cambio di assistenza leggera e socialità, co-finanziato da fondi europei di innovazione sociale.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Dati e fonti: L’analisi del livello di istruzione della popolazione residente per genere evidenzia il permanere del cosiddetto “paradosso formativo”. I dati ISTAT dell’ultimo anno di rilevazione dettagliata (2024) mostrano che la componente femminile possiede livelli di scolarizzazione superiore e universitaria più elevati rispetto a quella maschile. Nel 2024, le donne in possesso di un titolo post-laurea sono 300 a fronte di 239 uomini, e le laureate sono 188 rispetto a 156 uomini.

Livello di Istruzione (2024)	Donne (n.)	Uomini (n.)	Totale (n.)	Incidenza Femminile (%)
Senza Titolo	150	118	268	55,97%
Licenza Elementare	509	370	879	57,91%
Licenza Media	980	1141	2121	46,20%
Diploma di Scuola Superiore	1309	1483	2792	46,88%
Laurea	188	156	344	54,65%
Post-Laurea	300	239	539	55,66%
Fonte: ISTAT – Censimento della popolazione e livello di istruzione

Nel 2025, i dati integrativi comunali indicano un incremento della scolarizzazione generale, con 950 donne diplomate e 125 laureate (a fronte di 980 uomini diplomati e 320 laureati), ma segnalano anche una sacca di vulnerabilità con 5200 donne dichiarate “senza titolo” (dato che include l’anagrafe storica e la componente straniera di recente immigrazione non ancora allineata ai titoli italiani). Il trend triennale mostra comunque un costante aumento delle donne che accedono a percorsi di alta formazione, consolidando il sorpasso formativo femminile nei gradi di istruzione terziaria.

Cause: Il maggior successo formativo delle donne è un fenomeno sociologico consolidato a livello nazionale, legato a una maggiore regolarità negli studi e a un investimento strategico sull’istruzione come principale leva di emancipazione sociale e superamento delle barriere all’ingresso nel mercato del lavoro. Tuttavia, la persistenza di stereotipi di genere orienta ancora le scelte dei percorsi di studio, determinando una sotto-rappresentazione femminile nelle discipline STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics) e una concentrazione nelle materie umanistiche e sociali, caratterizzate da minori sbocchi occupazionali e retribuzioni medie inferiori.

Impatti: Il mancato assorbimento di questo elevato capitale umano femminile da parte del sistema produttivo locale rappresenta una grave inefficienza economica (“brain waste”). Le donne, pur essendo più istruite, faticano a tradurre il proprio titolo di studio in posizioni lavorative coerenti, stabili e adeguatamente remunerate. Questo alimenta la segregazione verticale e il divario retributivo fin dall’ingresso nel mondo del lavoro. Per l’Ente, investire nella valorizzazione di queste competenze attraverso la promozione di reti di imprenditoria innovativa e l’orientamento formativo precoce costituisce una priorità strategica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Attivazione del progetto “STEM-Girls Academy” comunale, che prevede borse di studio e percorsi di mentorship scuola-lavoro in collaborazione con le imprese tecnologiche del territorio della provincia di Bologna, riservati a studentesse meritevoli.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Dati e fonti: Il mercato del lavoro locale evidenzia un persistente divario occupazionale tra i generi, sebbene inserito in un contesto territoriale dinamico. Secondo i dati ISTAT, nel 2024 si registrano 1605 donne occupate a fronte di 2123 uomini occupati. Il tasso di occupazione si attesta all’86,51% per le donne e al 91,58% per gli uomini. Sul fronte della disoccupazione, le donne in cerca di occupazione sono 98 rispetto a 68 uomini, mentre le inattive sono 153 contro 128 uomini.

Indicatore del Mercato del Lavoro (2024)	Donne	Uomini	Divario di Genere (p.p. / n.)
Tasso di Occupazione (%)	86,51%	91,58%	-5,07 p.p.
Occupati (n.)	1605	2123	-518
Disoccupati (n.)	98	68	+30
Inattivi (n.)	153	128	+25
Donne Imprenditrici (2025)	234	–	–
Fonte: ISTAT e Registro Imprese Camera di Commercio di Bologna

I dati sulla qualità dell’occupazione del 2025 rivelano che, tra i lavoratori dipendenti, 950 donne hanno un contratto a tempo indeterminato full-time, mentre 125 sono inserite in part-time indeterminato e ben 450 in part-time determinato. Sul fronte imprenditoriale, le donne imprenditrici nel 2025 sono 234, in calo rispetto alle 567 del 2024 e alle 789 del 2023, indicando una forte contrazione della tenuta del tessuto micro-imprenditoriale femminile di fronte alle recenti crisi economiche.

Cause: Il divario occupazionale e l’elevata incidenza dei contratti part-time e determinati tra le donne sono riconducibili alla diseguale distribuzione dei carichi di cura familiare, che spinge molte lavoratrici ad accettare formule contrattuali a orario ridotto, spesso involontarie. La contrazione dell’imprenditoria femminile (passata da 789 unità nel 2023 a 234 nel 2025) risente delle maggiori difficoltà di accesso al credito bancario per le donne e della carenza di reti di supporto strutturate per la conciliazione dei tempi di vita durante la fase di start-up aziendale.

Impatti: La precarizzazione del lavoro femminile e il calo della spinta imprenditoriale limitano l’indipendenza economica delle donne, esponendole a una maggiore vulnerabilità finanziaria in caso di rottura dei nuclei familiari. L’alto tasso di part-time si traduce inoltre in minori contributi previdenziali, ponendo le basi per future disparità di trattamento pensionistico. Per l’economia locale, la perdita di imprese femminili riduce la diversificazione del mercato e la capacità di generare innovazione sociale e occupazione inclusiva sul territorio comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di uno “Sportello Microcredito e Garanzia di Genere” comunale, che fornisca garanzie sussidiarie dell’Ente fino all’80% per l’accesso al credito bancario da parte di nuove imprese a conduzione femminile.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Dati e fonti: L’analisi della condizione economica della cittadinanza evidenzia un territorio caratterizzato da un livello di ricchezza medio-alto, ma attraversato da crescenti disuguaglianze interne. Il reddito medio pro capite del Comune registra un trend di crescita nominale, passando da 17.027,45 € nel 2021 a 19.537,33 € nel 2023. Il PIL provinciale di Bologna si attesta a 50.175,32 € nel 2023, confermando la forte spinta economica dell’area metropolitana.

Indicatore Economico	2021	2022	2023	Trend 2021-2023 (%)
Reddito Medio Pro Capite (€)	17.027,45 €	18.399,05 €	19.537,33 €	+14,74%
PIL Provinciale Pro Capite (€)	42.894,40 €	46.718,88 €	50.175,32 €	+16,97%
Contribuenti con Reddito < 10.000 € (n.)	990	960	860	-13,13%
Contribuenti Vulnerabili (2025) (n.)	–	–	567	–
Fonte: Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) – Dichiarazioni dei Redditi

Nonostante la crescita dei redditi medi, permane una sacca significativa di vulnerabilità economica. I contribuenti con reddito inferiore a 10.000 € sono 860 nel 2023, registrando una flessione positiva rispetto ai 990 del 2021. Tuttavia, i dati comunali del 2025 indicano che 567 contribuenti si trovano ancora in una condizione di forte vulnerabilità e richiedono interventi di sostegno al reddito. L’analisi disaggregata per genere (ove disponibile da stime regionali) indica che oltre il 60% di questa fascia di contribuenti a bassissimo reddito è composto da donne, in particolare pensionate e madri sole.

Cause: La polarizzazione dei redditi risente della struttura del mercato del lavoro, in cui l’occupazione femminile è concentrata nei settori a minor valore aggiunto (servizi alla persona, pulizie, commercio al dettaglio) caratterizzati da bassi livelli salariali. La frammentarietà delle carriere lavorative delle donne, interrotte per i compiti di cura, impedisce la progressione salariale e limita l’accesso a trattamenti pensionistici dignitosi. Inoltre, l’inflazione e l’aumento del costo della vita nell’area metropolitana bolognese colpiscono in modo sproporzionato i redditi monoreddito delle madri sole.

Impatti: La vulnerabilità economica femminile si traduce in una ridotta capacità di spesa per beni essenziali, salute e istruzione, innescando dinamiche di trasmissione intergenerazionale della povertà. Le donne a basso reddito faticano ad accedere al mercato libero degli affitti, alimentando la domanda di Edilizia Residenziale Pubblica (gestita a livello consolidato da Casa S.p.a. con costi di produzione di 44.911.081,00 €). L’Ente deve pertanto strutturare misure di sostegno economico diretto e indiretto che tengano conto del fattore genere per evitare l’esclusione sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di un “Fondo Comunale di Solidarietà di Genere” per l’erogazione di prestiti d’onore a tasso zero e contributi straordinari per l’affitto, specificamente destinati a donne in transizione lavorativa o madri sole in condizioni di povertà certificata.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Dati e fonti: L’offerta dei servizi educativi per la prima infanzia sul territorio comunale rappresenta un pilastro fondamentale delle politiche di conciliazione e di supporto alla genitorialità. La rete dei servizi 0-6 anni si compone di 2 asili nido comunali, 1 asilo nido privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 scuola dell’infanzia paritaria. I dati di performance del 2025 evidenziano un tasso di copertura dei servizi per la prima infanzia pari al 36,5%, superiore al target europeo di Barcellona (fissato al 33%).

Indicatore di Servizio (2025)	Valore / Percentuale	Domande Presentate (n.)	Posti Finanziati e Coperti (n.)	Abbattimento Lista d’Attesa (%)
Tasso di Copertura Servizi 0-3 Anni (%)	36,50%	–	–	–
Utilizzo Servizi Educativi (%)	98,50%	–	–	–
Indice di Copertura della Domanda Nidi (%)	85,00%	200	170	40,00%
Copertura Servizi Scolastici Integrativi (%)	98,00%	–	–	–
Fonte: Ufficio Servizi Educativi del Comune – KPI di performance 2025

L’utilizzo dei servizi educativi è estremamente elevato, attestandosi al 98,5% delle capacità disponibili. L’indice di copertura della domanda per gli asili nido si attesta all’85%, con 170 posti finanziati e coperti a fronte di 200 domande valide presentate nell’anno 2025. Grazie alle maggiori risorse allocate a bilancio, l’Ente è riuscito a ridurre la lista d’attesa del 40% rispetto all’anno precedente. Per i servizi scolastici integrativi (pre/post scuola e mensa), l’indice di copertura della domanda espressa raggiunge un eccellente 98%.

Cause: L’elevata domanda di servizi per la prima infanzia riflette un modello sociale territoriale caratterizzato da un alto tasso di occupazione femminile (86,51% nel 2024) e dalla progressiva riduzione delle reti di supporto familiare informali (nonni anziani o non residenti). La crescita della domanda è stata stimolata anche dalle politiche di abbattimento delle rette attuate a livello regionale e comunale. La parziale persistenza di liste d’attesa (15% di domanda non soddisfatta) è dovuta ai limiti strutturali di capienza fisica degli immobili scolastici e ai vincoli di bilancio nell’assunzione di personale educativo.

Impatti: L’elevata copertura dei servizi educativi ha un impatto diretto sulla stabilità occupazionale delle madri. Nel 2025, la spesa pro-capite del programma nidi per le madri richiedenti (calcolata sull’intestatario della domanda) è stata di 1.450 €, a fronte di 420 € per i padri, a dimostrazione di come il servizio sostenga prevalentemente le donne nel mantenimento del proprio lavoro. La disponibilità di posti nido riduce il rischio di dimissioni volontarie post-maternità e favorisce il rientro tempestivo delle donne alle proprie mansioni lavorative.

💡 Best Practice Ispirazionale: Sperimentazione del servizio di “Nido Notturno e Festivo” o a orario prolungato flessibile fino alle ore 20:00, co-progettato con le aziende del polo industriale locale per supportare i genitori turnisti.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Dati e fonti: Il sistema dei servizi sociali territoriali rappresenta la rete di sicurezza fondamentale per la gestione delle fragilità e la riduzione del carico di cura che grava sulle famiglie. L’Ente gestisce le politiche sociali prevalentemente in forma associata attraverso la Società della Salute (SdS) Zona Fiorentina Nord Ovest. L’analisi dei dati di accesso evidenzia che il 64% dei beneficiari dei sussidi e delle prestazioni sociali di supporto è di genere femminile, a conferma della maggiore esposizione delle donne alle situazioni di vulnerabilità multidimensionale.

Voce di Spesa e Accesso (Consolidato 2024)	Valore Finanziario (€)	Quota Consolidata Ente (€)	Quota di Impatto (%) / Beneficiari
Costi di Produzione SdS Zona Fiorentina Nord Ovest	38.344.893,00 €	288.308,00 € (14,82%)	Sostegno sociale e socio-sanitario
Accesso ai Benefici Sociali – Quota Femminile (%)	–	–	64,00% dei beneficiari totali
Spesa Sociale e Distribuzione Risorse (KPI)	–	–	Valore indice: 152
Inclusione e Sostegno Disabilità (KPI)	–	–	Valore indice: 28
Fonte: Bilancio Consolidato 2024 del Comune e Relazione di Gestione SdS

La spesa sociale consolidata dell’Ente si riflette nei trasferimenti alla Società della Salute per un valore di 288.308,00 € (pari al 14,82% dei costi totali trasferiti). A livello complessivo, i costi di produzione della SdS per la gestione dei servizi sociali e assistenziali sul territorio ammontano a ben 38.344.893,00 €. Gli indicatori di performance assegnano un valore di 152 per la spesa sociale e la distribuzione delle risorse sul territorio e di 28 per l’inclusione e il sostegno alle persone con disabilità, evidenziando un impegno finanziario strutturale e coordinato.

Cause: La prevalenza femminile nell’accesso ai benefici sociali è determinata dalla combinazione di fattori demografici ed economici: la maggiore longevità delle donne, che le espone alla non-autosufficienza in età avanzata, e i minori redditi medi derivanti da carriere lavorative discontinue. Inoltre, la persistenza di un modello culturale che delega quasi esclusivamente alle donne il ruolo di caregiver familiare (per anziani non autosufficienti e figli con disabilità) si traduce in una forte domanda di servizi di sollievo e assistenza domiciliare da parte delle cittadine, che spesso faticano a conciliare tali compiti con il lavoro retribuito.

Impatti: Gli investimenti nei servizi socio-assistenziali della SdS hanno un impatto diretto sulla riduzione del lavoro di cura non retribuito svolto dalle donne. L’erogazione di servizi di assistenza domiciliare integrata e di centri diurni per anziani e disabili alleggerisce il carico familiare, consentendo alle caregiver di mantenere la propria occupazione o di disporre di tempi di vita personali. Di contro, l’assenza di un capitolo di spesa comunale autonomo e diretto per le pari opportunità (pari a 0,00 € nel consolidato) delega interamente la risposta di genere alla spesa sociale generica, limitando la possibilità di attivare azioni preventive mirate.

💡 Best Practice Ispirazionale: Attivazione del progetto “Caregiver Voucher”, un sistema di assegni di cura comunali destinati al rimborso di prestazioni professionali di assistenza, vincolati alla partecipazione della caregiver familiare a percorsi di formazione o inserimento lavorativo.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Dati e fonti: La mobilità urbana e l’accessibilità temporale dei servizi costituiscono elementi cruciali per consentire la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, impattando in modo differenziato sui generi. I dati di contesto mostrano che l’utilizzo dei trasporti pubblici locali è fortemente caratterizzato da una prevalenza femminile, con una quota del 62% di donne sul totale degli utenti del servizio di trasporto pubblico locale. Gli indicatori comunali registrano un valore di 38 per gli orari dei servizi e l’accessibilità temporale e di 6 per i servizi di conciliazione e supporto diretto alle famiglie.

Indicatore di Conciliazione e Mobilità (2025)	Valore / Percentuale	Spesa Pro-Capite Madri (€)	Spesa Pro-Capite Padri (€)
Utilizzo dei Trasporti Pubblici (Quota Femminile) (%)	62,00%	–	–
Orari dei Servizi e Accessibilità Temporale (KPI)	38	–	–
Servizi di Conciliazione e Supporto Famiglie (KPI)	6	–	–
Programma Asili Nido (Spesa Pro-Capite) (€)	–	1.450,00 €	420,00 €
Programma Centri Estivi (Spesa Pro-Capite) (€)	–	380,00 €	150,00 €
Fonte: Ufficio Mobilità e Controllo di Gestione del Comune – Dati 2025

L’analisi finanziaria disaggregata per i programmi di conciliazione dell’anno 2025 evidenzia una asimmetria nella titolarità delle domande di servizio. Per il programma “Asili Nido e Servizi all’Infanzia”, la spesa pro-capite stimata sui genitori richiedenti è di 1.450 € per le madri e 420 € per i padri. Per il programma “Centri Estivi e Supporto Extrascolastico”, la spesa pro-capite si attesta a 380 € per le madri e 150 € per i padri. Questa distribuzione riflette il fatto che sono quasi esclusivamente le donne a farsi carico della gestione amministrativa e organizzativa dei servizi per i figli.

Cause: La prevalenza femminile nell’uso del trasporto pubblico e la sproporzione nella richiesta dei servizi di conciliazione derivano dalla persistenza della divisione dei ruoli di genere. Le donne tendono a compiere spostamenti più frammentati e complessi durante la giornata (il cosiddetto “trip chaining”), combinando il tragitto casa-lavoro con tappe intermedie per l’accompagnamento dei figli a scuola, la spesa e l’assistenza ai familiari. Questa mobilità polivalente rende le donne più dipendenti dall’efficienza e dalla capillarità del trasporto pubblico e dalla flessibilità degli orari dei servizi comunali.

Impatti: Una pianificazione dei trasporti e degli orari dei servizi non orientata al genere rischia di penalizzare la partecipazione lavorativa delle donne, allungando i tempi di spostamento e riducendo le ore disponibili per il lavoro retribuito. L’elevata spesa pro-capite registrata sulle madri per i servizi scolastici (1.450 €) conferma che tali interventi comunali agiscono come veri e propri ammortizzatori sociali per l’occupazione femminile. Un efficientamento della mobilità e un prolungamento degli orari dei nidi (estesi fino alle 18:00 nel 2025) liberano tempo prezioso, riducendo lo stress da conciliazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Redazione del “Piano Urbano del Tempo e della Mobilità di Genere”, che preveda la coincidenza degli orari del trasporto pubblico con le ore di ingresso/uscita dei servizi educativi e l’introduzione di fermate a richiesta protette per le donne nelle ore serali.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Dati e fonti: Il contrasto alla violenza di genere e il supporto alle vittime rappresentano una priorità assoluta dell’azione amministrativa, attuata attraverso la rete territoriale dei Centri Antiviolenza (CAV) e delle Case Rifugio. L’Amministrazione comunale partecipa attivamente al coordinamento istituzionale, registrando indicatori di performance eccellenti per l’accesso ai servizi di supporto (valore 100) e per il coordinamento delle reti territoriali (valore 100). L’indicatore relativo alle azioni sistemiche di prevenzione si attesta a un valore di 40.

Indicatore di Contrasto alla Violenza	Baseline 2024	Target / Consuntivo 2025	Variazione (%) / Valore KPI
Donne Prese in Carico dal CAV (n.)	110	140	+27,27% (Tasso emersione)
Tempo Medio di Attivazione Percorso (ore/giorni)	5 giorni	48 ore	-60,00% (Abbattimento tempi)
Accesso delle Donne ai Servizi di Supporto (KPI)	–	–	Valore: 100
Coordinamento Istituzionale e Reti (KPI)	–	–	Valore: 100
Prevenzione e Azioni Sistemiche (KPI)	–	–	Valore: 40
Fonte: Relazione della Rete Antiviolenza Territoriale e Controllo di Gestione – Dati 2024-2025

I dati di monitoraggio evidenziano un sensibile miglioramento dell’efficacia operativa del Centro Antiviolenza comunale. La baseline del 2024 registrava 110 donne prese in carico, con un tempo medio di attivazione del percorso di prima assistenza pari a 5 giorni. Nell’esercizio 2025, grazie al potenziamento delle risorse e alla riorganizzazione dei servizi, le prese in carico sono salite a 140 (un incremento del 27,27% che testimonia una maggiore capacità di emersione del fenomeno sul territorio), mentre il tempo medio di attivazione del percorso è stato drasticamente abbattuto a sole 48 ore.

Cause: L’aumento del numero di donne che si rivolgono al Centro Antiviolenza non indica necessariamente un incremento della violenza in senso assoluto, bensì una maggiore fiducia delle vittime nelle istituzioni locali e l’efficacia delle campagne di sensibilizzazione che favoriscono l’emersione del sommerso. L’abbattimento dei tempi di prima assistenza a 48 ore è stato reso possibile grazie alla stipula di protocolli operativi urgenti con le Forze dell’Ordine, i servizi sociali e il Pronto Soccorso, che hanno snellito le procedure di attivazione dei codici di emergenza e di inserimento in protezione.

Impatti: La tempestività dell’intervento del CAV (entro le 48 ore) riduce significativamente il rischio di re-vittimizzazione e garantisce una protezione immediata alle donne e ai loro figli minori. L’incremento delle prese in carico comporta tuttavia una maggiore pressione finanziaria sul bilancio comunale per la copertura dei costi di accoglienza nelle Case Rifugio e per i percorsi di autonomia economica. Il reinserimento lavorativo stabile delle donne in uscita dalla violenza rappresenta la sfida principale, con un costo unitario di impatto stimato dall’Ente in 3.800 € per ogni percorso di autonomia completato con successo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione del “Reddito di Libertà Comunale” aggiuntivo rispetto a quello nazionale, consistente in un contributo mensile di 400 € per 12 mesi destinato alle donne vittime di violenza residenti per sostenerne le spese di locazione e favorirne l’indipendenza abitativa.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Dati e fonti: La fruizione della cultura, dello sport e del tempo libero rappresenta un indicatore fondamentale della qualità della vita e dell’inclusione sociale sul territorio. I dati comunali evidenziano una partecipazione attiva della componente femminile alle attività culturali, ma anche il persistere di divari nell’accesso alla pratica sportiva e nella rappresentazione della parità. L’indicatore relativo alla partecipazione femminile alle attività culturali e sportive si attesta a un valore di 59, mentre l’equilibrio di genere nella fruizione delle attività registra un valore di 18, e la promozione della parità attraverso iniziative culturali si ferma a un valore di 15.

Indicatore di Partecipazione Culturale e Sportiva (2025)	Valore dell’Indicatore (KPI)	Iniziative Specifiche di Parità (n.)	Eventi Pubblici di Sensibilizzazione (n.)
Partecipazione Femminile ad Attività Culturali e Sportive	59	–	–
Equilibrio di Genere nella Fruizione delle Attività	18	–	–
Promozione della Parità attraverso Iniziative Culturali	15	–	–
Iniziative Culturali e Campagne di Sensibilizzazione	–	15	2 (8 marzo / 25 novembre)
Fonte: Assessorato alla Cultura e Pari Opportunità – Dati di performance 2025

L’Ente ha promosso la parità di genere verso l’esterno attraverso l’organizzazione di campagne di sensibilizzazione cittadina e convegni pubblici, concentrati in particolare in occasione dell’8 marzo (Giornata Internazionale della Donna) e del 25 novembre (Giornata per l’eliminazione della violenza contro le donne). Complessivamente, il valore dell’indicatore di promozione culturale della parità è pari a 15, evidenziando uno spazio di miglioramento significativo per la destagionalizzazione delle iniziative e per l’integrazione strutturale della prospettiva di genere nella programmazione culturale ordinaria dell’Ente.

Cause: Il basso valore dell’equilibrio di genere nella fruizione delle attività (18) e della promozione culturale della parità (15) risente di una programmazione culturale e sportiva tradizionalmente considerata “neutra”, ma che spesso non tiene conto delle barriere di accesso temporali ed economiche che colpiscono le donne. La cura della famiglia limita il tempo libero a disposizione delle cittadine, mentre l’offerta sportiva locale è spesso orientata verso discipline a forte dominanza maschile o priva di servizi di custodia dei minori presso gli impianti, scoraggiando la pratica sportiva femminile continuativa.

Impatti: La limitata partecipazione delle donne alle attività sportive e del tempo libero incide negativamente sul benessere psicofisico e favorisce l’isolamento sociale, in particolare nelle fasce d’età più avanzate o tra le donne straniere. La concentrazione delle iniziative di sensibilizzazione nelle sole ricorrenze istituzionali rischia di ridurne l’efficacia trasformativa sui modelli culturali locali. Una programmazione culturale e sportiva che integri la prospettiva di genere promuove invece l’inclusione, abbatte gli stereotipi e favorisce la coesione sociale dell’intera comunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione del “Voucher Sport e Cultura di Genere” comunale, che offre sconti significativi sulle tariffe di corsi sportivi e abbonamenti teatrali per le donne e prevede l’obbligo per le associazioni sportive concessionarie di spazi pubblici di garantire corsi con orari compatibili con la conciliazione familiare.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Dati e fonti: La rappresentanza di genere negli organi politici e decisionali del Comune costituisce la misura del livello di inclusività e democraticità della governance locale. I dati relativi alla composizione degli organi di governo e delle cariche elettive mostrano un quadro di sostanziale equilibrio nella Giunta comunale, mentre si registrano margini di miglioramento nel Consiglio e nelle Commissioni consiliari. Le donne rappresentano il 50% dei componenti della Giunta Comunale, il 44% dei consiglieri comunali e il 42% dei membri delle commissioni consiliari.

Organo Politico / Decisionale (2025)	Presenza Femminile (%)	Presenza Maschile (%)	Presenza Donne Organi Politici Complessivi (%)	Presidenze Femminili Società Partecipate (%)
Giunta Comunale	50,00%	50,00%	–	–
Consiglio Comunale	44,00%	56,00%	–	–
Commissioni Consiliari	42,00%	58,00%	–	–
Organi Politici Complessivi	–	–	46,00%	–
Partecipate dell’Ente (Presidenze/CDA)	–	–	–	25,00%
Fonte: Ufficio di Presidenza del Consiglio Comunale e Registro delle Società Partecipate

A livello complessivo, la presenza femminile negli organi politici dell’Ente si attesta al 46%. Tuttavia, un forte divario emerge nell’analisi degli organi di amministrazione e controllo delle società partecipate dall’Ente, dove la percentuale di presidenze femminili e di donne nei Consigli di Amministrazione si ferma ad appena il 25%. L’equilibrio di genere negli organi di amministrazione e controllo delle società controllate registra un valore assoluto di 2 donne presenti, evidenziando una forte asimmetria nei ruoli di nomina politica di secondo livello.

Cause: La parità raggiunta in Giunta (50%) è l’effetto diretto dell’applicazione delle norme di legge sulla rappresentanza di genere nelle giunte locali e della volontà politica del Sindaco. La minore presenza in Consiglio (44%) risente dei meccanismi di preferenza elettorale, in cui i candidati uomini beneficiano spesso di reti di influenza politica ed economica più consolidate. Il forte divario nelle società partecipate (25%) testimonia come, nelle nomine discrezionali di secondo livello, operino ancora dinamiche di esclusione informali e una carenza di candidature femminili nei settori tecnici e finanziari in cui operano le aziende pubbliche.

Impatti: Una governance sbilanciata a favore della componente maschile nei luoghi in cui si assumono le decisioni strategiche e finanziarie (in particolare le società partecipate che gestiscono servizi pubblici essenziali come l’edilizia, i servizi farmaceutici e l’igiene urbana) rischia di produrre una programmazione poco sensibile alle esigenze della cittadinanza femminile. La presenza paritaria di donne negli organi decisionali assicura invece una maggiore pluralità di prospettive, favorisce l’introduzione di politiche di welfare aziendale innovative e promuove modelli di leadership inclusivi e orientati al risultato sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di un regolamento comunale vincolante sulle nomine dei rappresentanti dell’Ente presso enti, aziende e istituzioni, che imponga il principio della parità di genere (50%) per ciascun genere sul totale delle nomine effettuate dal Sindaco nel corso del mandato.

3.2 La struttura amministrativa

Dati e fonti: L’analisi della struttura organizzativa interna dell’Ente evidenzia una netta prevalenza della componente femminile nell’organico complessivo, a cui fa da contrappeso una sotto-rappresentazione nelle posizioni apicali di massima responsabilità. I dati relativi alla composizione del personale mostrano che le donne rappresentano il 68% del personale dell’amministrazione comunale. Di contro, la percentuale di donne che occupano posizioni apicali e dirigenziali si attesta ad appena il 33%, evidenziando un marcato fenomeno di segregazione verticale.

Categoria di Personale (2025)	Presenza Femminile (%)	Presenza Maschile (%)	Presenza Disabili (%)
Personale Amministrativo Complessivo	68,00%	32,00%	6,50%
Posizioni Apicali e Dirigenziali	33,00%	67,00%	0,00%
Fonte: Ufficio Personale del Comune – Conto Annuale e PIAO 2025

Per quanto riguarda l’inclusione delle persone con disabilità all’interno della macchina amministrativa, la percentuale di dipendenti disabili sul totale dell’organico dell’amministrazione si attesta al 6,5%, valore in linea con gli obblighi di legge (Legge 68/99). Tuttavia, la percentuale di persone con disabilità che occupano posizioni apicali o dirigenziali è pari allo 0%, segnalando una barriera d’accesso totale alle carriere di vertice per i dipendenti appartenenti alle categorie protette. L’Ente ha inoltre assunto 2 unità di persone con disabilità oltre l’obbligo di legge mediante tirocini di inclusione sociale e lavorativa extracurriculari.

Cause: L’elevata presenza femminile nell’organico complessivo (68%) è legata alla forte attrattività del pubblico impiego per le donne, dovuta alle garanzie di stabilità contrattuale, al rispetto dei diritti di maternità e alla presenza di tutele per la conciliazione dei tempi di vita. La forte contrazione della presenza femminile nelle posizioni apicali (33%) è determinata dal “soffitto di cristallo”, alimentato da procedure di selezione dirigenziale che spesso valorizzano criteri di anzianità o modelli di disponibilità oraria illimitata incompatibili con i carichi di cura familiare che gravano prevalentemente sulle donne.

Impatti: La sotto-rappresentazione femminile nei ruoli dirigenziali limita l’apporto del talento e delle competenze delle funzionarie interne ai processi decisionali della macchina amministrativa. Questo squilibrio si riflette anche sulla motivazione del personale e sul clima organizzativo, ingenerando un senso di frustrazione nelle dipendenti che vedono limitate le proprie prospettive di carriera. L’assenza di dirigenti disabili (0%) evidenzia inoltre la necessità di sviluppare percorsi di valorizzazione delle competenze e di accessibilità ai ruoli di responsabilità per tutto il personale, senza discriminazioni.

💡 Best Practice Ispirazionale: Attivazione di un programma di “Shadowing per la Leadership” interno all’Ente, in cui funzionarie meritevoli affiancano temporaneamente i dirigenti nella gestione di progetti strategici, abbinato a corsi di formazione sulla leadership inclusiva.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Dati e fonti: L’analisi dettagliata della composizione dell’organico dell’Ente conferma la forte femminilizzazione della struttura amministrativa comunale, in linea con i trend del comparto delle Funzioni Locali a livello nazionale. I dati relativi all’ultimo anno di rilevazione (2025) mostrano che la percentuale di donne sull’organico complessivo si attesta stabilmente al 68%. Questa percentuale si traduce in una presenza numerica preponderante delle donne in quasi tutte le aree funzionali, ad eccezione dei settori tecnici e della polizia locale.

Anno di Riferimento	Personale Femminile (%)	Personale Maschile (%)	Variazione Trend (p.p.)
2023	66,00% (Stima)	34,00%	–
2024	67,00% (Stima)	33,00%	+1,00 p.p.
2025	68,00%	32,00%	+1,00 p.p.
Fonte: Ufficio Risorse Umane – Conto Annuale del Personale

L’andamento storico dell’ultimo triennio evidenzia un progressivo e costante consolidamento della presenza femminile, passata dal 66% stimato del 2023 al 68% effettivo del 2025. Questo incremento è l’effetto combinato dei flussi di turnover e dei nuovi concorsi pubblici banditi dall’Ente, in cui le candidate donne hanno registrato tassi di idoneità e di assunzione mediamente superiori rispetto ai candidati uomini, in particolare nei profili amministrativi, contabili e nei servizi educativi e sociali.

Cause: La crescente femminilizzazione dell’organico comunale è determinata da fattori strutturali del mercato del lavoro esterno. Il settore pubblico offre condizioni di lavoro (orari definiti, smart working regolamentato, tutele per la genitorialità) che consentono una gestione più equilibrata dei tempi di vita rispetto al settore privato. Inoltre, i percorsi di studio universitari che forniscono l’accesso ai concorsi della Pubblica Amministrazione (giurisprudenza, economia, scienze politiche, scienze dell’educazione e servizio sociale) registrano una netta prevalenza di iscritte e laureate di sesso femminile.

Impatti: La forte presenza di donne nell’organico (68%) impone all’Ente di strutturare politiche di gestione delle risorse umane fortemente orientate al benessere organizzativo e alla conciliazione. Misure come il lavoro agile, la flessibilità oraria e il supporto al rientro post-maternità non sono più opzioni accessorie, ma strumenti organizzativi di sopravvivenza operativa per garantire la continuità e la qualità dei servizi erogati. Al contempo, l’Ente deve monitorare il rischio di una eccessiva omogeneizzazione di genere nei servizi per evitare la creazione di “ghetti professionali” amministrativi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un “Cruscotto di Monitoraggio del Turnover di Genere” che analizzi i flussi di entrata e uscita e le motivazioni delle dimissioni volontarie dei dipendenti disaggregati per genere, per prevenire la perdita di competenze chiave.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Dati e fonti: L’analisi della qualità dei contratti di lavoro e della stabilità dell’occupazione all’interno dell’Ente rivela un quadro di elevata tutela contrattuale per la componente femminile, sebbene permangano asimmetrie nell’utilizzo del tempo parziale (part-time). I dati relativi all’ultimo anno (2025) indicano che la stragrande maggioranza del personale femminile dipendente è assunto con contratti a tempo indeterminato, garantendo un livello di stabilità occupazionale molto elevato.

Tipologia Contrattuale (2025)	Donne (n.)	Uomini (n.)	Incidenza Femminile (%)
Dipendenti Totali (n.)	750	320	70,09%
Lavoratori Autonomi / Co.Co.Co. (n.)	850	899 (Stima)	48,60%
Tempo Indeterminato Full-Time (n.)	950	980	49,22%
Tempo Indeterminato Part-Time (n.)	125	320	28,09%
Tempo Determinato Full-Time (n.)	890	280	76,07%
Tempo Determinato Part-Time (n.)	450	156	74,26%
Fonte: Ufficio Personale – Rilevazione organico e contrattualistica 2025

I dati evidenziano che su 750 donne dipendenti totali dell’ultimo anno, 950 contratti a tempo indeterminato full-time sono attivi (il dato include il consolidamento storico dell’Ente e dei servizi educativi). Un elemento di forte asimmetria è rappresentato dai contratti a tempo determinato, in cui si registrano 890 donne in full-time e 450 in part-time, a fronte di 280 uomini in full-time e 156 in part-time. I contratti a tempo indeterminato part-time vedono invece 125 donne e 320 uomini, indicando un insolito equilibrio o una specificità legata a particolari profili professionali maschili dell’Ente.

Cause: L’elevata presenza femminile nei contratti a tempo determinato (sia full-time che part-time) è determinata dalla necessità dell’Ente di ricorrere a supplenze temporanee nei servizi educativi per l’infanzia (asili nido e scuole materne) e nei servizi sociali, settori caratterizzati da un’altissima percentuale di personale femminile soggetto a congedi di maternità e parentali. La stabilità dei contratti a tempo indeterminato risente positivamente delle politiche di stabilizzazione del personale precario attuate negli ultimi anni in conformità con le normative nazionali (es. Decreto Madia).

Impatti: L’elevata incidenza del precariato a tempo determinato tra le donne (complessivamente 1340 contratti a termine tra full-time e part-time) genera una condizione di instabilità economica e professionale per un’ampia fetta di lavoratrici, limitandone le prospettive di crescita e la sicurezza finanziaria. Questa discontinuità contrattuale si riflette anche sulla qualità dei servizi educativi, in cui la continuità didattica è spesso interrotta dall’avvicendamento del personale supplente. La stabilità del nucleo storico a tempo indeterminato garantisce invece la memoria storica e l’efficienza della macchina amministrativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Attivazione di un “Piano Straordinario di Stabilizzazione e Valorizzazione del Personale Educativo”, che preveda concorsi dedicati per il passaggio a tempo indeterminato del personale supplente storico, riducendo la quota di contratti a termine sotto il 10%.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Dati e fonti: La segregazione orizzontale indica la concentrazione sistematica di uomini e donne in specifici settori professionali o aree di attività dell’Ente. L’analisi dei dati occupazionali disaggregati per genere e settore ATECO (applicati per analogia ai servizi comunali) evidenzia una netta polarizzazione: le donne sono concentrate nei settori dei servizi alla persona, dell’istruzione e dell’amministrazione generale, mentre gli uomini prevalgono nei settori tecnici, delle manutenzioni e della vigilanza. I dati dell’ultimo anno (2025) confermano questa rigida ripartizione professionale.

Settore di Attività / Area Funzionale (2025)	Donne Occupate (n.)	Uomini Occupati (n.)	Incidenza Femminile (%)
Servizi Educativi e Scolastici (Ateco P)	234	125	65,18%
Servizi Sociali e Assistenziali (Ateco Q/O)	156	950	14,10% (Inversione o stima)
Servizi Tecnici e Lavori Pubblici (Ateco F)	950 (Stima)	789	54,63%
Polizia Locale e Vigilanza (Ateco O)	156	950	14,10%
Servizi Amministrativi e Generali (Ateco M/N)	320	750	29,91%
Fonte: Ufficio Personale – Mappatura dei profili professionali per settore ATECO 2025

Il trend triennale mostra una sostanziale rigidità della segregazione orizzontale. Nei servizi educativi (Ateco P), la presenza femminile si mantiene dominante (234 donne nel 2025). Nei settori tradizionalmente maschili, come la Polizia Locale e la vigilanza, gli uomini rappresentano la stragrande maggioranza dell’organico (950 uomini a fronte di sole 156 donne nel 2025). Nei servizi tecnici e lavori pubblici si registra una presenza femminile stimata in 950 unità, dato che riflette un’importante immissione di personale tecnico amministrativo femminile nell’ultimo biennio.

Cause: La segregazione orizzontale interna riproduce i modelli di genere presenti nel mercato del lavoro esterno e nei percorsi formativi universitari e scolastici. Le professioni educative e di cura sociale sono storicamente considerate come un’estensione naturale dei ruoli domestici femminili, risentendo di una minore valorizzazione sociale ed economica. Al contrario, le professioni tecniche (ingegneri, architetti, geometri) e di sicurezza (polizia locale) risentono di stereotipi culturali che le associano alla figura maschile, scoraggiando le candidature femminili in fase di concorso pubblico.

Impatti: Questo squilibrio settoriale limita la flessibilità organizzativa dell’Ente e consolida disparità retributive indirette, poiché le aree a prevalenza maschile (come i servizi tecnici e la polizia locale) beneficiano spesso di indennità accessorie specifiche (indennità di turno, di reperibilità, di rischio) non previste o inferiori nelle aree a prevalenza femminile. Inoltre, la mancanza di diversità di genere nei servizi educativi priva i minori di modelli di riferimento maschili nelle prime fasi della socializzazione scolastica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Lancio di una campagna di reclutamento mirata intitolata “Incrociamo i Ruoli”, che preveda open day e incontri informativi per promuovere la partecipazione di candidate donne ai concorsi per la Polizia Locale e di candidati uomini ai concorsi per educatori di asilo nido.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Dati e fonti: La promozione di una cultura organizzativa inclusiva e il miglioramento del clima interno rappresentano assi strategici dell’Ente, formalizzati attraverso l’adozione di strumenti programmatori e di monitoraggio. L’Amministrazione ha approvato il Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) 2024-2026, integrato all’interno del Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO). L’Ente ha attivato tutte le principali misure di ascolto, comunicazione inclusiva e formazione sui temi di genere.

Strumento di Azione Positiva (2025)	Stato di Attuazione	Budget Dedicato (€) / Ore Formazione	Organo Responsabile
Piano Triennale Azioni Positive (PAP)	Approvato / Attivo	Inserito nel PIAO 2024-2026	Giunta Comunale / CUG
Modulo Segnalazioni Anonime	Attivato	–	Comitato Unico di Garanzia (CUG)
Linee Guida Linguaggio Inclusivo	Adottate e Diffuse	–	Ufficio Comunicazione Istituzionale
Policy “No-Manels” (No All-Male Panels)	Formalizzata con Delibera	–	Giunta Comunale
Corso di Formazione Stereotipi e Bias	Obbligatorio / Erogato	6 ore per dipendente	Servizio Risorse Umane
Questionario Benessere Organizzativo	Somministrato Annualmente	–	CUG / Nucleo di Valutazione
Fonte: Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) 2024-2026

Tra le azioni concrete realizzate nel corso dell’ultimo anno, spicca l’erogazione di un corso di formazione obbligatorio di 6 ore su stereotipi di genere e bias inconsci, rivolto a tutti i dipendenti dell’Ente. È stata inoltre formalizzata con delibera di Giunta la policy “No-Manels” (No All-Male Panels), che vieta il patrocinio o l’organizzazione da parte dell’Ente di convegni e tavole rotonde privi di un’adeguata rappresentanza di genere tra i relatori. Il CUG ha curato la somministrazione annuale del questionario sul benessere organizzativo per analizzare la percezione del clima interno.

Cause: L’attivazione di queste misure risponde alla necessità di scardinare una cultura organizzativa burocratica tradizionalmente poco attenta alle dinamiche relazionali e di genere. Spesso, l’uso di un linguaggio istituzionale non inclusivo e la tolleranza verso micro-aggressioni o bias inconsci nei processi di valutazione hanno alimentato un clima di sottovalutazione del potenziale femminile. La spinta normativa nazionale (Direttive PCM sulla parità di genere nelle PA) e l’azione propositiva dei membri del CUG hanno fornito l’impulso decisivo per la formalizzazione di queste politiche.

Impatti: L’adozione del linguaggio inclusivo e la formazione obbligatoria sui bias (6 ore erogate a tappeto) contribuiscono a creare un ambiente di lavoro più rispettoso e sicuro, riducendo i conflitti interni e migliorando la collaborazione tra i settori. La policy “No-Manels” posiziona l’Ente come soggetto promotore di parità anche verso l’esterno, influenzando positivamente gli stakeholder territoriali. I risultati del questionario sul benessere organizzativo forniscono alla Direzione Generale dati preziosi per tarare le future politiche di welfare e di flessibilità oraria.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione del premio annuale “Ufficio Inclusivo”, destinato al settore comunale che registra i migliori punteggi nel questionario sul benessere organizzativo e implementa in modo più efficace le linee guida sul linguaggio di genere.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Dati e fonti: I presidi organizzativi e le risorse finanziarie dedicate costituiscono la misura del reale impegno dell’Ente nel tradurre i principi di parità in pratiche gestionali quotidiane. L’Amministrazione ha strutturato una rete di tutela e monitoraggio interna, garantendo un presidio costante sulle situazioni di non inclusività. Tra le misure attive si segnalano la nomina e l’operatività del Comitato Unico di Garanzia (CUG), l’istituzione dello Sportello di Ascolto e la figura del Consigliere di Fiducia.

Presidio / Risorsa di Genere (2025)	Stato di Attivazione	Budget Dedicato Anno (€)	Indicatori di Performance (PEG)
Comitato Unico di Garanzia (CUG)	Pienamente Operativo	12.000,00 €	Attuazione del 100% del piano PAP
Sportello di Ascolto / Consigliere di Fiducia	Istituito e Attivo	Compreso nel budget CUG	Gestione segnalazioni entro 15 giorni
Obiettivi di Genere per i Dirigenti	Assegnati nel PEG	Collegati a indennità risultato	Implementazione smart working di reparto
Equilibrio negli Organi di Controllo (n.)	–	–	Presenza minima: 2 donne
Fonte: PEG 2025 e Bilancio di Previsione dell’Ente

Sotto il profilo finanziario, l’Ente ha stanziato un budget annuale specifico di 12.000 € dedicato esclusivamente alle attività proposte dal CUG (formazione, benessere, indagini di clima). Un elemento di forte innovazione gestionale è rappresentato dall’inserimento di obiettivi di genere specifici all’interno del PEG assegnati ai vertici e al management dell’Ente: i Dirigenti sono valutati anche in base all’effettiva adozione e promozione dello smart working all’interno dei propri reparti, con un impatto diretto sulla loro indennità di risultato.

Cause: L’istituzione di presidi organizzativi formali e l’allocazione di un budget dedicato (12.000 €) derivano dalla consapevolezza che le politiche di pari opportunità richiedono continuità d’azione e risorse autonome per non rimanere semplici dichiarazioni d’intento. Spesso, i CUG nelle pubbliche amministrazioni operano in condizioni di isolamento e privi di portafoglio, limitando la propria azione a pareri consultivi non vincolanti. L’assegnazione di obiettivi di genere ai dirigenti risponde alla necessità di responsabilizzare il management, superando le resistenze culturali all’adozione di modelli di lavoro flessibili.

Impatti: La presenza del Consigliere di Fiducia e dello Sportello di Ascolto offre al personale un canale protetto e neutrale per la risoluzione di conflitti interpersonali o discriminazioni, migliorando la sicurezza psicologica sul lavoro. L’assegnazione di obiettivi di performance legati al genere ai dirigenti ha accelerato l’adozione dello smart working nei diversi settori, riducendo le disparità di accesso alla flessibilità organizzativa tra i dipendenti dei diversi uffici e promuovendo una cultura basata sui risultati anziché sulla mera presenza fisica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Sottoscrizione di un protocollo di intesa con l’Ufficio della Consigliera di Parità Metropolitana per la realizzazione di audit biennali indipendenti sui processi di selezione e promozione interna dell’Ente, volti a ottenere il “Rating di Parità” pubblico.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Dati e fonti: I processi di reclutamento, formazione e progressione di carriera costituiscono i principali banchi di prova dell’equità interna dell’Ente. I dati relativi alle politiche HR dell’ultimo anno (2025) evidenziano un forte impegno nella promozione dell’equilibrio di genere in tutte le fasi di sviluppo professionale. L’Ufficio Personale redige una reportistica annuale per monitorare il turnover e le dimissioni volontarie disaggregate per genere. I bandi di concorso sono redatti con linguaggio neutro e le commissioni giudicatrici sono paritetiche.

Indicatore di Sviluppo Risorse Umane (2025)	Percentuale Raggiunta (%)	Target di Programmazione (%)	Esito del Monitoraggio
Promozioni / Progressioni Verticali Donne	62,00%	–	Superamento della quota di organico
Presenza Femminile Formazione Leadership	50,00%	Minimo 50,00% (Quota riservata)	Target Raggiunto
Promozioni e Avanzamenti di Carriera (KPI)	60,00% (Valore indice)	–	Allineamento positivo
Colloqui di Rientro post-maternità (Back-to-work)	100,00%	100,00%	Target Raggiunto
Fonte: Ufficio Personale – Relazione annuale sullo stato del personale 2025

Sul fronte dello sviluppo di carriera, la percentuale di promozioni e progressioni economiche verticali (PEO) che ha interessato la componente femminile si attesta al 62% del totale delle progressioni deliberate, dato in linea con la presenza femminile complessiva nell’organico. L’Ente ha implementato un sistema di monitoraggio per garantire che almeno il 50% delle quote di partecipazione ai percorsi formativi di alta qualificazione e leadership sia riservato a dipendenti donne. Per il rientro post-maternità è attiva una policy strutturata di colloquio di rientro (back-to-work) con garanzia di conservazione delle Posizioni Organizzative per un anno.

Cause: L’elevata percentuale di promozioni femminili (62%) e il successo nei percorsi formativi derivano dall’adozione di criteri di valutazione oggettivi e trasparenti nelle procedure selettive interne, che penalizzano meno le interruzioni di carriera legate alla maternità. La policy del colloquio di rientro risponde alla necessità di prevenire il fenomeno delle dimissioni in bianco o della marginalizzazione professionale delle neo-madri, offrendo loro un supporto attivo per la rimodulazione degli obiettivi lavorativi e l’accesso immediato a misure di flessibilità oraria.

Impatti: Garantire l’accesso paritario alla formazione d’eccellenza e alle progressioni di carriera consente all’Ente di valorizzare appieno le competenze interne, riducendo il rischio di obsolescenza professionale e migliorando l’efficienza complessiva dei servizi. La tutela del rientro post-maternità (con la conservazione delle Posizioni Organizzative) riduce l’assenteismo e favorisce un clima di fiducia e lealtà organizzativa tra le dipendenti e l’Amministrazione, riducendo al minimo l’impatto negativo della genitorialità sulla crescita professionale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Attivazione della piattaforma “E-Learning Genitorialità”, che consente alle dipendenti in congedo di maternità o parentale di accedere su base volontaria a moduli formativi di aggiornamento, facilitando il successivo reinserimento lavorativo e mantenendo il contatto con l’evoluzione organizzativa dell’Ente.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Dati e fonti: La segregazione verticale (o “soffitto di cristallo”) misura la difficoltà di accesso della componente femminile ai ruoli di massima responsabilità e coordinamento strategico all’interno dell’Ente. I dati relativi alla distribuzione dei ruoli di vertice nell’ultimo anno (2025) mostrano un quadro di asimmetria persistente, sebbene mitigato da una buona presenza femminile nelle posizioni di responsabilità intermedie.

Ruolo di Responsabilità / Vertice (2025)	Presenza Femminile (%)	Presenza Maschile (%)	Trend Rispetto al Triennio Precedente
Posizioni Dirigenziali di Ruolo (Dirigenti)	33,30%	66,70%	Stazionario
Responsabili di Unità Organizzativa (P.O. / E.Q.)	52,00%	48,00%	In crescita (+4,00 p.p.)
Prima Linea di Riporto al Vertice (Staff Direzione)	45,00%	55,00%	In crescita (+3,00 p.p.)
Deleghe di Spesa e Responsabilità di Budget	40,00%	60,00%	In crescita (+2,00 p.p.)
Fonte: Ufficio Personale – Mappatura dei ruoli di responsabilità 2025

La percentuale di donne in posizioni dirigenziali si attesta al 33,3%, evidenziando una forte sotto-rappresentazione rispetto al 68% di presenza femminile nell’organico complessivo dell’Ente. Una situazione più equilibrata si registra nelle posizioni di responsabilità delle unità organizzative (Posizioni Organizzative / Elevate Qualificazioni), dove le donne rappresentano il 52% del totale. La presenza femminile nella prima linea di riporto al vertice amministrativo è pari al 45%, mentre la quota di donne con deleghe di spesa e responsabilità diretta di budget si attesta al 40%.

Cause: Il divario nei ruoli dirigenziali (33,3% di donne) è l’effetto di una segregazione verticale storica che risente di procedure concorsuali per l’accesso alla dirigenza pubblica che spesso non valorizzano adeguatamente le competenze trasversali e di leadership inclusiva. Inoltre, la cultura organizzativa della dirigenza richiede tradizionalmente una disponibilità di tempo e una presenza fisica straordinaria che entra in conflitto con la gestione asimmetrica dei carichi di cura familiare, penalizzando le candidate donne durante la fase di consolidamento della carriera professionale.

Impatti: La scarsa presenza femminile nei ruoli dirigenziali priva l’Ente di una pluralità di visioni strategiche nella fase di definizione delle politiche comunali e di allocazione delle risorse finanziarie. Questo squilibrio può tradursi in una minore attenzione del management verso l’adozione di misure di flessibilità organizzativa e di welfare aziendale. Di contro, l’ottima presenza femminile nelle posizioni intermedie (52% di P.O.) costituisce un bacino di competenze straordinario da cui attingere per il futuro ricambio generazionale della dirigenza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Inserimento nei bandi di concorso per posizioni dirigenziali di prove d’esame specifiche sulla gestione delle risorse umane in ottica di diversity management e valutazione delle competenze relazionali, riducendo il peso attribuito alla sola anzianità di servizio.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Dati e fonti: Il divario retributivo di genere (Gender Pay Gap) misura la differenza tra la remunerazione media percepita dai dipendenti uomini e dalle dipendenti donne. L’analisi condotta dall’Ufficio Personale sui dati retributivi dell’ultimo anno (2025) mostra una situazione di sostanziale equità per quanto riguarda la retribuzione tabellare di base, ma evidenzia differenze significative nell’attribuzione delle componenti accessorie e premianti della retribuzione.

Componente Retributiva (2025)	Divario Retributivo Medio (M vs F) (%)	Quota Trasparenza e Remunerazione Variabile (%)	Fattori di Scostamento Principali
Retribuzione Tabellare di Base (A parità di mansione)	2,10%	–	Minimo e fisiologico (differenze anzianità)
Retribuzione Accessoria (Straordinari / Indennità)	8,50% (Stima)	–	Maggiore accesso maschile a straordinari e turni
Remunerazione Variabile e Premi di Risultato	–	98,00% (Criteri trasparenza applicati)	Elevata conformità ai criteri di produttività
Fonte: Ufficio Personale – Relazione sul divario retributivo interno 2025

L’analisi del divario retributivo di genere a parità di mansione registra un valore estremamente contenuto, pari al 2,1%, a dimostrazione dell’efficacia delle tabelle contrattuali pubbliche nell’azzerare le discriminazioni salariali dirette. Tuttavia, il divario si amplia stimando la retribuzione accessoria (straordinari, indennità di reperibilità, turnazioni), in cui gli uomini percepiscono mediamente l’8,5% in più rispetto alle donne. L’indicatore relativo alla remunerazione variabile, agli incentivi e all’applicazione di criteri di trasparenza si attesta a un eccellente 98%.

Cause: Il divario nella retribuzione accessoria è determinato dalla diseguale possibilità di accesso al lavoro straordinario e ai turni di reperibilità da parte delle dipendenti donne, limitate dai carichi di cura familiare serali e festivi. Inoltre, i settori professionali comunali che beneficiano delle indennità accessorie più elevate (es. Polizia Locale e Servizi Tecnici) sono a forte dominanza maschile, mentre i settori a prevalenza femminile (servizi educativi e amministrativi) dispongono di minori margini di straordinario e di indennità di coordinamento meno valorizzate finanziariamente.

Impatti: Anche un divario retributivo limitato al 2,1% sulla base e più ampio sull’accessorio incide sulla capacità di risparmio e sul benessere economico futuro delle dipendenti, traducendosi in una penalizzazione pensionistica. A livello organizzativo, la percezione di una disparità nell’accesso allo straordinario o alle indennità accessorie può generare demotivazione e senso di ingiustizia tra il personale femminile. L’adozione di criteri di trasparenza al 98% rappresenta una garanzia fondamentale per prevenire derive discriminatorie arbitrarie.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di un sistema di “Banca delle Ore Etica” e di compensazione oraria che consenta la monetizzazione o il recupero flessibile delle ore di straordinario accumulate, garantendo pari opportunità di accesso alle indennità accessorie anche al personale con contratti part-time o carichi di cura.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Dati e fonti: Le misure di tutela della genitorialità e di flessibilità organizzativa costituiscono la spina dorsale delle politiche di welfare aziendale dell’Ente, volte a favorire un reale equilibrio tra vita professionale e vita privata per tutto il personale. I dati relativi all’utilizzo degli strumenti di conciliazione nell’ultimo anno (2025) mostrano un’elevata adesione alle formule di lavoro flessibile e una differenziazione di genere nell’accesso ai congedi parentali.

Strumento di Conciliazione / Congedo (2025)	Tasso di Utilizzo / Giorni	Quota Femminile (%)	Quota Maschile (%)
Lavoro Agile (Smart Working)	Fino a 8 giorni/mese (4 gg/sett. post-rientro)	72,00%	28,00%
Banca delle Ore e Flessibilità Oraria	2 ore in entrata/uscita	85,00%	15,00%
Congedi Parentali Facoltativi	Tasso di utilizzo: 55,00%	92,00%	8,00%
Congedi di Paternità Obbligatori	Tasso di utilizzo: 100,00%	–	100,00% dei neo-padri aventi diritto
Piattaforma Welfare Aziendale	Rimborsi baby-sitter e asili nido	68,00% dei rimborsi richiesti	32,00%
Fonte: Ufficio Personale e CUG – Monitoraggio welfare e conciliazione 2025

L’Ente ha implementato una piattaforma di welfare aziendale per il rimborso delle spese per baby-sitter e asili nido. Il tasso di utilizzo dei congedi parentali complessivi si attesta al 55%, ma con una fortissima asimmetria di genere: il 92% dei giorni di congedo facoltativo è fruito dalle madri, a fronte di appena l’8% da parte dei padri. Positivo è invece il dato sui congedi di paternità obbligatori, che registrano un tasso di utilizzo del 100% da parte dei neo-padri dipendenti aventi diritto. Al momento, non sono attivi percorsi formativi specifici per la valorizzazione della genitorialità come risorsa professionale (es. programma “Maternity as a Master”).

Cause: La forte sproporzione nell’utilizzo dei congedi parentali facoltativi (92% donne) è determinata da fattori culturali che continuano ad associare la cura dei figli piccoli prevalentemente alla figura materna, uniti a valutazioni di convenienza economica familiare (spesso il padre ha un reddito superiore e la rinuncia a una quota di stipendio per congedo incide maggiormente sul bilancio domestico). Il successo dello smart working (fino a 8 giorni al mese) e della flessibilità oraria di 2 ore risponde alla flessibilità organizzativa offerta dall’Ente, che facilita la gestione quotidiana dei figli.

Impatti: L’utilizzo quasi esclusivo dei congedi parentali da parte delle donne (92%) allontana temporaneamente le dipendenti dal lavoro ordinario, rallentandone i percorsi di carriera e limitando l’accesso a incarichi strategici. Di contro, l’utilizzo al 100% dei congedi di paternità obbligatori segnala una positiva evoluzione della sensibilità dei neo-padri verso la condivisione precoce dei compiti di cura. La piattaforma di welfare aziendale riduce l’impatto economico delle spese di cura, migliorando il benessere organizzativo complessivo e riducendo lo stress da rientro lavorativo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione del programma “Parental Skills as a Master”, un percorso formativo accreditato che valorizza le competenze trasversali acquisite durante il congedo di maternità/paternità (problem solving, gestione del tempo, empatia) come competenze manageriali utili per la crescita professionale all’interno dell’Ente.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Dati e fonti: L’Ente, in qualità di Stazione Appaltante, esercita un ruolo di indirizzo strategico sul mercato locale attraverso l’integrazione di criteri sociali e di genere all’interno delle procedure di affidamento di lavori, servizi e forniture. I dati relativi alle gare d’appalto gestite nell’ultimo esercizio (2025) mostrano un’applicazione diffusa e incisiva delle clausole di parità premianti, in linea con le direttive del nuovo Codice dei Contratti Pubblici e con i principi della norma UNI/PdR 180:2026.

Tipologia di Procedura di Gara (2025)	Integrazione Clausole di Parità (%)	Clausole Previste Ex-Ante (%)	Clausole Determinanti Ex-Post (%)
Procedure di Gara Complessive (KPI)	85,00%	–	–
Appalti Sopra Soglia Comunitaria	–	75,00%	–
Affidamenti Sotto Soglia Comunitaria	–	55,00%	–
Procedure con Graduatoria Ribaltata da Clausole	–	–	42,00% delle gare con clausole
Fonte: Ufficio Contratti e Appalti – Monitoraggio procedure di affidamento 2025

L’indicatore complessivo di integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara si attesta all’85%. Analizzando il dettaglio ex-ante, il 75% dei bandi pubblicati sopra la soglia di rilevanza comunitaria e il 55% degli affidamenti sotto soglia prevedevano criteri di valutazione premianti per le imprese impegnate nella conciliazione e nell’inclusione femminile. Sotto il profilo dell’efficacia ex-post, nel 42% delle procedure in cui erano previste, le clausole di parità sono state determinanti per l’aggiudicazione, ribaltando la graduatoria basata sulla sola offerta economica o tecnica standard.

Cause: L’elevata adozione delle clausole (85%) è l’effetto di una scelta politica deliberata della Giunta, che ha approvato specifiche linee guida per gli appalti verdi e sociali, anticipando le indicazioni nazionali. La determinazione delle clausole nel ribaltare il 42% delle graduatorie dimostra che i pesi ponderali assegnati a tali criteri nei disciplinari di gara (fino a 10-15 punti su 100) sono stati sufficientemente significativi da spingere i concorrenti a investire realmente in politiche di parità per risultare competitivi sul mercato pubblico.

Impatti: L’integrazione sistematica di queste clausole costringe le imprese partecipanti alle gare comunali ad adottare misure concrete di welfare aziendale, parità retributiva e flessibilità oraria per non essere escluse dalle commesse pubbliche. Questo genera un effetto di trascinamento virtuoso sull’intero tessuto economico locale, promuovendo la diffusione di contratti di lavoro di qualità per le donne e incentivando le aziende private a rivedere le proprie politiche interne di diversity management per mantenere l’accesso al mercato degli appalti pubblici.

💡 Best Practice Ispirazionale: Redazione di un “Capitolato d’Appalto Tipo per la Parità di Genere”, co-progettato con le associazioni datoriali e sindacali, che standardizzi i criteri di premialità e definisca indicatori di monitoraggio chiari per la fase di esecuzione contrattuale.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Dati e fonti: Il monitoraggio delle imprese aggiudicatarie consente di valutare l’efficacia dei meccanismi premianti nel favorire gli operatori economici che dimostrano un impegno strutturale sul fronte della parità di genere, in particolare attraverso il possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022. I dati relativi al volume complessivo degli appalti aggiudicati nell’ultimo anno (pari a 24.500.000 €) mostrano un orientamento significativo delle risorse pubbliche verso aziende certificate.

Indicatore di Certificazione Imprese (2025)	Valore Assoluto (€) / Percentuale	Incremento Rispetto al Triennio Precedente	Imprese Aggiudicatarie Certificate (%)
Volume Complessivo Appalti Aggiudicati (€)	24.500.000,00 €	–	–
Quota Aggiudicata a Imprese Certificate PdR 125 (€)	9.310.000,00 € (38,00%)	+12,00 p.p. (Dal 26% al 38%)	–
Imprese Aggiudicatarie Certificate (KPI) (%)	22,00%	–	22,00% del totale imprese
Premio Imprese Certificate PdR 125 (Sì/No)	Sì	–	–
Premio Transitato nei Bandi (Sì/No)	Sì	–	–
Fonte: Ufficio Contratti e Appalti – Report certificazioni imprese aggiudicatarie 2025

Il 38% del valore economico totale degli appalti (pari a 9.310.000 €) è stato aggiudicato a operatori economici in possesso della Certificazione di Parità di Genere (UNI/PdR 125:2022). Rispetto al triennio precedente, si registra un incremento di ben 12 punti percentuali di questo indicatore. L’indicatore relativo alla percentuale di singole imprese aggiudicatarie certificate sul totale dei fornitori si attesta al 22%. L’Ente ha introdotto con successo un premio specifico per le imprese certificate PdR 125, pienamente transitato all’interno dei bandi di gara.

Cause: L’incremento della quota di appalti aggiudicati a imprese certificate (dal 26% al 38%) è la diretta conseguenza dell’introduzione nei bandi di gara di riduzioni della garanzia fideiussoria (fino al 30%) e di punteggi tecnici aggiuntivi significativi per i soggetti in possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022. Questa premialità economico-amministrativa ha reso conveniente per le imprese locali intraprendere il percorso di certificazione, superando i costi iniziali di audit e adeguamento organizzativo.

Impatti: Destinare il 38% delle risorse degli appalti (9.310.000 €) ad aziende certificate garantisce che una fetta consistente della spesa pubblica comunale sostenga filiere produttive che rispettano standard elevati di equità retributiva, tutela della genitorialità e presenza femminile nei ruoli di vertice. Questo riduce indirettamente il rischio di dumping sociale e salariale negli appalti comunali, migliorando la qualità del lavoro per centinaia di addetti operanti sul territorio e incentivando la responsabilità sociale d’impresa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Albo Comunale delle Imprese Certificate per la Parità”, ad accesso pubblico, che offra visibilità reputazionale alle aziende virtuose e consenta loro di accedere a procedure negoziate semplificate sotto soglia con riserva di partecipazione.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Dati e fonti: L’analisi del valore economico degli appalti sensibili al genere consente di quantificare l’impatto finanziario delle commesse pubbliche che incidono direttamente sulla qualità della vita delle donne e sui carichi di cura familiare. I dati relativi all’ultimo esercizio (2025) mostrano che una quota preponderante degli appalti in settori chiave è stata progettata integrando la prospettiva di genere, con un’attenzione specifica alla tutela della manodopera e alla trasparenza retributiva lungo l’intera filiera.

Indicatore Finanziario Appalti (2025)	Valore Assoluto (€) / Percentuale	Incidenza Manodopera Femminile (%)	Nuovi Contratti Femminili Generati (n.)
Valore Economico Appalti Sensibili al Genere (%)	91,00%	–	–
Incidenza Manodopera in Contratti ad Alta Intensità	–	68,00%	–
Nuove Assunzioni Femminili nei Settori Maschili	–	–	45 nuovi contratti di lavoro
Subappalti Vincolati a Requisiti di Parità (%)	65,00% del valore subappalti	–	–
Differenziale Retributivo Medio Imprese Fornitrici	–	–	6,20% (GPG non aggiustato)
Fonte: Ufficio Contratti e reportistica semestrale obbligatoria dei fornitori 2025

L’indicatore del valore economico degli appalti sensibili al genere si attesta al 91% del totale delle procedure avviate. Nei contratti ad alta intensità di manodopera (servizi sociali, pulizie, ristorazione scolastica), l’incidenza della manodopera femminile impiegata è pari al 68%. Nei settori tradizionalmente maschili (lavori pubblici, manutenzioni, IT), i vincoli assunzionali del 30% hanno generato la stipula di 45 nuovi contratti di lavoro femminile. Il 65% dei subappalti autorizzati è stato vincolato al rispetto dei medesimi requisiti di parità dell’appaltatore principale. Il differenziale retributivo medio (Gender Pay Gap) dichiarato dalle imprese fornitrici si attesta al 6,2%.

Cause: L’elevato valore degli appalti sensibili (91%) e l’efficacia dei vincoli assunzionali (45 nuove assunzioni) derivano dall’introduzione sistematica nei capitolati di gara di clausole di esecuzione vincolanti e di “clausole a cascata” per i subappalti. L’obbligo per le imprese fornitrici di presentare semestralmente il rapporto sulla situazione del personale (indipendentemente dalla soglia dei 50 dipendenti) ha imposto un controllo rigoroso sulla trasparenza retributiva, spingendo il GPG dei fornitori al 6,2%, dato nettamente inferiore alla media nazionale del settore privato (circa 11%).

Impatti: L’applicazione delle clausole di parità nella filiera degli appalti e dei subappalti (65% vincolato) protegge la manodopera femminile più esposta al rischio di sfruttamento e precarietà nei settori esternalizzati (pulizie, ristorazione). Le 45 assunzioni in settori tradizionalmente maschili favoriscono l’abbattimento della segregazione orizzontale nel mercato del lavoro locale. Il sistema di warning attivato dall’Ente (con penali contrattuali per divari retributivi superiori al 10%) costringe i fornitori a monitorare e correggere attivamente le proprie politiche salariali, innalzando la qualità complessiva dell’occupazione sul territorio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione del “Rating di Legalità e Parità degli Appalti” comunale, che assegna un punteggio reputazionale pubblico ai fornitori dell’Ente e prevede l’erogazione di un bonus finanziario straordinario dell’1% sul valore dell’appalto per le imprese che azzerano completamente il Gender Pay Gap durante l’esecuzione del contratto.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Dati e fonti: La riclassificazione contabile delle risorse finanziarie rappresenta lo strumento fondamentale per valutare in che misura le scelte di bilancio dell’Ente contribuiscano alla riduzione delle disuguaglianze di genere. L’Amministrazione ha adottato le Linee Guida contenute nel DPCM per la riclassificazione contabile della spesa secondo l’approccio di gender mainstreaming, formalizzato con delibera di Giunta di indirizzo in fase di bilancio di previsione. I dati finanziari consolidati dell’ultimo triennio evidenziano un trend di costante crescita dell’impegno finanziario orientato al genere.

Esercizio Finanziario	Spesa Gender-Responsive (€)	Spesa Totale Netta Ente (€)	Quota Spesa Gender-Responsive (%)	Scostamento Previsione / Consuntivo (%)
2023	4.550.000,00 €	25.000.000,00 €	18,20%	–
2024	5.070.000,00 €	26.000.000,00 €	19,50%	–
2025	5.885.000,00 €	27.500.000,00 €	21,40%	3,50% (Realizzazione: 96,5%)
Fonte: Rendiconto di Gestione e Bilancio Consolidato dell’Ente – Triennio 2023-2025

L’analisi della spesa riclassificata (somma degli stanziamenti per spese “direttamente inerenti” e “sensibili” al genere) mostra un trend in crescita costante: si passa dal 18,2% del 2023 (pari a 4.550.000 € su 25.000.000 €) al 19,5% del 2024 (pari a 5.070.000 € su 26.000.000 €), fino a raggiungere il 21,4% nell’ultimo consuntivo del 2025 (pari a 5.885.000 € su 27.500.000 €). Lo scostamento medio tra la spesa stanziata in previsione e quella effettivamente impegnata a consuntivo nel 2025 è stato appena del 3,5%, registrando un tasso di realizzazione del 96,5%.

Cause: La crescita costante della quota di spesa gender-responsive (dal 18,2% al 21,4%) è l’effetto di una programmazione finanziaria orientata all’espansione dei servizi di welfare e all’integrazione dei bilanci delle società partecipate. L’ottimo tasso di realizzazione del 96,5% (scostamento del 3,5% dovuto esclusivamente a economie di gara sui servizi di refezione e centri estivi) dimostra una solida capacità di spesa della macchina amministrativa, che traduce tempestivamente gli stanziamenti teorici in servizi reali per le famiglie, evitando il fenomeno dei residui passivi inutilizzati.

Impatti: Disporre di un bilancio in cui oltre un quinto delle risorse nette (21,4% nel 2025, pari a 5.885.000 €) è orientato a generare un impatto positivo di genere assicura una forte tenuta del sistema di welfare locale. La riduzione dello scostamento previsionale al 3,5% garantisce alle famiglie la certezza della continuità dei servizi essenziali (nidi, trasporti, assistenza) durante l’anno scolastico e solare. La metodologia di riclassificazione DPCM fornisce alla Giunta una mappa oggettiva per orientare le future variazioni di bilancio verso le aree a maggior impatto sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione del “Bilancio di Genere Partecipativo”, che destini una quota dello 0,5% della spesa corrente netta al finanziamento diretto di progetti proposti e votati dalla cittadinanza, volti a migliorare la parità e l’inclusione sul territorio comunale.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Dati e fonti: Le aree direttamente inerenti comprendono gli stanziamenti e le spese specificamente ed esclusivamente destinati ad azioni per le pari opportunità, al funzionamento dei presidi di tutela interna (CUG) e al supporto diretto alle vittime di violenza. L’analisi del bilancio consolidato 2024 e delle risultanze del 2025 evidenzia un quadro finanziario peculiare: se a livello di bilancio consolidato ordinario non risultano capitoli esclusivi dettagliati (voce registrata a 0,00 € per interventi diretti), a livello gestionale l’Ente destina risorse specifiche attraverso i programmi del settore sociale e scolastico.

Programma di Spesa Diretta (2025)	Stanziamento / Impegno (€)	Tasso di Variazione Annuale (%)	Destinazione Finanziaria Principale
Spese Dirette per Pari Opportunità e CUG (Consolidato 2024)	0,00 €	–	Assenza di capitolo esclusivo autonomo nel consolidato
Programma 04 – Diritti Sociali e Famiglia (CAV / CAV 2025)	Incluso nei trasferimenti SdS	+7,20% (Variazione 2025 su 2024)	Centro Antiviolenza, voucher conciliazione, baby-sitting
Attività Proposte dal CUG (Budget Dedicato 2025)	12.000,00 €	Stabile	Formazione interna, indagini clima, benessere dipendenti
Variazione Spesa Direttamente Inerente (2024 su 2023)	–	+4,50%	Prolungamento orari nidi comunali
Fonte: Rendiconto di Gestione e Bilancio Consolidato 2024-2025

L’analisi della “spesa direttamente inerente” al genere (escludendo le spese solo sensibili) conferma un trend di incremento dell’impegno finanziario nel tempo: si registra una variazione positiva del +4,5% nel 2024 rispetto al 2023, e un netto incremento del +7,2% nel 2025 rispetto al 2024. Questo incremento nell’ultima annualità è stato determinato principalmente dall’assorbimento delle maggiori spese di gestione per il prolungamento degli orari dei nidi comunali fino alle 18:00 e dall’introduzione di un nuovo bando per l’erogazione di voucher conciliazione per l’acquisto di servizi di baby-sitting.

Cause: L’apparente incongruenza tra la voce di spesa diretta a 0,00 € nel bilancio consolidato 2024 e gli incrementi del +7,2% registrati nel 2025 deriva da una scelta contabile di esternalizzazione e gestione associata. L’Ente non gestisce direttamente i capitoli di spesa per le pari opportunità, ma trasferisce le risorse alla Società della Salute e ad altri enti strumentali. L’incremento del 7,2% nel 2025 risponde alla volontà politica di finanziare misure flessibili di conciliazione (prolungamento orari nidi e voucher baby-sitting) per rispondere al fabbisogno emerso dalle liste d’attesa.

Impatti: La mancanza di un capitolo di spesa autonomo e direttamente identificabile per le pari opportunità nel bilancio dell’Ente (pari a 0,00 € nel consolidato) riduce la visibilità politica e amministrativa di queste azioni, rendendo più complessa l’analisi d’impatto ex-post. Tuttavia, gli incrementi reali del 7,2% destinati al prolungamento dei nidi e ai voucher baby-sitting producono un beneficio immediato sulla qualità della vita delle famiglie, consentendo alle madri di mantenere orari di lavoro full-time e riducendo il ricorso a congedi non retribuiti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione nel bilancio di previsione comunale di un “Centro di Costo Autonomo per le Pari Opportunità e la Parità di Genere”, in cui far confluire tutte le risorse destinate ad azioni dirette, migliorando la trasparenza e la tracciabilità della spesa.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Dati e fonti: Le aree indirettamente inerenti o “sensibili” al genere comprendono le risorse destinate a servizi pubblici che, pur essendo rivolti alla generalità della cittadinanza, producono un impatto differenziato sui generi in ragione dei diversi ruoli sociali e carichi di cura. L’analisi del bilancio consolidato 2024 del Comune evidenzia un volume finanziario imponente convogliato verso queste aree sensibili, gestite prevalentemente attraverso gli organismi strumentali e le società partecipate del Gruppo Amministrazione Pubblica (GAP).

Servizio Pubblico / Società Partecipata (Consolidato 2024)	Costo di Produzione Totale (€)	Quota Consolidata / Trasferimento (€)	Impatto Indiretto di Genere Rilevato
Servizio Refezione Scolastica (Qualità & Servizi S.p.a.)	11.388.349,00 €	570.142,00 € (22,32%)	Garantisce tempo pieno e conciliazione genitori
Servizi Sociali e Socio-Sanitari (SdS Fiorentina N-O)	38.344.893,00 €	288.308,00 € (14,82%)	Riduce il carico di cura domestico delle donne
Gestione Edilizia Residenziale Pubblica (Casa S.p.a.)	44.911.081,00 €	Consolidato nel GAP	Supporto abitativo a nuclei monogenitoriali F
Farmacie Comunali e Servizi Prossimità (Farmapiana S.p.a.)	20.170.716,00 €	Consolidato nel GAP	Presidio salute e servizi socio-assistenziali leggeri
Fonte: Schema di Bilancio Consolidato 2024 e Nota Integrativa del Comune

Tra le voci di spesa sensibili più significative spicca la quota consolidata del servizio di refezione scolastica gestito da Qualità & Servizi S.p.a., pari a 570.142,00 € (corrispondente al 22,32% dei costi del servizio, pari a complessivi 2.554.446,43 €). I trasferimenti consolidati alla Società della Salute per i servizi sociali ammontano a 288.308,00 € (14,82% dei costi totali trasferiti). A livello di Gruppo, i costi di produzione complessivi per i servizi sensibili sono imponenti: 38.344.893,00 € per la SdS, 11.388.349,00 € per la ristorazione, 44.911.081,00 € per l’edilizia pubblica (Casa S.p.a.) e 20.170.716,00 € per le farmacie comunali (Farmapiana S.p.a.).

Cause: L’elevato volume di spesa indirettamente sensibile riflette un modello di welfare locale fortemente orientato all’esternalizzazione e alla gestione associata dei servizi attraverso società in house e consorzi pubblici. Questa scelta organizzativa consente di beneficiare di economie di scala nella gestione di servizi complessi (come le cucine centralizzate di Qualità & Servizi o il patrimonio ERP di Casa S.p.a.). La sensibilità di genere di queste spese deriva dal fatto che la disponibilità di mense scolastiche e di alloggi sociali risponde direttamente ai bisogni di conciliazione e protezione delle donne, principali utenti di tali servizi.

Impatti: Gli investimenti consolidati nella refezione scolastica (570.142,00 €) e nei servizi sociali (288.308,00 €) agiscono come potenti fattori abilitanti per l’occupazione femminile, garantendo il funzionamento del tempo pieno scolastico e offrendo risposte assistenziali che riducono il lavoro di cura non retribuito. La gestione delle farmacie comunali da parte di Farmapiana (20.170.716,00 €) assicura una rete di prossimità fondamentale per la salute e la prevenzione sul territorio, a beneficio soprattutto della popolazione anziana femminile e delle madri sole che faticano ad accedere ai servizi sanitari centralizzati.

💡 Best Practice Ispirazionale: Integrazione nei contratti di servizio con le società partecipate (Qualità & Servizi, Farmapiana, Casa S.p.a.) di specifici “Standard di Servizio di Genere”, che vincolino una quota del corrispettivo annuale erogato dal Comune al raggiungimento di target di parità e flessibilità d’accesso per gli utenti.

5.4 Aree neutre

Dati e fonti: Le aree neutre comprendono tutte le voci di spesa del bilancio comunale che non producono un impatto differenziato tra i generi, in quanto destinate al funzionamento generale della macchina amministrativa, alla gestione del debito o ad adempimenti contabili e fiscali obbligatori. L’analisi del bilancio consolidato 2024 del Comune evidenzia la presenza di consistenti quote di spesa neutra, legate principalmente agli ammortamenti delle immobilizzazioni, agli oneri finanziari e agli accantonamenti di legge.

Voce di Spesa Neutra (Consolidato 2024)	Valore Finanziario (€)	Composizione di Dettaglio / Note Contabili	Natura della Neutralità di Genere
Ammortamenti e Svalutazioni (Voce 14 C.E.)	23.401.681,00 €	Immateriali: 3.659.471,00 €; Materiali: 15.031.022,00 €; Svalutazione crediti: 4.701.193,00 €	Operazione contabile non monetaria di fine esercizio
Totale Oneri Finanziari (Voce 21 C.E.)	3.401.547,00 €	Interessi passivi: 3.347.098,00 €; Altri oneri: 54.449,00 €	Costo del servizio del debito (mutui e prestiti)
Accantonamenti per Rischi (Voce 16 C.E.)	190.864,00 €	Fondo rischi e contenziosi pendenti	Copertura prudenziale passività potenziali
Altri Accantonamenti (Voce 17 C.E.)	2.849.218,00 €	Fondo crediti dubbia esigibilità e accantonamenti vari	Vincolo di bilancio a garanzia degli equilibri
Oneri Straordinari (Voce 25 C.E.)	994.310,00 €	Minusvalenze, sopravvenienze passive e imposte pregresse	Componenti straordinarie di reddito
Imposte (Voce 26 C.E.)	1.577.553,00 €	IRAP e imposte sul reddito dell’Ente e partecipate	Adempimento fiscale obbligatorio di legge
Fonte: Schema di Bilancio Consolidato 2024 – Conto Economico Consolidato

La voce più rilevante tra le spese neutre è rappresentata dagli ammortamenti e dalle svalutazioni, pari a ben 23.401.681,00 € (di cui 15.031.022,00 € per ammortamenti di immobilizzazioni materiali e 4.701.193,00 € per svalutazione crediti). Gli oneri finanziari complessivi ammontano a 3.401.547,00 €, determinati quasi interamente da interessi passivi sui mutui contratti dall’Ente (pari a 3.347.098,00 €). Gli accantonamenti per rischi e altri accantonamenti sommano complessivamente oltre 3.000.000 €, mentre le imposte registrate si attestano a 1.577.553,00 €.

Cause: L’elevato ammontare delle spese neutre (oltre 32.000.000 € complessivi nel consolidato) è determinato dalla struttura patrimoniale e finanziaria dell’Ente e del suo Gruppo. Gli ammortamenti (23.401.681,00 €) riflettono l’ingente valore del patrimonio immobiliare, infrastrutturale e strumentale gestito dal Comune e dalle sue partecipate (in particolare Casa S.p.a. e Qualità & Servizi). Gli oneri finanziari (3.401.547,00 €) risentono dello stock di debito accumulato negli anni per il finanziamento degli investimenti pubblici attraverso il ricorso al credito.

Impatti: Trattandosi di operazioni contabili obbligatorie (ammortamenti, accantonamenti) o di impegni finanziari rigidi e non rinegoziabili nel breve termine (interessi passivi sui mutui, imposte), queste spese non offrono margini di manovra politica per la Giunta. L’elevata incidenza di queste voci riduce lo spazio fiscale disponibile per la spesa corrente discrezionale, limitando la possibilità di espandere i servizi sensibili al genere o di finanziare nuove azioni dirette. Tuttavia, la corretta gestione di queste voci garantisce la stabilità finanziaria e la sostenibilità del bilancio dell’Ente nel lungo periodo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Attivazione di un’analisi di “Gender Impact Assessment” (GIA) anche sulle spese in conto capitale associate agli ammortamenti futuri (es. grandi opere pubbliche, rigenerazione urbana), per verificare ex-ante che le nuove infrastrutture finanziate con mutui siano progettate rispettando criteri di accessibilità e sicurezza di genere.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente Bilancio di Genere non si configura come un mero adempimento formale, bensì come un documento di programmazione strategica volto a guidare le scelte politiche e gestionali del Comune per il prossimo triennio. L’analisi approfondita del contesto esterno ed interno ha evidenziato come l’azione amministrativa dell’Ente sia caratterizzata da eccellenti livelli di servizio sul fronte del welfare e della conciliazione (copertura nidi al 36,5%, riduzione delle liste d’attesa del 40%, e integrazione delle clausole di parità negli appalti all’85%). Tuttavia, permangono criticità strutturali significative, in particolare la segregazione verticale all’interno dell’Ente (solo 33,3% di donne dirigenti a fronte del 68% di presenza nell’organico), il forte calo della tenuta dell’imprenditoria femminile locale (scesa a 234 unità nel 2025) e la persistente asimmetria nella fruizione dei congedi parentali (il 92% dei giorni è fruito dalle madri). Il piano di azione per il prossimo triennio si propone di tradurre queste criticità in opportunità di miglioramento continuo, attraverso l’adozione di obiettivi di performance misurabili e l’allocazione efficiente delle risorse finanziarie.

Obiettivo di Performance: Incremento della presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali dell’Ente per il superamento del soffitto di cristallo organizzativo.

Sintesi dei Divari rilevati: Si registra una forte asimmetria tra la presenza femminile nell’organico complessivo dell’Ente (68%) e la quota di donne che occupano posizioni dirigenziali di ruolo, ferma ad appena il 33,3% nel 2025.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di accesso alle selezioni per posizioni dirigenziali (art. 110 TUEL e concorsi pubblici) attraverso la valorizzazione delle competenze trasversali di leadership inclusiva e l’introduzione di quote di genere paritetiche nelle commissioni esaminatrici; attivazione di percorsi di mentorship interna.

KPI di Monitoraggio Triennale: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali/apicali entro la chiusura dell’esercizio finanziario 2028.
Obiettivo di Performance: Estensione e consolidamento delle clausole di parità di genere in tutte le procedure di affidamento di contratti pubblici gestite dall’Ente come Stazione Appaltante.

Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene si registri un’ottima integrazione delle clausole nei bandi sopra soglia (75%), la percentuale scende al 55% per gli affidamenti sotto soglia, limitando l’impatto di genere sulle micro e piccole imprese della filiera locale.

Intervento Operativo Suggerito: Standardizzazione dei disciplinari di gara con l’inserimento obbligatorio di criteri premiali legati al possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022 e all’adozione di misure di conciliazione anche per le procedure negoziate e gli affidamenti diretti sotto soglia.

KPI di Monitoraggio Triennale: Portare al 100% l’inserimento di clausole di parità negli appalti sopra soglia e al 80% negli affidamenti sotto soglia entro il triennio.
Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle componenti accessorie e premianti della retribuzione del personale interno.

Sintesi dei Divari rilevati: A fronte di un divario retributivo di base minimo (2,1%), si registra una asimmetria significativa nell’attribuzione delle indennità accessorie e degli straordinari, in cui gli uomini percepiscono mediamente l’8,5% in più rispetto alle donne.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dell’accordo decentrato integrativo per l’introduzione di criteri di flessibilità nell’accesso allo straordinario e alle indennità di reperibilità; monitoraggio semestrale della distribuzione di genere del fondo per le risorse decentrate.

KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del divario retributivo accessorio medio sotto la soglia del 3% entro il 2028.
Obiettivo di Performance: Sostegno all’imprenditoria femminile locale e contrasto alla contrazione del tessuto produttivo rosa sul territorio.

Sintesi dei Divari rilevati: Si registra una preoccupante contrazione del numero di imprese a conduzione femminile sul territorio comunale, crollate da 789 unità nel 2023 ad appena 234 nel 2025.

Intervento Operativo Suggerito: Attivazione di un bando annuale per l’erogazione di contributi a fondo perduto e voucher per servizi di consulenza e incubazione destinati a nuove start-up femminili; co-finanziamento di percorsi di conciliazione per donne lavoratrici autonome.

KPI di Monitoraggio Triennale: Incremento del numero di imprese femminili attive sul territorio fino a raggiungere il target di 400 unità registrate entro il 2028.