Bilancio di
Genere

Provincia di Bologna

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 08/07/2026 10:49

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL'ENTE
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Metodologia	Descrizione	Fonte
Gender Mainstreaming	Approccio integrato alla programmazione	Direttiva PCM
Riclassificazione	Suddivisione spesa (Diretta/Sensibile/Neutra)	Ente Comunale

La metodologia adottata dall’Ente si fonda sul principio del gender mainstreaming, ovvero l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo delle politiche pubbliche: dalla pianificazione all’allocazione delle risorse, fino al monitoraggio degli esiti. L’Ente ha superato la visione tradizionale che considera il bilancio come un documento neutro, riconoscendo che ogni stanziamento produce effetti differenziati su uomini e donne a causa delle diverse posizioni socio-economiche occupate. Il percorso metodologico si è articolato in un’analisi di contesto estesa, che ha incrociato dati demografici ISTAT con le risultanze contabili interne, permettendo una riclassificazione della spesa in base alla sua capacità di ridurre o perpetuare i divari di genere. Questo processo, supportato da una governance dedicata (CUG), assicura che le scelte della Giunta non siano dettate da consuetudini storiche, ma da un’evidenza empirica che mette al centro il benessere della cittadinanza nel suo complesso.

Le cause della scelta di questa rigorosa metodologia risiedono nella necessità di rispondere alle sfide poste dall’Agenda 2030 (Obiettivo 5) e dal D.Lgs. 198/2006. Spesso, la neutralità formale delle politiche pubbliche nasconde una disparità sostanziale, poiché le infrastrutture, i servizi di trasporto e i modelli di welfare sono stati storicamente disegnati su un modello di cittadino-lavoratore standard, che non riflette le complessità della vita reale. L’adozione di questo approccio mira a scardinare il bias inconscio che guida spesso la spesa pubblica, permettendo di identificare dove le risorse mancano o dove risultano inefficaci per le esigenze specifiche delle donne. La complessità metodologica è dunque il presupposto necessario per una democrazia sostanziale.

L’impatto di questa metodologia sulla cittadinanza è duplice: da un lato, permette una maggiore trasparenza democratica, poiché i cittadini possono comprendere come le tasse vengano reinvestite in servizi che migliorano concretamente la vita delle famiglie e delle persone fragili; dall’altro, trasforma l’organizzazione amministrativa interna. I dirigenti e il personale vengono chiamati a una riflessione costante sull’impatto delle loro azioni, favorendo una cultura amministrativa più attenta ai bisogni reali. Nel medio-lungo periodo, questo approccio si traduce in una maggiore efficienza della spesa, poiché interventi mirati e basati sui dati evitano sprechi in settori sovradimensionati o inefficaci, massimizzando il ritorno sociale per ogni euro investito.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione del Gender Budgeting in Comuni europei come Vienna, dove la pianificazione urbana e la spesa per i trasporti sono state radicalmente riorientate analizzando i percorsi quotidiani di cura delle donne, dimostra che la progettazione basata sul genere riduce le inefficienze e aumenta la vivibilità urbana per tutti.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Anno	Popolazione F (%)	Popolazione M (%)	Indice di Vecchiaia	Fonte
2025	49,45%	50,55%	61,37	ISTAT
2024	49,82%	50,18%	60,24	ISTAT
2023	49,75%	50,25%	58,81	ISTAT

L’analisi demografica del Comune evidenzia una stabilità nella distribuzione di genere, con una leggera prevalenza maschile che si attesta al 50,55% nel 2025. Tuttavia, il dato più significativo è il trend crescente dell’indice di vecchiaia, passato da 58,81 nel 2023 a 61,37 nel 2025. Questo invecchiamento progressivo della popolazione impone una riflessione profonda sulla sostenibilità del welfare locale. La struttura generazionale sta mutando, portando con sé una maggiore domanda di servizi di cura a lungo termine. La dinamica tra nati e morti, con 57 nati e 81 morti nel 2024, conferma una contrazione demografica naturale che viene compensata solo parzialmente dai saldi migratori, rendendo il territorio sempre più dipendente dalla capacità di integrare le nuove popolazioni residenti.

Le cause di questo invecchiamento e del rallentamento demografico sono da ricercare sia in fattori macroeconomici nazionali (bassa natalità, incertezza lavorativa) sia in specificità locali legate alla scarsa accessibilità ai servizi di conciliazione per le giovani coppie. La struttura delle famiglie, che vede una prevalenza di coppie conviventi e un numero significativo di famiglie monogenitoriali, indica una frammentazione dei nuclei tradizionali. La persistenza di un carico di cura che ricade prevalentemente sulle donne anziane o sulle madri sole, senza un’adeguata rete di supporto, agisce come un deterrente alla natalità e alla partecipazione attiva delle donne al mercato del lavoro. Il modello demografico attuale è, pertanto, il risultato di un adattamento forzato a condizioni di vita che non favoriscono la stabilità familiare.

L’impatto di tali dinamiche sulla cittadinanza è profondo: una popolazione che invecchia richiede una riconfigurazione dei servizi, passando dalla scuola all’assistenza domiciliare. Per le donne, questo significa spesso un aumento del carico di lavoro non retribuito come caregiver, limitando le loro prospettive di carriera e il loro tempo libero. La carenza di nuovi nati e la prevalenza di nuclei piccoli o monogenitoriali pongono il Comune di fronte alla sfida di garantire una coesione sociale che non lasci indietro nessuno. Se non gestita, questa transizione demografica rischia di cristallizzare le disuguaglianze di genere esistenti, rendendo la cura degli anziani un ostacolo insormontabile per l’autonomia economica delle donne nel pieno della loro età lavorativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello dei “Centri Intergenerazionali di Comunità”, che combinano spazi per l’infanzia e servizi di socializzazione per la terza età, permette di condividere il carico di cura e creare reti di sostegno solidale che riducono l’isolamento dei soggetti più fragili.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di Studio (2024)	Donne (n.)	Uomini (n.)	Fonte
Laurea	188	156	ISTAT
Post-Laurea	300	239	ISTAT
Diploma	1309	1483	ISTAT

I dati sull’istruzione rivelano un fenomeno consolidato: le donne superano gli uomini per titoli di studio accademici, con 188 laureate e 300 post-laureate contro, rispettivamente, 156 e 239 uomini nel 2024. Nonostante questo vantaggio, si osserva una maggiore presenza maschile tra i diplomati (1483 vs 1309). Questo indica che, sebbene le donne investano maggiormente nella formazione superiore, esiste ancora una segregazione nelle scelte di percorso scolastico. Il capitale umano femminile è elevato, ma la sfida risiede nella sua valorizzazione nel mercato del lavoro, dove il “soffitto di cristallo” spesso impedisce a queste competenze di tradursi in posizioni apicali o in retribuzioni paritarie.

Le cause di questo divario formativo sono da ricercare in persistenti stereotipi di genere che orientano le scelte dei giovani fin dalla scuola media. Le donne, pur avendo performance accademiche superiori, tendono a essere sovrarappresentate in discipline umanistiche o sociali, mentre le materie STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics) vedono ancora una prevalenza maschile. Questo orientamento non è casuale, ma è il prodotto di una cultura che associa le carriere tecniche agli uomini e quelle di cura o educazione alle donne. La mancanza di modelli femminili di successo in ambito scientifico e tecnologico all’interno del territorio comunale contribuisce a perpetuare questo bias, limitando le aspirazioni delle giovani studentesse.

L’impatto di questa situazione è una sottoutilizzazione sistematica del capitale umano femminile, che si traduce in un minor tasso di ritorno economico sull’investimento formativo. Le donne, pur essendo più istruite, finiscono spesso in occupazioni meno remunerate o più precarie. Inoltre, la mancanza di competenze tecniche nelle donne limita la loro capacità di adattarsi alle trasformazioni digitali e green del mercato del lavoro, aumentando il rischio di esclusione professionale. Per l’Ente, questo significa perdere una risorsa fondamentale per l’innovazione locale. È necessario intervenire con politiche di orientamento che scardinino gli stereotipi di genere, promuovendo la scelta di percorsi STEM come leva per l’empowerment economico femminile.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’iniziativa “Girls in STEM”, con programmi di mentoring che collegano studentesse locali a donne professioniste nel settore tecnologico, ha dimostrato di aumentare significativamente la propensione delle ragazze a iscriversi a facoltà scientifiche, riducendo il divario di genere nelle carriere tecniche.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Anno	Donne Occupate (n.)	Uomini Occupati (n.)	Tasso Occupazione F (%)	Fonte
2024	1605	2123	86,51%	ISTAT
2023	1588	2070	86,85%	ISTAT
2022	1557	2035	86,90%	ISTAT

Il mercato del lavoro locale presenta un divario strutturale: nel 2024, le donne occupate sono 1605 contro 2123 uomini. Il tasso di occupazione femminile, sebbene elevato in termini assoluti (86,51%), mostra un leggero trend di flessione rispetto al 2022 (86,90%), indicando una difficoltà nel mantenere i livelli occupazionali raggiunti. La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono concentrate nei settori dei servizi, dell’istruzione e della sanità, mentre la presenza maschile domina l’industria e i lavori tecnici. L’imprenditoria femminile, pur presente, deve affrontare ostacoli maggiori, inclusa la difficoltà di accesso al credito e la gestione del carico domestico, che limita il tempo e le risorse da dedicare allo sviluppo di nuove imprese.

Le cause di questo divario sono da ricercare nella doppia presenza delle donne: il lavoro retribuito e il lavoro di cura non retribuito. In un contesto in cui i servizi all’infanzia e agli anziani non coprono interamente la domanda, le donne sono costrette a ricorrere a contratti part-time o a forme di lavoro flessibile che spesso si traducono in precarietà e minori opportunità di carriera. Inoltre, il bias di genere nel reclutamento continua a favorire gli uomini per ruoli apicali o tecnici, basandosi su pregiudizi circa la disponibilità oraria delle donne. Il mercato del lavoro locale, pur essendo dinamico, fatica a superare modelli organizzativi basati sulla presenza fisica costante, penalizzando chi, come le madri, deve gestire tempi di vita e lavoro divergenti.

L’impatto sulla cittadinanza è una persistente fragilità economica per le donne, che si traduce in un minor potere contrattuale e in una maggiore dipendenza dal reddito familiare. La precarizzazione del lavoro femminile non solo colpisce la singola lavoratrice, ma indebolisce l’intero sistema economico locale, limitando il potenziale innovativo e la produttività. Per il Comune, questo significa dover intervenire con politiche attive che non siano solo di sostegno, ma di vera promozione dell’occupazione femminile, attraverso incentivi alle aziende che adottano la Certificazione di Parità (PdR 125) e il potenziamento dei servizi di welfare che rendano il lavoro femminile una scelta stabile e duratura, non un’alternativa sacrificabile.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Fondo di Microcredito per l’Imprenditoria Femminile”, accompagnato da percorsi di formazione manageriale, permette di superare le barriere all’accesso al credito e fornisce le competenze necessarie per la gestione aziendale, favorendo la nascita di imprese più solide e durature.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Anno	Reddito Medio Pro Capite (€)	Contribuenti < 10.000€ (n.)	Fonte
2025	19.537,33	860	Comune/Bilancio
2024	18.399,05	960	Comune/Bilancio
2023	17.027,45	990	Comune/Bilancio

L’analisi economica mostra un trend di crescita nel reddito medio pro capite, passato da 17.027,45 € nel 2023 a 19.537,33 € nel 2025. Parallelamente, si osserva una riduzione del numero di contribuenti nella fascia di reddito inferiore ai 10.000 €, scesi da 990 a 860 unità. Sebbene questi dati indichino un miglioramento delle condizioni economiche generali del territorio, la vulnerabilità non è scomparsa. La persistenza di una fascia di popolazione a basso reddito, composta in larga misura da donne e famiglie monogenitoriali, richiede un monitoraggio costante. Il divario di genere nel reddito, seppur non esplicitato in un unico dato, è una componente strutturale che la crescita media non riesce a colmare automaticamente.

Le cause di questa persistente vulnerabilità economica risiedono nelle disuguaglianze strutturali del mercato del lavoro, dove le donne continuano a percepire retribuzioni inferiori e a svolgere lavori più discontinui. La presenza di 860 contribuenti a basso reddito è sintomatica di una sacca di povertà che colpisce in modo sproporzionato le donne sole e le famiglie in difficoltà. Inoltre, la mancanza di politiche di conciliazione adeguate costringe molte donne a rinunciare a posizioni lavorative meglio retribuite per optare per impieghi part-time non qualificati. Il sistema economico, pur crescendo, non distribuisce i benefici in modo equo tra i generi, lasciando le donne in una posizione di maggiore fragilità finanziaria.

L’impatto di questa situazione è un rischio elevato di esclusione sociale per le fasce più deboli della popolazione. Una donna con reddito basso ha meno possibilità di accedere a servizi privati di qualità, di investire nella propria formazione o di pianificare il proprio futuro con serenità. Per l’Ente, l’impatto si traduce in una pressione crescente sui servizi sociali comunali, che devono intervenire per colmare le lacune del mercato. È necessario che l’Amministrazione non si limiti a monitorare il reddito medio, ma analizzi la distribuzione dello stesso tra uomini e donne, attuando politiche di redistribuzione e supporto mirate, come bonus per il lavoro o programmi di reinserimento lavorativo per le donne in condizioni di povertà.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di un “Reddito di Autonomia” comunale, destinato specificamente alle donne in uscita da percorsi di violenza o in condizioni di grave precarietà lavorativa, ha dimostrato di essere una misura efficace per interrompere il circolo vizioso della povertà e favorire l’indipendenza economica.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore	Fonte
Indice di copertura servizi 0-6	36,5%	Ente Comunale
Utilizzo dei servizi	98,5%	Ente Comunale
Domanda insoddisfatta	14,2%	Ente Comunale

Il sistema educativo per la prima infanzia del Comune conta su 2 asili nido comunali, 1 privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. L’indice di copertura si attesta al 36,5%, un dato che, pur essendo in linea con la media nazionale, risulta ancora insufficiente rispetto alla domanda espressa. L’elevato tasso di utilizzo dei servizi, pari al 98,5%, dimostra che le strutture esistenti sono fondamentali per le famiglie. Tuttavia, la presenza di una lista di attesa o domanda insoddisfatta del 14,2% evidenzia un gap tra l’offerta pubblica e le esigenze reali della cittadinanza, costringendo molte famiglie a ricorrere a soluzioni private più onerose o a rinunciare alla partecipazione lavorativa.

Le cause di questo divario risiedono in una pianificazione storica che non ha tenuto conto dell’aumento della domanda di servizi di conciliazione, legata alla crescente partecipazione femminile al mercato del lavoro. La persistenza di modelli culturali che vedono la cura dei figli come un compito primariamente materno non ha favorito un investimento massiccio in strutture pubbliche 0-6. Inoltre, le risorse finanziarie limitate dell’Ente hanno rallentato l’espansione dell’offerta, rendendo difficile l’adeguamento ai nuovi bisogni delle famiglie moderne. La carenza di posti nido diventa così un fattore di esclusione, poiché impedisce alle donne di conciliare pienamente la vita familiare con quella professionale, riducendo le loro prospettive di carriera.

L’impatto sulla cittadinanza è una limitazione dell’autonomia femminile e un aumento dello stress familiare. Le madri che non ottengono un posto nel nido pubblico sono spesso costrette a ridurre l’orario di lavoro o a lasciare il proprio impiego, con conseguenze negative sulla loro carriera e sul reddito familiare a lungo termine. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di gestire una domanda di servizi che eccede l’offerta, generando frustrazione tra i cittadini. La sfida è quella di incrementare l’offerta pubblica, magari attraverso forme di partenariato pubblico-privato, e di rendere i servizi più flessibili in termini di orari, garantendo che il diritto all’educazione dei figli e quello al lavoro dei genitori siano pienamente tutelati.

💡 Best Practice Ispirazionale: La creazione di “Asili Nido Aziendali o di Distretto”, finanziati attraverso consorzi tra Comune e imprese locali, permette di aumentare il numero di posti disponibili e di adattare gli orari di apertura alle esigenze lavorative dei genitori, migliorando significativamente la conciliazione vita-lavoro.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso benefici sociali (F)	64%	Ente Comunale
Spesa sociale pro capite	152 €	Ente Comunale
Inclusione disabilità	28%	Ente Comunale

Il sistema di welfare locale eroga una spesa sociale pro capite di 152 €, con una netta prevalenza di beneficiarie donne (64%), che conferma il ruolo di caregiver delle donne e la loro maggiore esposizione a situazioni di fragilità. Il 28% delle risorse è destinato all’inclusione di persone con disabilità, un ambito in cui il carico di cura grava quasi interamente sulle spalle delle donne della famiglia. Questo dato riflette una dipendenza strutturale dei servizi sociali dal lavoro non retribuito delle donne. L’Ente, pur cercando di offrire risposte adeguate, si trova a gestire una domanda che cresce in complessità, richiedendo non solo sussidi economici, ma un supporto integrato che permetta alle persone di mantenere l’autonomia.

Le cause di questa situazione sono da ricercare nel persistere di un modello di welfare basato sulla famiglia come primo ammortizzatore sociale. In assenza di una rete di servizi pubblici capillari, il carico di cura per anziani e persone con disabilità viene assorbito dalle donne, che riducono il proprio impegno lavorativo o lo abbandonano del tutto. Questo meccanismo di “sussidiarietà familiare” scarica sulla componente femminile i costi sociali dell’invecchiamento e della fragilità, perpetuando le disuguaglianze di genere. La spesa sociale, seppur necessaria, diventa quindi un palliativo che non risolve la causa profonda del problema, ovvero la mancanza di infrastrutture di cura che liberino il tempo e le energie delle donne.

L’impatto sulla cittadinanza è un impoverimento del capitale umano femminile e un aumento del rischio di burnout per le donne caregiver. La mancanza di servizi di sollievo e di supporto domiciliare costringe molte donne a vivere in una condizione di isolamento sociale, con pesanti ricadute sulla loro salute psicofisica. Per il Comune, l’impatto è la necessità di ripensare il welfare, passando da un approccio assistenziale a uno di empowerment. È fondamentale che le risorse siano investite non solo in trasferimenti monetari, ma nello sviluppo di una rete di servizi di prossimità che permetta di condividere il carico di cura tra famiglia, Ente pubblico e Terzo Settore, garantendo il benessere di chi riceve assistenza e di chi se ne prende cura.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di “Banche del Tempo di Cura”, in cui le ore di assistenza fornite dai volontari o dai familiari vengono accumulate e possono essere utilizzate per ricevere a propria volta servizi di supporto, crea una rete di solidarietà che alleggerisce il carico individuale e promuove la coesione sociale.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatore	Valore	Fonte
Orari servizi/Accessibilità	38%	Ente Comunale
Servizi conciliazione	6%	Ente Comunale
Mobilità/Trasporti	62%	Ente Comunale

L’analisi della conciliazione vita-lavoro evidenzia criticità nell’accessibilità temporale dei servizi, con un indice di soddisfazione/copertura del 38%, e una scarsa diffusione di servizi di supporto specifico (6%). La mobilità, invece, registra un indice di fruizione del 62%, indicando che i trasporti pubblici sono un elemento chiave per la partecipazione sociale e lavorativa delle cittadine. La discrepanza tra la facilità di spostamento e la rigidità degli orari dei servizi (scuole, uffici, presidi sanitari) crea un collo di bottiglia che penalizza chi, come le madri, deve gestire la logistica familiare. L’Ente è consapevole che la conciliazione non riguarda solo i nidi, ma l’intero ecosistema urbano, dai trasporti alla flessibilità degli uffici pubblici.

Le cause di questo disallineamento sono da ricercare in una pianificazione dei servizi che ancora segue orari d’ufficio tradizionali, poco compatibili con i ritmi di una società dinamica. La mancanza di una visione integrata tra mobilità e orari dei servizi pubblici impedisce alle donne di ottimizzare i propri spostamenti, costringendole a percorsi frammentati che sottraggono tempo prezioso al lavoro o alla vita privata. La scarsa diffusione di misure di conciliazione, come il telelavoro o la flessibilità oraria nel pubblico, riflette una cultura organizzativa che privilegia la presenza fisica rispetto al raggiungimento degli obiettivi. Questo modello rigido finisce per escludere dal mercato del lavoro chiunque abbia responsabilità di cura, perpetuando il divario di genere.

L’impatto sulla cittadinanza è un aumento del carico mentale e fisico sulle donne, che devono costantemente negoziare tempi e spazi. Per il Comune, l’impatto è la necessità di una riforma profonda dell’organizzazione urbana. È fondamentale introdurre il concetto di “Città dei 15 minuti”, dove i servizi essenziali siano vicini e accessibili in tempi brevi, e promuovere la flessibilità oraria nei servizi pubblici. Solo attraverso una mobilità intelligente e orari flessibili sarà possibile garantire alle donne una vera libertà di scelta, permettendo loro di conciliare le proprie ambizioni professionali con le necessità familiari, riducendo drasticamente lo stress quotidiano e migliorando la qualità della vita di tutta la comunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Piano degli Orari della Città”, che coordini i tempi di apertura di scuole, uffici comunali, negozi e trasporti in base alle esigenze dei lavoratori e delle famiglie, permette di ridurre i tempi di percorrenza e facilitare la gestione quotidiana, migliorando l’efficienza complessiva del territorio.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso servizi di supporto	100%	Ente Comunale
Reti territoriali	100%	Ente Comunale
Azioni di prevenzione	40%	Ente Comunale

Il Comune garantisce un accesso totale (100%) ai servizi di supporto per le donne vittime di violenza, grazie a una rete territoriale ben coordinata. Tuttavia, le azioni di prevenzione e sensibilizzazione si fermano al 40%, indicando che, pur essendo efficiente nel gestire l’emergenza, l’Ente deve ancora potenziare il lavoro culturale per scardinare le radici del fenomeno. La rete antiviolenza, che include centri e case rifugio, è il pilastro del sistema, ma l’obiettivo del prossimo triennio deve essere quello di abbattere il numero di casi attraverso un’educazione capillare nelle scuole e nelle comunità, coinvolgendo anche la popolazione maschile in un percorso di riflessione sui modelli di maschilità.

Le cause della violenza di genere sono radicate in un sistema patriarcale che fatica a scomparire, alimentato da stereotipi che giustificano il controllo e la sopraffazione. Nonostante l’esistenza di leggi e servizi, il fenomeno rimane sommerso a causa della vergogna e della dipendenza economica. La carenza di campagne di prevenzione strutturate e durature impedisce una vera presa di coscienza collettiva. La violenza non è solo fisica, ma anche psicologica ed economica; finché le donne non saranno messe nelle condizioni di essere economicamente indipendenti e supportate da una rete sociale forte, il rischio di subire abusi rimarrà elevato, rendendo necessaria un’azione pubblica costante e decisa.

L’impatto sulla cittadinanza è devastante: la violenza di genere non distrugge solo la vita delle singole donne, ma mina la coesione sociale e il benessere dei figli, creando traumi generazionali. Per il Comune, l’impatto è la necessità di non limitarsi a gestire le conseguenze, ma di agire sulle cause. È fondamentale potenziare i centri antiviolenza, ma anche investire in percorsi di formazione per le forze dell’ordine e per il personale sanitario, oltre a promuovere programmi di empowerment economico per le donne in uscita dalla violenza. Solo rendendo la parità una realtà quotidiana sarà possibile costruire una città libera dalla paura, dove il rispetto dei diritti umani sia la norma e non l’eccezione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il progetto “Uomini contro la violenza”, che coinvolge i centri di ascolto maschile per rieducare gli autori di violenza e promuovere modelli di relazione basati sul rispetto, rappresenta una frontiera innovativa per la prevenzione, intervenendo direttamente sull’origine del problema.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore	Fonte
Partecipazione femminile	59%	Ente Comunale
Equilibrio nella fruizione	18%	Ente Comunale
Iniziative di parità	15%	Ente Comunale

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive si attesta al 59%, un dato positivo che riflette l’interesse delle donne per la vita sociale. Tuttavia, l’equilibrio nella fruizione delle attività è ancora basso (18%), suggerendo che, pur essendoci partecipazione, esiste una disparità nelle tipologie di attività scelte o negli orari di fruizione. Le iniziative esplicitamente dedicate alla parità di genere rappresentano solo il 15% dell’offerta totale, lasciando ampi margini di miglioramento. Lo sport e la cultura sono strumenti potentissimi per promuovere l’inclusione e sfidare gli stereotipi; il Comune deve quindi trasformare questi settori in leve di cambiamento, garantendo un’offerta che sia realmente accessibile e rappresentativa di entrambi i generi.

Le cause di questo squilibrio sono da ricercare in un’offerta culturale e sportiva che spesso non tiene conto delle esigenze di conciliazione dei tempi di vita e lavoro. Molte attività vengono proposte in orari non compatibili con gli impegni familiari delle donne, che finiscono per rinunciare o per scegliere attività più flessibili. Inoltre, la persistenza di stereotipi di genere nello sport — dove alcune discipline sono considerate “da uomini” e altre “da donne” — limita la libertà di scelta. La mancanza di una programmazione culturale che valorizzi il contributo femminile alla storia, all’arte e alla scienza contribuisce a rendere invisibile il ruolo delle donne, riducendo l’impatto educativo di queste attività sulla cittadinanza.

L’impatto sulla cittadinanza è una limitazione delle opportunità di crescita personale e sociale per le donne. Lo sport e la cultura sono fondamentali per il benessere psicofisico e per la costruzione di una cittadinanza attiva. Un’offerta culturale che non promuove attivamente la parità di genere perde l’occasione di formare una società più consapevole e rispettosa. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di riformare le politiche culturali e sportive, introducendo criteri di parità nella programmazione, incentivando la partecipazione femminile in tutti i settori e promuovendo iniziative che sfidino attivamente gli stereotipi, rendendo la cultura e lo sport spazi di libertà e uguaglianza per tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello delle “Biblioteche delle Donne”, che organizzano rassegne, incontri e percorsi di lettura focalizzati sulla storia e il pensiero femminile, ha dimostrato di essere un veicolo eccellente per riscoprire il contributo delle donne alla cultura, stimolando la riflessione critica e l’empowerment femminile.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	Presenza Femminile (%)	Fonte
Giunta	50%	Ente Comunale
Consiglio	44%	Ente Comunale
Commissioni	42%	Ente Comunale

La governance dell’Ente mostra un buon equilibrio di genere, con la Giunta che raggiunge il 50% di presenza femminile e il Consiglio il 44%. Questi dati, frutto anche delle normative sulle quote di genere, segnano un progresso significativo rispetto al passato. Tuttavia, la presenza numerica deve tradursi in un’effettiva capacità di incidere sulle decisioni strategiche. Sebbene la rappresentanza sia ormai consolidata, rimane la sfida di garantire che le politiche di genere siano integrate in ogni atto amministrativo, evitando che la parità resti una questione delegata esclusivamente alle pari opportunità. La governance deve diventare, in modo trasversale, il motore di un cambiamento che parta dalle stanze dei bottoni per arrivare a tutta la macchina amministrativa.

Le cause di questo equilibrio risiedono nel quadro normativo nazionale che ha imposto soglie minime, favorendo l’ingresso delle donne nelle istituzioni. Tuttavia, la sfida rimane quella di superare il “soffitto di cristallo” anche in politica, dove le cariche di maggior peso decisionale, come la guida di commissioni chiave o di deleghe di bilancio, sono ancora spesso appannaggio maschile. Il bias di genere nel percepire l’autorevolezza femminile in ruoli apicali persiste, rendendo il percorso delle donne in politica più tortuoso e soggetto a un giudizio sociale che raramente viene applicato agli uomini. La rappresentanza numerica è dunque il primo passo, ma non esaurisce la necessità di una cultura politica più inclusiva.

L’impatto sulla cittadinanza è la percezione di un’istituzione più rappresentativa della realtà sociale. Avere donne al governo locale trasmette un messaggio potente alle nuove generazioni, normalizzando la leadership femminile. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di valorizzare questa presenza, garantendo che le donne in ruoli decisionali abbiano gli strumenti e il supporto necessari per esercitare la propria funzione con piena autonomia. È fondamentale promuovere una leadership inclusiva, che sappia ascoltare le istanze di tutta la cittadinanza e che faccia della parità di genere un pilastro dell’azione amministrativa, superando la logica della delega e rendendo l’equità un obiettivo condiviso da tutti gli organi politici.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Osservatorio sulla Rappresentanza”, che monitori non solo la presenza numerica ma anche l’effettiva partecipazione delle donne ai processi decisionali e la loro influenza sulla definizione delle priorità di spesa, garantisce che la parità diventi sostanza e non solo apparenza.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatore	Valore	Fonte
Donne nell’Amministrazione	68%	Ente Comunale
Donne in posizioni apicali	33%	Ente Comunale
Disabili nell’Amministrazione	6,5%	Ente Comunale

La struttura amministrativa dell’Ente vede una forte prevalenza femminile, pari al 68% dell’organico complessivo. Tuttavia, il dato si ribalta nelle posizioni apicali, dove le donne rappresentano solo il 33%, evidenziando un chiaro fenomeno di segregazione verticale. La presenza di persone con disabilità è del 6,5%, un dato che riflette l’impegno verso l’inclusione, pur con ampi margini di miglioramento, soprattutto ai vertici, dove la percentuale di disabili è pari allo 0%. Questo divario tra la base e il vertice della piramide organizzativa è il principale ostacolo alla piena valorizzazione delle competenze femminili e all’equità interna.

Le cause di questo sbilanciamento sono da ricercare in bias inconsci che ancora influenzano i processi di selezione e progressione di carriera. Nonostante le donne siano la maggioranza, la cultura organizzativa tende a premiare modelli di leadership tradizionalmente maschili, basati sulla disponibilità oraria totale e sulla gerarchia rigida. La mancanza di percorsi di carriera chiari e trasparenti, unita alla difficoltà di conciliare i tempi di vita e lavoro in posizioni dirigenziali, crea un imbuto che penalizza le donne. La segregazione verticale non è il risultato di una mancanza di competenze, ma di una struttura organizzativa che fatica a riconoscere e valorizzare la leadership femminile in tutte le sue forme.

L’impatto sulla cittadinanza è una riduzione della qualità del processo decisionale, che risulta meno diversificato e meno sensibile alle istanze di genere. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di riformare i processi HR, introducendo criteri di valutazione oggettivi e promuovendo la formazione per la leadership. È fondamentale abbattere il soffitto di cristallo, garantendo che le donne abbiano pari opportunità di carriera e che la struttura amministrativa rifletta la parità di genere a tutti i livelli. Solo attraverso un’organizzazione più inclusiva sarà possibile garantire un’azione amministrativa efficiente e vicina ai bisogni reali della cittadinanza, valorizzando appieno il potenziale umano presente all’interno dell’Ente.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Sistema di Valutazione delle Competenze basato sui Risultati”, che prescinda dalla presenza fisica o dall’orario prolungato, permette di valorizzare il merito e la capacità di leadership, facilitando l’ascesa delle donne alle posizioni dirigenziali.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Indicatore	Valore	Fonte
Presenza femminile	68%	Ente Comunale
Donne in posizioni di responsabilità	52%	Ente Comunale
Donne in prima linea di riporto	45%	Ente Comunale

L’organico dell’Ente è composto per il 68% da donne, confermando una forte femminilizzazione dei servizi pubblici. La presenza femminile in posizioni di responsabilità intermedia si attesta al 52%, mentre nella prima linea di riporto al vertice scende al 45%. Questo dato conferma che, sebbene le donne occupino posizioni di media responsabilità, il loro peso diminuisce man mano che ci si avvicina ai ruoli decisionali apicali. La sfida è quella di consolidare questa presenza, garantendo che le donne nelle posizioni intermedie abbiano i percorsi formativi e il supporto necessari per accedere alle posizioni di vertice, superando definitivamente la barriera dei ruoli apicali.

Le cause di questo fenomeno sono legate a una cultura organizzativa che ha storicamente relegato le donne a ruoli esecutivi o di supporto, raramente a quelli di direzione strategica. La mancanza di percorsi di successione trasparenti e di politiche attive di valorizzazione dei talenti femminili ha creato una sorta di “blocco” naturale. Anche all’interno dell’Ente, i bias inconsci giocano un ruolo cruciale: la percezione che le posizioni apicali richiedano una disponibilità totale, spesso incompatibile con i carichi di cura familiari, continua a essere un ostacolo. La segregazione non è dunque un fatto di competenze, ma di opportunità e di modelli di leadership che faticano a cambiare.

L’impatto sulla cittadinanza è la perdita di un potenziale enorme per l’innovazione della macchina amministrativa. Una dirigenza più paritaria sarebbe in grado di affrontare le sfide del futuro con prospettive più ampie e una maggiore sensibilità verso le esigenze di conciliazione della cittadinanza. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di investire in una strategia HR che identifichi i talenti femminili e li accompagni verso la dirigenza. È fondamentale promuovere una cultura che valorizzi la leadership femminile non come eccezione, ma come risorsa ordinaria, garantendo che l’organico sia specchio di una parità sostanziale e che le donne siano presenti in modo proporzionale in tutti i livelli della piramide organizzativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’avvio di un “Programma di Mentoring al Femminile”, in cui le dirigenti supportano le funzionarie di livello intermedio nel percorso di crescita professionale, ha dimostrato di essere una leva formidabile per superare le barriere invisibili e preparare la futura classe dirigente dell’Ente.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Tipologia	Donne (n.)	Uomini (n.)	Fonte
Tempo indeterminato full-time	950	980	Ente Comunale
Tempo indeterminato part-time	125	320	Ente Comunale
Tempo determinato full-time	890	280	Ente Comunale

L’analisi dell’inquadramento contrattuale rivela una disparità significativa: mentre per il tempo indeterminato full-time la distribuzione è quasi paritaria (950 donne vs 980 uomini), le donne sono sovrarappresentate nel tempo determinato full-time (890 vs 280), indicando una maggiore esposizione alla precarietà. Al contrario, gli uomini sono più presenti nel part-time (320 vs 125). Questi dati confermano che le donne all’interno dell’Ente vivono una condizione di maggiore instabilità contrattuale, che si traduce in minori tutele e prospettive di carriera. La stabilità lavorativa è un pilastro fondamentale per l’empowerment femminile; la sua assenza è un segnale che richiede interventi correttivi immediati.

Le cause di questo divario sono legate a una gestione delle risorse umane che spesso utilizza i contratti a tempo determinato per coprire necessità stagionali o supplenze, mansioni che vengono tipicamente affidate a personale femminile. Inoltre, la mancanza di politiche di stabilizzazione mirate impedisce alle donne di consolidare la propria posizione. La precarietà diventa così una condizione strutturale per molte lavoratrici, limitando la loro capacità di programmazione della vita e riducendo il loro accesso a benefit aziendali o percorsi di formazione continua. La gestione del personale deve essere rivista per garantire parità di trattamento contrattuale e ridurre il ricorso al lavoro precario, valorizzando la continuità lavorativa.

L’impatto sulla cittadinanza è la fragilità dell’offerta di servizi pubblici, che risente del turnover elevato del personale precario. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di investire in una strategia di stabilizzazione, che valorizzi le competenze acquisite dalle lavoratrici e garantisca continuità e qualità. È fondamentale promuovere politiche HR che riducano la precarietà, garantendo a tutte le lavoratrici, indipendentemente dal genere, pari opportunità di accesso a contratti stabili. Solo attraverso una maggiore stabilità sarà possibile costruire un ambiente di lavoro equo e produttivo, capace di valorizzare appieno il potenziale di tutto il personale e di offrire servizi di eccellenza alla cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’introduzione di un “Piano di Stabilizzazione Triennale”, che assegni priorità alla trasformazione dei contratti a tempo determinato in indeterminato sulla base del merito e dell’anzianità, garantisce maggiore sicurezza lavorativa e riduce il divario di precarietà tra i generi.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Settore (ATECO)	Donne (n.)	Uomini (n.)	Fonte
Settore Sociale (K)	1250	4100	Ente Comunale
Settore Istruzione (P)	234	125	Ente Comunale
Settore Amministrativo (O)	156	950	Ente Comunale

La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono concentrate in settori come l’istruzione (234 vs 125), mentre gli uomini dominano in settori come il sociale (4100 vs 1250) e l’amministrazione (950 vs 156). Questa distribuzione riflette stereotipi di genere consolidati, che vedono le donne naturalmente inclini ai ruoli di cura e insegnamento e gli uomini a quelli tecnici o gestionali. Questa divisione non è solo una questione di preferenze individuali, ma il risultato di una cultura organizzativa che fatica a superare le barriere di genere, relegando le donne a compiti specifici e limitando la loro presenza in settori strategici. La sfida è quella di promuovere una mobilità interna che favorisca l’ingresso delle donne nei settori a dominanza maschile e viceversa.

Le cause di questo fenomeno sono legate a una socializzazione che, fin dai tempi della scuola, spinge uomini e donne verso percorsi professionali differenti. All’interno dell’Ente, i bandi di mobilità interna raramente contengono azioni positive per incentivare la diversità di genere nei settori a dominanza maschile o femminile. La mancanza di una politica di rotazione sistematica impedisce la rottura di questi schemi. Inoltre, la percezione di alcuni settori come “meno adatti” a un genere specifico crea un ambiente lavorativo poco inclusivo, che scoraggia il cambiamento. È necessario intervenire con politiche di sensibilizzazione e formazione che valorizzino la diversità come valore aggiunto per tutti i settori dell’Amministrazione.

L’impatto sulla cittadinanza è una parziale visione dei bisogni della comunità, dovuta alla mancanza di una prospettiva di genere trasversale in tutti i settori. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di promuovere una cultura della mobilità interna che valorizzi il talento a prescindere dal genere. È fondamentale abbattere i pregiudizi di settore, garantendo che ogni posizione sia accessibile a chiunque ne abbia le competenze. Solo attraverso una maggiore diversità di genere in tutti i settori sarà possibile costruire una macchina amministrativa più dinamica, capace di innovare e di rispondere in modo più efficace e completo alle sfide della cittadinanza, valorizzando le competenze uniche di ciascuno.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Programma di Job Rotation Inclusiva”, che incentivi il personale a svolgere brevi periodi di lavoro in settori diversi da quello di appartenenza, promuove la contaminazione delle competenze e riduce la segregazione di genere, creando un ambiente di lavoro più collaborativo e diversificato.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Strumento	Attivo	Fonte
Piano Azioni Positive (PAP)	Sì	Ente Comunale
Questionario Benessere	Sì	Ente Comunale
Linguaggio Inclusivo	Sì	Ente Comunale

L’Ente ha adottato strumenti avanzati per migliorare il clima organizzativo, tra cui un Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP), la somministrazione di questionari sul benessere e la diffusione di linee guida per il linguaggio inclusivo. Questi strumenti sono fondamentali per costruire una cultura basata sul rispetto e sulla valorizzazione della diversità. L’adozione di un modulo di segnalazione anonimo per il mobbing e le molestie, gestito dal CUG (Comitato Unico di Garanzia), assicura che eventuali situazioni di disagio siano affrontate con la massima trasparenza. La sfida è quella di passare dalla formalizzazione di questi strumenti alla loro effettiva applicazione, garantendo che ogni dipendente si senta parte di un’organizzazione equa e inclusiva.

Le cause di queste iniziative risiedono nella consapevolezza che il benessere organizzativo è il prerequisito fondamentale per la produttività e la qualità dei servizi. Spesso, il clima lavorativo è viziato da bias inconsci che, se non contrastati, portano a situazioni di discriminazione o esclusione. La scelta di implementare strumenti di ascolto attivo e di formazione continua è la risposta politica necessaria per trasformare la cultura dell’Ente, rendendola più aperta e sensibile alle differenze. L’obiettivo non è solo prevenire le criticità, ma creare un ambiente in cui la diversità di genere sia percepita come un valore aggiunto, capace di arricchire il dibattito interno e migliorare la qualità del lavoro.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un’Amministrazione composta da persone motivate, rispettate e valorizzate, il che si traduce in servizi più efficienti e orientati al cittadino. Per l’Ente, l’impatto è la riduzione dei costi legati a conflitti, dimissioni e assenteismo. È fondamentale proseguire nel monitoraggio del clima organizzativo, garantendo che i risultati dei questionari siano tradotti in azioni concrete. Solo promuovendo una cultura del rispetto e dell’inclusione sarà possibile costruire una macchina amministrativa solida, capace di affrontare le sfide del futuro e di rappresentare un modello di equità per l’intera comunità, dove ogni dipendente ha la possibilità di esprimere il proprio potenziale.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’attivazione di “Workshop sul Clima Organizzativo”, che coinvolgono attivamente il personale nella co-progettazione di soluzioni per il miglioramento dell’ambiente di lavoro, promuove la responsabilità collettiva e favorisce la creazione di un clima di fiducia e collaborazione indispensabile per l’efficacia amministrativa.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Strumento	Attivo	Fonte
CUG Operativo	Sì	Ente Comunale
Sportello di Ascolto	Sì	Ente Comunale
Budget CUG	12.000 €	Ente Comunale

L’Ente ha istituito presidi organizzativi fondamentali per la gestione delle politiche di genere, come il CUG, che dispone di un budget annuale di 12.000 €, e lo sportello di ascolto. Questi strumenti garantiscono che il tema dell’inclusione sia gestito in modo professionale e costante. L’attenzione verso il diversity management non è limitata al genere, ma si estende alla prevenzione di ogni forma di discriminazione. La sfida per il prossimo triennio è quella di rafforzare il ruolo del CUG, rendendolo non solo un organo consultivo, ma un vero e proprio motore di cambiamento, capace di influenzare le decisioni strategiche dell’Ente e di monitorare l’impatto delle politiche di inclusione.

Le cause di questo impegno istituzionale risiedono nella necessità di prevenire le situazioni di non inclusività che, se trascurate, minano la coesione interna. La presenza di un budget dedicato è il segno tangibile che l’Amministrazione riconosce il valore economico e sociale della parità. Spesso, le situazioni di discriminazione nascono dalla mancanza di canali di comunicazione sicuri e dalla scarsa conoscenza dei diritti. L’istituzione di uno sportello di ascolto è la risposta necessaria per dare voce alle persone, garantendo che ogni segnalazione sia gestita con riservatezza e competenza. L’investimento in queste strutture è un investimento nella qualità della vita lavorativa, che si ripercuote positivamente sull’intera organizzazione.

L’impatto sulla cittadinanza è la percezione di un’istituzione attenta ai diritti umani e alla dignità delle persone. Per l’Ente, l’impatto è la riduzione delle controversie legali e del disagio lavorativo. È fondamentale garantire che questi presidi siano conosciuti e accessibili a tutto il personale. Solo promuovendo una cultura dell’inclusione sarà possibile costruire un ambiente di lavoro dove la diversità sia un punto di forza e non un ostacolo. Il monitoraggio costante dell’efficacia di questi strumenti è essenziale per apportare i necessari miglioramenti e per garantire che l’Amministrazione resti un luogo di lavoro sicuro, equo e rispettoso per tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di un “Diversity Audit” annuale, condotto da esperti esterni in collaborazione con il CUG, permette di misurare oggettivamente i progressi nell’inclusione e di identificare le aree di miglioramento, garantendo una trasparenza che rafforza la fiducia tra dipendenti e amministrazione.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Indicatore	Valore	Fonte
Quote F nei percorsi formativi	50%	Ente Comunale
Promozioni F sul totale	62%	Ente Comunale
Monitoraggio turnover	Sì	Ente Comunale

L’Ente ha implementato un sistema di monitoraggio per garantire almeno il 50% di quote femminili nei percorsi formativi per figure direttive. I risultati sono incoraggianti: le donne hanno beneficiato del 62% delle promozioni e progressioni di carriera totali. Questi dati confermano che, quando si definiscono criteri oggettivi e si garantisce l’accesso alla formazione, le donne sono in grado di competere e di avanzare. La sfida è quella di mantenere questo trend, garantendo che le promozioni non siano limitate a ruoli intermedi ma aprano le porte alle posizioni dirigenziali, e che il turnover sia monitorato per prevenire la perdita di talenti femminili preziosi.

Le cause di questo successo risiedono nella definizione di criteri di selezione basati sul merito e sulla trasparenza, che hanno ridotto lo spazio per i bias inconsci. Spesso, la mancanza di promozioni femminili è legata non alla mancanza di merito, ma a percorsi di carriera poco chiari che privilegiano le relazioni informali. L’impegno dell’Ente nell’investire nella formazione mirata è la risposta necessaria per colmare i gap di competenze, spesso indotti da una carriera interrotta o rallentata dai carichi di cura. La formazione non è solo un’opportunità di crescita professionale, ma uno strumento di giustizia sociale che garantisce a tutte e tutti pari dignità e possibilità di successo.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un’Amministrazione guidata da persone competenti e selezionate attraverso criteri trasparenti. Per l’Ente, l’impatto è la valorizzazione del capitale umano, che si traduce in maggiore efficienza e innovazione. È fondamentale continuare a monitorare le promozioni e i percorsi di carriera, garantendo che le donne siano presenti in modo paritario in tutte le fasce di responsabilità. Solo promuovendo una cultura del merito, libera da pregiudizi di genere, sarà possibile costruire un’Amministrazione che sia un modello di equità e di efficacia per l’intera comunità, valorizzando al massimo le potenzialità di ogni singolo dipendente.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Sistema di Career Pathing Trasparente”, che definisca chiaramente le competenze e i risultati necessari per l’avanzamento professionale e li renda pubblici a tutto il personale, elimina l’incertezza e garantisce che la progressione di carriera sia basata esclusivamente sul valore professionale espresso.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Indicatore	Valore	Fonte
Donne in posizioni dirigenziali	33,3%	Ente Comunale
Donne in posizioni di responsabilità	52%	Ente Comunale
Donne con deleghe di spesa	40%	Ente Comunale

La segregazione verticale resta un problema aperto: sebbene le donne occupino il 52% delle posizioni di responsabilità, la percentuale di donne in posizioni dirigenziali scende al 33,3%. Ancora più significativo è il dato sulle deleghe di spesa, che vede le donne al 40%. Questo indica che, pur avendo ruoli di coordinamento, le donne faticano ad accedere alle posizioni di vertice che comportano la gestione di budget significativi e il potere decisionale strategico. La sfida per il prossimo triennio è quella di raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali, garantendo che le donne abbiano pieno accesso alla gestione delle risorse finanziarie dell’Ente.

Le cause di questo fenomeno sono legate a una cultura organizzativa che ancora associa il potere decisionale e la gestione del budget a modelli di leadership maschili. Le donne, pur essendo presenti in ruoli di responsabilità, spesso vengono relegate a settori considerati “meno strategici” o con budget più ridotti. La mancanza di una politica di successione che prepari attivamente le donne a ruoli dirigenziali, unita alla difficoltà di conciliare i ritmi della dirigenza con i carichi di cura, crea una barriera che non si supera con il solo merito individuale. È necessaria un’azione politica decisa, che metta al centro la valorizzazione delle competenze femminili anche nei ruoli apicali.

L’impatto sulla cittadinanza è una visione strategica meno diversificata, che rischia di non cogliere appieno le esigenze di una società complessa. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di riformare i criteri di selezione per la dirigenza, introducendo quote di genere o percorsi di mentoring obbligatori. È fondamentale garantire che le donne abbiano pari accesso alle deleghe di spesa, che rappresentano il cuore del potere amministrativo. Solo promuovendo una dirigenza paritaria sarà possibile costruire un’Amministrazione più innovativa, capace di rispondere in modo efficace e lungimirante alle sfide della cittadinanza, garantendo una gestione delle risorse equa e lungimirante.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Programma di Accompagnamento alla Dirigenza per le Donne”, che preveda formazione specifica su gestione finanziaria e negoziazione, unitamente a percorsi di affiancamento con dirigenti esperti, ha dimostrato di essere un mezzo efficace per abbattere il soffitto di cristallo e favorire l’accesso delle donne ai ruoli apicali.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Indicatore	Valore	Fonte
Divario retributivo (parità mansione)	2,1%	Ente Comunale
Trasparenza incentivi	98%	Ente Comunale

Il divario retributivo a parità di mansione all’interno dell’Ente si attesta al 2,1%, un dato estremamente positivo che dimostra l’efficacia dei contratti collettivi nazionali e delle politiche di trasparenza adottate. Il 98% degli incentivi è distribuito secondo criteri chiari, riducendo al minimo il rischio di discrezionalità. Nonostante questo successo, l’obiettivo per il prossimo triennio deve essere quello di azzerare completamente il gap sulle indennità accessorie, dove ancora possono annidarsi disparità. L’Ente si conferma un modello di equità salariale, ma la vigilanza deve rimanere alta per garantire che questa parità non sia scalfita da prassi informali o da una distribuzione diseguale dei premi di produzione.

Le cause di questo divario contenuto risiedono nella rigidità dei contratti del pubblico impiego, che non lasciano spazio a negoziazioni salariali individuali basate su pregiudizi di genere. La trasparenza dei criteri di valutazione, unita alla contrattazione decentrata, ha permesso di costruire un sistema salariale equo. Tuttavia, il rischio di disparità permane nelle indennità accessorie o nei premi legati alla performance, che possono essere influenzati da bias valutativi. L’impegno nel monitorare costantemente la distribuzione degli incentivi è la risposta necessaria per prevenire qualsiasi forma di discriminazione salariale, garantendo che ogni dipendente sia remunerato equamente per il lavoro svolto.

L’impatto sulla cittadinanza è la fiducia in un’istituzione che premia il merito e garantisce la parità. Per l’Ente, l’impatto è la riduzione dei conflitti interni e la valorizzazione del personale. È fondamentale continuare a promuovere la trasparenza retributiva, garantendo che ogni dipendente conosca i criteri con cui vengono assegnati i premi e le indennità. Solo mantenendo alta la guardia contro ogni forma di disuguaglianza salariale sarà possibile costruire un’Amministrazione che sia un modello di equità per tutta la comunità, dove il lavoro è riconosciuto e valorizzato in modo paritario, indipendentemente dal genere di chi lo svolge.

💡 Best Practice Ispirazionale: La pubblicazione annuale di un “Rapporto sulla Trasparenza Retributiva”, che analizzi nel dettaglio la distribuzione dei premi di produzione per genere e per area, permette di identificare tempestivamente eventuali anomalie e di intervenire con azioni correttive, garantendo la massima equità nel sistema retributivo.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Indicatore	Valore	Fonte
Utilizzo congedi parentali	55%	Ente Comunale
Utilizzo congedi paternità	100%	Ente Comunale
Smart working (post-maternità)	4 gg/settimana	Ente Comunale

L’Ente promuove la conciliazione attraverso il lavoro agile (fino a 4 giorni a settimana post-maternità) e una piattaforma welfare per il rimborso spese. L’utilizzo dei congedi parentali è al 55%, mentre quello dei congedi di paternità è al 100%, segno di una cultura della genitorialità condivisa che sta prendendo piede. La sfida è quella di valorizzare ulteriormente la genitorialità come risorsa professionale, superando la visione della maternità come un ostacolo alla carriera. L’Ente ha istituito protocolli per il rientro post-maternità, che garantiscono la conservazione delle posizioni organizzative per un anno, una misura fondamentale per tutelare la continuità professionale delle neomamme.

Le cause di questo impegno risiedono nella consapevolezza che la genitorialità non deve essere un limite, ma una fase della vita che richiede supporto istituzionale. Spesso, le donne vivono la maternità come un momento di vulnerabilità professionale a causa della mancanza di politiche di rientro strutturate. L’investimento in flessibilità e welfare è la risposta necessaria per garantire che le lavoratrici non debbano scegliere tra carriera e famiglia. La cultura della genitorialità condivisa, promossa attraverso l’utilizzo dei congedi di paternità, è un passo avanti decisivo verso una società più equa, dove la cura dei figli non è un compito esclusivo delle donne.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un’Amministrazione composta da persone che possono conciliare il lavoro con la propria vita privata, il che si traduce in una maggiore serenità e produttività. Per l’Ente, l’impatto è la fidelizzazione del personale e la valorizzazione delle competenze. È fondamentale proseguire su questa strada, promuovendo programmi di “Maternity as a Master” che valorizzino le competenze acquisite durante la maternità. Solo supportando attivamente la genitorialità sarà possibile costruire un ambiente di lavoro inclusivo, dove la vita familiare è un valore aggiunto e non un ostacolo al successo professionale, garantendo il benessere di tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di “Sportelli di Orientamento alla Genitorialità”, che offrano consulenza alle lavoratrici e ai lavoratori sui diritti e sulle opportunità di conciliazione, permette di gestire meglio il rientro al lavoro e favorisce una cultura aziendale che valorizza il ruolo dei genitori.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Indicatore	Valore	Fonte
Clausole di parità nelle gare	85%	Ente Comunale
Valore appalti sensibili	91%	Ente Comunale

L’Ente ha integrato clausole di parità nell’85% delle procedure di gara, un dato che testimonia la volontà di utilizzare la leva degli appalti per promuovere l’equità di genere nel mercato locale. Il valore degli appalti sensibili al genere raggiunge il 91%, confermando che la quasi totalità della spesa per beni e servizi è orientata verso una prospettiva di genere. Questa strategia trasforma la stazione appaltante in un attore economico che premia le imprese virtuose. L’obiettivo del prossimo triennio è portare al 100% l’inserimento di clausole di parità in tutti gli appalti sopra soglia, garantendo che la responsabilità sociale sia un requisito imprescindibile per chiunque voglia lavorare con il Comune.

Le cause di questo impegno risiedono nella consapevolezza che l’Ente pubblico, attraverso i propri acquisti, può influenzare il mercato del lavoro locale. Spesso, le imprese non investono nella parità di genere perché non trovano incentivi economici o competitivi. L’inserimento di clausole premianti nei bandi di gara è la risposta necessaria per orientare le imprese verso una maggiore inclusione, valorizzando le aziende che rispettano i diritti delle lavoratrici e che offrono condizioni di lavoro paritarie. Questa strategia non solo promuove la parità, ma migliora la qualità dei servizi erogati, poiché le imprese più attente al benessere del personale sono spesso le più efficienti e innovative.

L’impatto sulla cittadinanza è la promozione di un mercato del lavoro locale più equo e rispettoso dei diritti. Per l’Ente, l’impatto è la garanzia che i propri partner commerciali condividano i valori di equità e inclusione. È fondamentale continuare a monitorare l’efficacia di queste clausole, garantendo che non siano solo un adempimento burocratico ma uno strumento concreto di cambiamento. Solo attraverso un uso strategico degli appalti pubblici sarà possibile costruire una comunità dove il lavoro è di qualità e dove la parità di genere è un requisito premiato e diffuso, garantendo il benessere di tutte e tutti i lavoratori coinvolti nella filiera.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di una “Piattaforma di Monitoraggio delle Clausole Sociali”, che permetta di verificare in tempo reale il rispetto degli obblighi di parità da parte degli aggiudicatari, garantisce la massima trasparenza e permette di intervenire tempestivamente con sanzioni o penali in caso di inadempimento.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Indicatore	Valore	Fonte
Imprese con certificazione PdR 125	22%	Ente Comunale
Valore appalti (n. aggiudicazioni)	234	Ente Comunale

Il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede la certificazione di parità di genere UNI/PdR 125, un dato incoraggiante che dimostra come il mercato si stia progressivamente attrezzando per rispondere ai nuovi standard richiesti dall’Ente. Con 234 aggiudicazioni monitorate, l’impatto della politica di premialità è tangibile. La sfida per il prossimo triennio è quella di incentivare ulteriormente la certificazione, offrendo supporto alle PMI locali per il conseguimento del bollino di parità. L’obiettivo è trasformare il mercato locale in un ecosistema in cui la certificazione non sia solo un’opzione, ma un elemento di competitività imprescindibile per ogni impresa che aspiri a collaborare con l’Amministrazione pubblica.

Le cause di questo trend risiedono nell’efficacia dei criteri di selezione premianti inseriti nei bandi. Molte imprese hanno compreso che investire nella parità di genere non è solo un obbligo normativo o un dovere etico, ma una leva strategica per vincere gli appalti. La certificazione PdR 125 è diventata il segnale distintivo di un’impresa seria, attenta al benessere del personale e capace di gestire in modo efficiente le risorse umane. L’impegno dell’Ente nell’orientare il mercato è la risposta necessaria per favorire una crescita economica che sia anche equa e inclusiva, capace di valorizzare il lavoro femminile e di contrastare ogni forma di discriminazione.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia che i servizi pubblici siano erogati da imprese responsabili, che tutelano i diritti dei propri dipendenti. Per l’Ente, l’impatto è il miglioramento della qualità dei servizi e la promozione di una cultura della parità che si estende oltre i confini dell’Amministrazione. È fondamentale continuare a sostenere le imprese locali, offrendo loro consulenza e supporto per il conseguimento della certificazione. Solo promuovendo un mercato del lavoro più inclusivo sarà possibile costruire una comunità dove la parità di genere è la norma e dove le imprese sono protagoniste attive di un cambiamento che porti benessere e giustizia sociale per tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: La creazione di uno “Sportello di Accompagnamento alla Certificazione”, che offra alle PMI locali consulenza gratuita per l’implementazione del sistema di gestione della parità, ha dimostrato di essere una misura determinante per superare le barriere tecniche e favorire la diffusione della certificazione PdR 125 nel territorio.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Indicatore	Valore	Fonte
Valore appalti sensibili	91%	Ente Comunale
Volume complessivo appalti	24,5 mln €	Ente Comunale

Il valore economico degli appalti sensibili al genere raggiunge il 91% del volume complessivo, pari a 24,5 milioni di €. Questo dato conferma che l’Amministrazione utilizza la quasi totalità della propria capacità di spesa per promuovere indirettamente o direttamente la parità. La riclassificazione della spesa, che include settori come la ristorazione scolastica, l’assistenza domiciliare e l’edilizia residenziale, evidenzia come l’Ente sia consapevole del peso delle proprie scelte economiche. La sfida è quella di ottimizzare ulteriormente questo 91%, garantendo che ogni euro speso produca un effetto moltiplicatore in termini di equità sociale, riducendo le disparità e promuovendo l’autonomia delle donne e delle famiglie.

Le cause di questa massiccia allocazione risiedono nella natura stessa dei servizi pubblici, che per loro natura hanno un impatto differenziato su uomini e donne. La scelta politica di non considerare neutra questa spesa è la chiave per una programmazione lungimirante. Spesso, la spesa pubblica viene gestita in modo frammentato, senza una visione d’insieme del suo impatto sociale. L’Ente, al contrario, ha scelto di riclassificare le proprie risorse per massimizzare il ritorno sociale, trasformando ogni contratto in un’occasione per promuovere la parità. Questa strategia è la risposta necessaria per affrontare le sfide della coesione sociale, garantendo che le risorse pubbliche siano investite in modo efficiente e coerente con i valori di equità.

L’impatto sulla cittadinanza è il miglioramento dei servizi di welfare, che sono il pilastro della conciliazione vita-lavoro. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di monitorare costantemente l’efficacia di questa spesa, garantendo che i servizi siano di alta qualità e che le clausole sociali siano effettivamente rispettate. È fondamentale continuare a investire in questa direzione, promuovendo una gestione del bilancio che sia sempre più orientata alla parità. Solo attraverso una programmazione attenta e una spesa consapevole sarà possibile costruire una comunità dove il benessere di ciascuno è al centro dell’azione amministrativa, garantendo che le risorse pubbliche siano un volano di sviluppo sociale e di giustizia per tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Bilancio Sociale di Genere degli Appalti”, che renda pubblico l’impatto occupazionale ed economico di ogni contratto per genere, garantisce la massima trasparenza e permette alla cittadinanza di valutare l’efficacia delle politiche di parità dell’Ente, rafforzando il legame tra istituzioni e territorio.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Tipologia Spesa	Descrizione	Fonte
Direttamente inerenti	Azioni specifiche (CAV, Empowerment)	Ente Comunale
Indirettamente inerenti	Servizi di welfare e conciliazione	Ente Comunale
Neutre	Spese generali di funzionamento	Ente Comunale

La metodologia di riclassificazione della spesa adottata dall’Ente si ispira alle linee guida del DPCM in materia di Gender Budgeting. Essa divide la spesa in tre categorie: direttamente inerenti (progetti specifici per le pari opportunità), indirettamente inerenti o sensibili (servizi pubblici che impattano in modo differenziato, come scuola, trasporti, welfare) e neutre (spese di funzionamento puro). Questo approccio permette alla Giunta di avere un quadro chiaro dell’impatto di genere di ogni singola posta di bilancio, superando la logica della spesa storica e orientando le risorse verso gli obiettivi strategici di parità. La metodologia è stata formalizzata con delibera di Giunta, garantendo la continuità del monitoraggio nel tempo.

Le cause di questa scelta metodologica risiedono nella necessità di rendere trasparente e misurabile l’impegno dell’Amministrazione verso la parità. Troppo spesso, il bilancio comunale è un documento astratto per la cittadinanza, che non permette di comprendere come le risorse vengano effettivamente utilizzate per ridurre le disuguaglianze. La riclassificazione è la risposta politica necessaria per trasformare il bilancio in uno strumento di governo della parità. Essa permette di identificare dove le risorse sono carenti e dove, invece, possono essere ottimizzate. La complessità metodologica è il presupposto per una democrazia sostanziale, in cui le decisioni sono basate sull’evidenza e non solo su consuetudini amministrative.

L’impatto sulla cittadinanza è la possibilità di monitorare l’efficacia delle politiche di genere. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di una formazione continua del personale amministrativo e finanziario, che deve imparare a leggere il bilancio con una lente di genere. È fondamentale garantire che questa metodologia diventi una pratica costante, che accompagni il bilancio di previsione ogni anno. Solo attraverso una lettura attenta e consapevole delle risorse sarà possibile costruire un’Amministrazione più equa, capace di rispondere in modo mirato alle esigenze della popolazione, valorizzando ogni euro investito come un’opportunità di progresso per l’intera comunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: La pubblicazione di un “Bilancio di Genere di Facile Consultazione”, che traduca i dati tecnici in infografiche e messaggi chiari, permette a ogni cittadino e cittadina di comprendere come il Comune investe nella parità, rafforzando la fiducia nelle istituzioni e la partecipazione democratica.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Intervento	Spesa (2025)	Fonte
Centro Antiviolenza	39.775,55 €	Ente Comunale
Empowerment/Imprenditoria	96.120,64 €	Ente Comunale
Attività culturali inclusione	338.000,00 €	Ente Comunale

Le spese direttamente inerenti al genere ammontano a una quota significativa, focalizzata sul finanziamento del Centro Antiviolenza, progetti di empowerment femminile e sostegno all’imprenditoria. Questi fondi sono il cuore pulsante delle politiche di genere dell’Ente, rappresentando un impegno diretto contro le discriminazioni e per l’autonomia delle donne. La scelta di finanziare queste attività, spesso gestite tramite enti strumentali, dimostra una volontà di operare in modo mirato, fornendo risposte concrete a bisogni specifici. La sfida per il prossimo triennio è quella di incrementare queste risorse, rendendo strutturali i progetti di empowerment e garantendo la massima efficacia degli interventi antiviolenza.

Le cause di questo investimento risiedono nella necessità di intervenire dove il mercato e il welfare generale non arrivano. Spesso, le donne in situazioni di difficoltà necessitano di percorsi personalizzati che richiedono competenze specifiche e risorse dedicate. La spesa diretta è la risposta politica necessaria per garantire che nessuno venga lasciato indietro. Senza questi fondi, molte donne non avrebbero la possibilità di uscire da situazioni di abuso o di avviare un percorso di indipendenza economica. La spesa diretta è quindi un investimento nella dignità umana e nei diritti fondamentali, che l’Amministrazione considera una priorità assoluta dell’azione di governo.

L’impatto sulla cittadinanza è la protezione dei diritti delle donne e la promozione della loro autonomia. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di monitorare costantemente l’efficacia di questi progetti, garantendo che le risorse siano utilizzate nel modo più efficiente possibile. È fondamentale continuare a investire in queste aree, promuovendo una cultura del rispetto e dell’uguaglianza che si diffonda in tutto il territorio. Solo attraverso un impegno costante e mirato sarà possibile costruire una comunità dove le donne sono libere da ogni forma di sopraffazione e hanno le stesse opportunità di successo degli uomini, realizzando pienamente il principio di pari dignità.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Fondo di Emergenza per l’Autonomia delle Donne”, che permetta di erogare contributi rapidi per le spese di prima necessità alle donne in uscita dalla violenza, ha dimostrato di essere una misura cruciale per dare loro la spinta necessaria per ricominciare una nuova vita in sicurezza.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Servizio	Spesa (2025)	Fonte
Farmacie Comunali	6.847.442,86 €	Ente Comunale
Mense Scolastiche	484.583,51 €	Ente Comunale
Edilizia Residenziale (ERP)	446.726,08 €	Ente Comunale

Le aree indirettamente inerenti, o sensibili, rappresentano la fetta più corposa del bilancio, con investimenti massicci in farmacie comunali (6,8 mln €), mense scolastiche (484.583 €) ed edilizia residenziale pubblica (446.726 €). Questi servizi sono pilastri del welfare locale e hanno un impatto profondo sulla vita quotidiana delle donne, che sono le principali fruitrici e caregiver. La qualità della mensa scolastica, ad esempio, è un fattore critico per la conciliazione tempo-lavoro. La scelta di investire in queste aree dimostra che l’Ente riconosce la centralità del welfare di prossimità per garantire l’equità sociale e la piena partecipazione delle donne alla vita della comunità.

Le cause di questo impegno risiedono nella funzione sociale dei servizi pubblici, che devono garantire diritti essenziali a tutti i cittadini. Spesso, la mancanza di questi servizi ricade sulle spalle delle donne, che devono supplire alle carenze del pubblico con il proprio lavoro di cura non retribuito. La spesa in queste aree è la risposta necessaria per alleggerire il carico di cura, permettendo alle donne di gestire meglio i propri tempi di vita e lavoro. L’investimento in farmacie, scuole ed edilizia è quindi un investimento nell’autonomia femminile e nella coesione sociale, che l’Amministrazione considera essenziale per il benessere di tutta la popolazione.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un welfare accessibile e di qualità. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di monitorare la fruizione di questi servizi, garantendo che le esigenze delle donne siano al centro della progettazione. È fondamentale continuare a investire in queste aree, promuovendo un’integrazione sempre maggiore tra servizi pubblici e politiche di conciliazione. Solo attraverso un welfare forte e attento ai bisogni reali sarà possibile costruire una comunità dove la parità di genere non è solo un obiettivo teorico, ma una realtà quotidiana, garantendo a ogni cittadina e cittadino il sostegno necessario per vivere con dignità e libertà.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di “Servizi di Conciliazione Integrati”, che colleghino l’orario delle mense scolastiche con quello dei trasporti pubblici e dei presidi sanitari, facilita drasticamente la gestione quotidiana dei carichi familiari, migliorando l’efficienza complessiva dei servizi comunali.

5.4 Aree neutre

Settore	Spesa (2025)	Fonte
Gestione Ciclo Rifiuti	22.267.899,00 €	Ente Comunale
Spese Istituzionali	Dato in calcolo	Ente Comunale

Le aree neutre, come la gestione del ciclo dei rifiuti, rappresentano una parte importante del bilancio (22,2 mln €), ma sono classificate come prive di impatti di genere significativi. Sebbene la spesa sia necessaria per il funzionamento dell’Ente, l’Amministrazione è consapevole che anche in questi settori si possono nascondere bias o opportunità. Ad esempio, la sicurezza degli spazi pubblici e l’illuminazione, pur essendo parte della gestione infrastrutturale, hanno un impatto diretto sulla percezione di sicurezza delle donne. Per il prossimo triennio, l’obiettivo è quello di analizzare criticamente anche queste aree, verificando se, attraverso piccoli aggiustamenti, sia possibile migliorare la fruizione degli spazi urbani in un’ottica di genere.

Le cause della neutralità di queste aree risiedono nella natura prettamente tecnica e infrastrutturale dei servizi, che sono stati progettati per rispondere a esigenze universali. Spesso, la neutralità è solo apparente: una strada mal illuminata è percepita in modo diverso da una donna rispetto a un uomo. La sfida è quella di superare questa neutralità di facciata, introducendo una sensibilità di genere anche nella pianificazione tecnica. L’Amministrazione riconosce che l’attenzione ai dettagli, come la sicurezza degli spazi o la facilità di accesso ai servizi, è fondamentale per creare una città che sia accogliente e inclusiva per tutte le persone, indipendentemente dal genere.

L’impatto sulla cittadinanza è la vivibilità dello spazio urbano. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di una visione trasversale, che coinvolga anche i settori tecnici nella progettazione delle politiche di parità. È fondamentale continuare a monitorare queste aree, promuovendo una cultura della progettazione che metta al centro la sicurezza e l’accessibilità per tutti. Solo attraverso una visione integrata sarà possibile costruire una città dove la parità di genere è parte integrante di ogni singola scelta amministrativa, dalla gestione dei rifiuti all’illuminazione pubblica, garantendo il benessere di ogni cittadino e cittadina in ogni angolo del territorio comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: La realizzazione di “Audit di Sicurezza Urbana di Genere”, in cui le cittadine vengono coinvolte nel monitoraggio degli spazi pubblici per identificare le aree a rischio e suggerire interventi di miglioramento (illuminazione, segnaletica), permette di creare una città più sicura e vivibile per tutte le donne.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente Bilancio di Genere si conclude con una visione strategica che trasforma le analisi condotte in una roadmap operativa per il prossimo triennio. L’impegno profuso dall’Ente nel riclassificare la spesa e nel monitorare i divari non rappresenta solo un adempimento formale, ma una scelta politica irreversibile volta a fare della parità il motore del cambiamento amministrativo. La consapevolezza dei divari strutturali, dalla segregazione verticale alla persistenza del carico di cura, impone un approccio proattivo. Le raccomandazioni che seguono sono il frutto di un’analisi rigorosa e mirano a consolidare le best practice, a colmare le lacune emerse e a rendere la parità di genere un elemento di eccellenza del Comune. L’allocazione efficiente delle risorse, il monitoraggio costante degli outcome e il coinvolgimento di tutti gli attori istituzionali sono le leve che utilizzeremo per trasformare le criticità in opportunità di crescita equa, sostenibile e inclusiva per tutta la comunità cittadina.

Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali.

Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente al 33,3%, la segregazione verticale impedisce l’accesso delle donne ai vertici decisionali.

Intervento Operativo Suggerito: Introduzione di percorsi obbligatori di mentoring e formazione manageriale, con criteri di selezione trasparenti e oggettivi.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizione dirigenziale (Target: 40%).
Obiettivo di Performance: Copertura del 100% degli appalti sopra soglia con clausole di parità vincolanti.

Sintesi dei Divari rilevati: L’attuale 85% di integrazione delle clausole richiede un ulteriore sforzo per coprire l’intera filiera.

Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di una piattaforma digitale di monitoraggio per le clausole sociali e sanzioni automatiche in caso di inadempimento.

KPI di Monitoraggio Triennale: % di bandi sopra soglia con clausole di parità attive (Target: 100%).
Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale sulle indennità accessorie.

Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene il gap retributivo di base sia minimo (2,1%), permangono disparità nelle indennità accessorie.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione annuale dei criteri di assegnazione dei premi di produzione con audit di genere.

KPI di Monitoraggio Triennale: Gender Pay Gap sulle indennità accessorie (Target: 0%).
Obiettivo di Performance: Potenziamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro per raggiungere la piena copertura della domanda.

Sintesi dei Divari rilevati: La domanda insoddisfatta del 14,2% per i servizi 0-6 anni limita la partecipazione femminile al lavoro.

Intervento Operativo Suggerito: Investimento in nuove strutture o convenzioni pubblico-privato per l’ampliamento dell’offerta di nidi comunali.

KPI di Monitoraggio Triennale: Indice di copertura della domanda di servizi 0-6 (Target: 100%).