Bilancio di
Genere

Comune di Non specificato

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 08/07/2026 10:11

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL'ENTE
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Metodologia	Approccio	Fonte
Gender Mainstreaming	Riclassificazione contabile e analisi di contesto	Ente (Delibera di Giunta)

L’Ente ha adottato un approccio metodologico rigoroso basato sul gender mainstreaming, volto a integrare la prospettiva di genere in ogni fase del ciclo di programmazione finanziaria. La metodologia si articola su due pilastri fondamentali: un’analisi di contesto, che integra dati socio-demografici ISTAT e indicatori interni di HR, e una riclassificazione contabile della spesa. Quest’ultima segue le Linee Guida del DPCM, permettendo di distinguere tra spese direttamente inerenti, indirettamente sensibili e neutre. L’obiettivo non è solo descrittivo, ma trasformativo: si intende superare la percezione della spesa pubblica come “neutra”, evidenziando come ogni euro speso influenzi in modo differenziato le opportunità di cittadine e cittadini. L’analisi si è avvalsa di banche dati regionali e nazionali, garantendo una disaggregazione sistematica per genere. Il monitoraggio triennale permette di osservare i trend evolutivi, fornendo alla Giunta una base decisionale basata su evidenze empiriche piuttosto che su presupposti teorici.

Le cause di questo approccio risiedono nella necessità di colmare il divario tra le politiche formali di parità e la realtà sostanziale. Spesso, la neutralità dei bilanci pubblici maschera una discriminazione involontaria, dove la distribuzione delle risorse ignora il diverso carico di cura e le differenti traiettorie lavorative tra i generi. La mancanza di una lettura di genere nelle politiche di spesa ha storicamente perpetuato modelli di welfare che non rispondono alle esigenze reali della popolazione, cristallizzando asimmetrie di potere e di accesso ai servizi. L’adozione di questa metodologia risponde all’esigenza di razionalizzare la spesa, rendendola più efficace e rispondente alle necessità di una società che sta rapidamente cambiando, richiedendo interventi mirati basati su una conoscenza profonda delle dinamiche territoriali.

L’impatto di questa metodologia sulla cittadinanza è duplice: da un lato, permette una maggiore trasparenza e accountability dell’Ente verso la comunità; dall’altro, orienta la spesa verso servizi che favoriscono l’autonomia femminile e la conciliazione. Una programmazione sensibile al genere riduce il rischio di esclusione sociale, potenziando la partecipazione delle donne al mercato del lavoro e alla vita pubblica. Per l’organizzazione interna, l’adozione di questi strumenti stimola una cultura della responsabilità dove il management è chiamato a rendere conto degli obiettivi di genere, promuovendo un ambiente di lavoro più equo e produttivo, capace di valorizzare le competenze di tutto il personale, indipendentemente dal genere, riducendo i bias inconsci nei processi decisionali.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’esperienza del Comune di Vienna, pioniere del “Gender Budgeting”, dove ogni decisione di spesa deve superare un test di impatto di genere, garantendo che le infrastrutture urbane e i servizi di cura siano progettati tenendo conto delle diverse esigenze di mobilità e tempo di donne e uomini.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Indicatore	Anno Recente (2025)	Anno Prec. (2024)	Due anni fa (2023)	Fonte
% Donne	51.67%	51.62%	51.70%	ISTAT
% Uomini	48.33%	48.38%	48.30%	ISTAT

L’analisi demografica mostra una stabilità strutturale nella composizione di genere, con una prevalenza femminile che si attesta costantemente sopra il 51%. Il trend evidenzia una sostanziale tenuta demografica, nonostante le dinamiche naturali segnate da un saldo negativo tra nati e morti. Il numero dei residenti è influenzato dai flussi migratori in entrata (206 nel 2024) che bilanciano le uscite. È interessante notare come la struttura generazionale sia caratterizzata da un indice di vecchiaia di 96.26, indice di un invecchiamento progressivo della popolazione che richiede una rimodulazione dei servizi di welfare verso la cura degli anziani, un ambito in cui il genere gioca un ruolo cruciale, dato che le donne anziane, spesso vedove (386 nel 2025 contro 79 uomini), costituiscono la fascia più fragile del tessuto sociale.

Le cause di questo fenomeno sono da ricercarsi nella maggiore longevità femminile, un dato biologico-sociale che si traduce in una presenza dominante tra la popolazione anziana. Parallelamente, il calo delle nascite (25 nel 2024 contro 30 nel 2023) riflette una difficoltà di conciliazione tra vita professionale e genitorialità, spesso vissuta dalle giovani donne come una scelta tra carriera e famiglia. La struttura delle famiglie, che vede una crescita delle famiglie unipersonali (31 nel 2020) e una stabilità delle monogenitoriali, indica una frammentazione del nucleo tradizionale, che necessita di nuovi modelli di sostegno pubblico e di una rete di protezione sociale più capillare, capace di intercettare le necessità di chi vive solo, spesso in condizioni di vulnerabilità economica o sociale.

L’impatto sulla cittadinanza è diretto: l’invecchiamento della popolazione richiede un potenziamento dei servizi di assistenza domiciliare, mentre la denatalità impone una revisione dell’offerta educativa. Le donne, in quanto principali caregiver informali, subiscono un impatto maggiore da queste dinamiche, vedendo ridursi il tempo disponibile per la partecipazione economica e sociale. L’Ente deve, pertanto, intervenire attraverso politiche di urbanistica inclusiva e servizi di prossimità che alleggeriscano il carico di cura, permettendo una migliore qualità della vita. La sfida è trasformare la longevità in una risorsa, valorizzando l’esperienza degli anziani e sostenendo le famiglie monogenitoriali, che rappresentano un segmento crescente e bisognoso di tutele specifiche per evitare derive di povertà.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello “Città delle Persone” adottato in alcune realtà europee, dove la progettazione urbana è pensata per facilitare la mobilità autonoma degli anziani e dei genitori con bambini, riducendo le barriere architettoniche e creando spazi di socializzazione intergenerazionale.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di Studio	Donne (2024)	Uomini (2024)	Fonte
Laureati	133	108	ISTAT
Post-Laurea	304	198	ISTAT

I dati sull’istruzione evidenziano un’eccellenza formativa femminile: le donne superano gli uomini sia nel numero di laureati che, significativamente, nei titoli post-laurea (304 donne contro 198 uomini). Questo trend è costante nel triennio e indica che le donne investono maggiormente nel proprio capitale umano. Tuttavia, permane una fascia di popolazione con titoli di studio bassi, dove la distribuzione è più bilanciata. Questo paradosso formativo – alta scolarizzazione femminile a cui non corrisponde una proporzionale ascesa nei ruoli decisionali – è il cuore del divario di genere. Il sistema educativo locale sta producendo una classe di cittadine altamente qualificate che il mercato del lavoro locale, spesso focalizzato su settori tradizionali, fatica ad assorbire in ruoli di responsabilità.

Le cause di tale divario sono da ricercare in bias culturali che, pur non impedendo l’accesso all’istruzione, condizionano le scelte di carriera. Sebbene le donne eccellano nel percorso accademico, le aspettative sociali le spingono spesso verso percorsi di studi umanistici o di cura, mentre le materie STEM rimangono appannaggio maschile. Questo orientamento formativo, unito a una struttura aziendale e istituzionale che valorizza ancora modelli di leadership maschili, crea un “soffitto di cristallo”. L’istruzione, pur essendo il motore dell’emancipazione, non è sufficiente da sola a scardinare le gerarchie di genere se non è accompagnata da una trasformazione del mercato del lavoro e da una valorizzazione reale delle competenze acquisite dalle donne durante il percorso formativo.

L’impatto di questa asimmetria è lo spreco di capitale umano: le donne, pur essendo più istruite, percepiscono redditi medi inferiori e occupano posizioni meno influenti. Questo genera una frustrazione sociale e una perdita di potenziale economico per l’intero Comune. Le giovani donne, vedendo la mancanza di modelli femminili in posizioni apicali, possono essere scoraggiate nel perseguire carriere ambiziose. L’Ente ha il dovere di intervenire tramite programmi di orientamento che superino gli stereotipi di genere, incentivando le ragazze verso le discipline tecniche e promuovendo, in collaborazione con le imprese locali, percorsi di inserimento lavorativo che premino il merito e le competenze, indipendentemente dal genere, per massimizzare il ritorno sociale dell’istruzione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Programmi di “Mentoring STEM” nelle scuole secondarie, dove professioniste locali in ruoli tecnici affiancano le studentesse per abbattere i bias inconsci e orientarle verso carriere ad alto potenziale di crescita, garantendo una maggiore diversità nel mercato del lavoro tecnico-scientifico.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Occupazione	2024	2023	2022	Fonte
Donne	1088	1050	1043	ISTAT
Uomini	1346	1347	1345	ISTAT

L’analisi del mercato del lavoro rivela una crescita costante dell’occupazione femminile (1088 nel 2024), ma il divario con quella maschile (1346) rimane marcato. Il tasso di occupazione femminile è del 82.63% rispetto al 86.62% maschile. Sebbene la tendenza sia positiva, la qualità del lavoro femminile è spesso inferiore: le donne sono sovrarappresentate nei contratti part-time e nei settori a minor valore aggiunto. L’imprenditoria femminile mostra segnali di vitalità, ma sconta difficoltà di accesso al credito e una concentrazione in settori tradizionali. Il turnover e la permanenza nel lavoro sono più critici per le donne, spesso soggette a interruzioni di carriera legate alla maternità, che non vengono adeguatamente supportate da politiche di rientro strutturate.

Le cause di questa disparità sono strutturali: la persistente divisione del lavoro domestico e di cura ricade ancora in larga misura sulle donne, limitando la loro disponibilità oraria e la possibilità di accettare ruoli di maggiore responsabilità. Il sistema produttivo locale, pur offrendo opportunità, non ha ancora integrato pienamente modelli flessibili che permettano di coniugare le esigenze di vita e di lavoro. Inoltre, i bias inconsci nei processi di selezione e promozione favoriscono la continuità maschile. La segregazione orizzontale, con donne concentrate nel terziario e nei servizi alla persona, e quella verticale, con una scarsa presenza femminile nei vertici aziendali, sono il risultato di una cultura che vede ancora la carriera come un percorso lineare, incompatibile con le esigenze di cura che la società delega alle donne.

L’impatto sulla cittadinanza è una minore autonomia finanziaria delle donne, che si traduce in una maggiore vulnerabilità economica. Le donne occupate, spesso con carichi familiari pesanti, rischiano il burnout, mentre le inattive (157 nel 2024) perdono competenze e prospettive di crescita. L’Ente subisce un impatto negativo in termini di PIL locale e di dinamismo economico: una forza lavoro non pienamente valorizzata è un freno allo sviluppo. È necessario incentivare la cultura del welfare aziendale, promuovere il part-time reversibile e supportare le imprese che adottano certificazioni di parità, favorendo una distribuzione più equa dei carichi di cura e valorizzando il talento femminile come leva competitiva per tutto il sistema produttivo locale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Distretto dell’Imprenditoria Femminile” con sportelli di consulenza finanziaria dedicati, che faciliti l’accesso al credito per start-up a guida femminile e promuova reti di networking tra imprenditrici per superare l’isolamento e favorire la crescita dimensionale delle imprese.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	2023	2022	2021	Fonte
Reddito medio pro capite	17.189,02 €	16.327,87 €	15.451,35 €	ISTAT

Il reddito medio pro capite ha mostrato una crescita costante nel triennio, raggiungendo i 17.189,02 € nel 2023. Parallelamente, il numero di contribuenti con reddito inferiore a 10.000 € è diminuito (887 nel 2023 rispetto ai 981 del 2021), segnalando un miglioramento delle condizioni economiche generali. Tuttavia, questa crescita media non esclude la presenza di sacche di vulnerabilità, specialmente tra le famiglie monogenitoriali guidate da donne, che risultano essere le più esposte al rischio di povertà. Il PIL provinciale pro capite di 36.422,25 € indica un contesto economico solido, ma l’analisi di genere del reddito rivela che le donne, pur essendo più istruite, non raggiungono gli stessi livelli di reddito degli uomini, confermando l’esistenza di un divario retributivo strutturale.

Le cause di questo divario risiedono nella segregazione occupazionale e nella discontinuità lavorativa. Le donne tendono a lavorare in settori meno retribuiti e a dedicare più tempo al lavoro non retribuito, il che si riflette inevitabilmente sulla capacità di accumulare reddito e risparmi. Le famiglie monogenitoriali, spesso prive di una rete di sostegno adeguata, si trovano a dover gestire l’intero carico economico e di cura, aumentando drasticamente il rischio di povertà. Inoltre, la mancanza di politiche salariali trasparenti e di una reale valutazione delle competenze basata su criteri oggettivi contribuisce a cristallizzare il gender pay gap, che, pur non essendo esplicitato come discriminazione diretta, agisce come una barriera invisibile che limita il benessere economico delle donne.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di una fascia di popolazione, prevalentemente femminile, in condizioni di fragilità economica, che dipende maggiormente dai sussidi pubblici e che ha minori possibilità di pianificazione finanziaria a lungo termine. Per l’Ente, ciò comporta una pressione costante sui servizi sociali e una riduzione della capacità di spesa sul territorio. È fondamentale intervenire con politiche di sostegno al reddito che non siano solo assistenziali, ma che promuovano l’empowerment economico, attraverso incentivi all’occupazione stabile, supporto alla formazione continua e programmi di educazione finanziaria rivolti alle donne, al fine di garantire una maggiore resilienza economica e una partecipazione più paritaria alla ricchezza prodotta dal territorio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Patti di Inclusione Economica” che prevedano sgravi fiscali per le famiglie monogenitoriali a basso reddito e bonus per la partecipazione a corsi di riqualificazione professionale, trasformando l’assistenza in un trampolino verso l’autonomia economica.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore	Fonte
Copertura nidi	36.5%	Bilancio Ente
Utilizzo servizi	98.5%	Bilancio Ente

L’offerta di servizi per la prima infanzia è composta da 2 asili nido comunali, 1 convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. Il tasso di copertura del 36.5% è in linea con gli obiettivi europei, ma la domanda rimane alta, con una lista di attesa che si attesta al 14.2%. L’utilizzo dei servizi è elevatissimo (98.5%), confermando che le strutture esistenti sono fondamentali per la conciliazione vita-lavoro delle famiglie. La criticità principale risiede nella capacità di soddisfare la domanda crescente, che impone un’espansione dell’offerta o un potenziamento dei servizi integrativi per evitare che il carico di cura gravi esclusivamente sulle madri, limitandone la carriera professionale.

Le cause della pressione sui servizi educativi sono da ricercarsi in un modello di società in cui la rete di supporto familiare (i “nonni”) sta venendo meno, rendendo l’asilo nido un servizio essenziale piuttosto che un’opzione. La carenza di posti, unita a orari di apertura che talvolta non coincidono con le esigenze dei lavoratori, crea un “collo di bottiglia” che costringe molte donne a ridurre l’orario lavorativo o ad abbandonare il mercato del lavoro. Il retaggio culturale che vede la cura dei figli come una responsabilità prevalentemente femminile, unito a una pianificazione urbana che non sempre integra asili e servizi per l’infanzia in modo capillare, rende difficile per molte famiglie conciliare le esigenze lavorative con quelle genitoriali, penalizzando soprattutto le madri.

L’impatto sulla cittadinanza è una riduzione del potenziale lavorativo femminile, con conseguente calo del reddito familiare e del benessere complessivo. Le donne che non trovano posto al nido sono spesso costrette a scegliere tra la carriera e la maternità, una scelta che ha ripercussioni negative sulla natalità e sulla partecipazione economica. L’Ente, migliorando l’offerta, non solo favorisce la conciliazione, ma contribuisce anche alla crescita educativa dei bambini e alla socializzazione delle famiglie. È necessario investire in infrastrutture educative flessibili, che prevedano orari estesi e servizi integrativi, per supportare le famiglie moderne e garantire che la genitorialità non sia un ostacolo, ma una risorsa valorizzata dal sistema pubblico.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello dei “Nidi Aziendali o di Quartiere” aperti anche in orari serali o nei fine settimana, gestiti in partenariato pubblico-privato, che offre flessibilità totale alle famiglie lavoratrici e garantisce un’educazione di alta qualità per la prima infanzia.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso benefici sociali	64%	Bilancio Ente
Spesa sociale (distribuzione)	152	Bilancio Ente

L’accesso ai benefici sociali è pari al 64% della popolazione target, con una spesa sociale distribuita sul territorio pari a 152 (indice di intensità). L’inclusione e il sostegno alle persone con disabilità rappresentano una quota significativa (28%). L’analisi rivela che i servizi di assistenza domiciliare sono prevalentemente utilizzati da donne, confermando il loro ruolo di caregiver e, contemporaneamente, di beneficiarie di supporto per gestire la propria fragilità o quella dei familiari. La sfida è rendere questi servizi più proattivi, passando da una logica di emergenza a una di prevenzione e supporto continuativo, garantendo che le risorse siano allocate in modo equo e trasparente.

Le cause della forte dipendenza dai servizi sociali risiedono nella fragilità di alcuni segmenti della popolazione, aggravata da isolamento sociale e carenza di reti di supporto informale. Le donne, in particolare, si trovano spesso a gestire situazioni di fragilità familiare senza un adeguato supporto istituzionale, finendo per diventare esse stesse destinatarie di assistenza. La mancanza di una visione integrata dei servizi sociali, che metta in rete sanità, scuola e assistenza, rende difficile intercettare i bisogni prima che diventino criticità. Il retaggio di un welfare che si basa sulla “cura domestica” non retribuita ha impedito lo sviluppo di un sistema pubblico capace di sollevare le famiglie dal carico di cura, rendendo i servizi sociali l’unica ancora di salvezza.

L’impatto sulla cittadinanza è una maggiore dipendenza dal pubblico, che può limitare l’autonomia e l’empowerment delle persone, specialmente delle donne. Un sistema sociale che non supporta adeguatamente le famiglie rischia di generare povertà educativa e sociale. Per l’Ente, l’impatto è un aumento dei costi di gestione e una minore efficacia delle politiche di inclusione. È necessario passare a un modello di welfare di comunità, che valorizzi il terzo settore e promuova forme di assistenza domiciliare più flessibili e orientate all’autonomia, riducendo l’isolamento e permettendo a chi assiste di mantenere i propri spazi di vita e di lavoro, trasformando l’assistenza da un costo a un investimento sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Budget di Salute”, uno strumento che integra risorse sanitarie e sociali per costruire progetti di vita personalizzati, focalizzati sul potenziamento delle capacità delle persone con disabilità e delle loro famiglie, garantendo dignità e partecipazione sociale.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatore	Valore	Fonte
Orari servizi	38%	Bilancio Ente
Utilizzo TPL	62%	Bilancio Ente

La conciliazione vita-lavoro dipende fortemente dall’accessibilità dei servizi (38% di adeguatezza oraria) e dalla mobilità sostenibile (62% di utilizzo del TPL). La distribuzione dei servizi non sempre risponde alle esigenze di chi lavora, creando barriere temporali che penalizzano la partecipazione femminile. L’utilizzo del TPL è un indicatore di mobilità autonoma, fondamentale per le donne che, statisticamente, utilizzano maggiormente i mezzi pubblici per i loro spostamenti quotidiani, spesso caratterizzati da percorsi “a raggiera” (casa-scuola-lavoro-cura). L’Ente deve lavorare su una pianificazione dei servizi che tenga conto delle diverse esigenze temporali, promuovendo la flessibilità e la capillarità dei trasporti.

Le cause delle difficoltà di conciliazione risiedono in una progettazione dei servizi e della mobilità che ancora riflette il modello del lavoratore “maschio, adulto, senza carichi di cura”, che si muove in orari fissi e su tratte dirette. La mancanza di orari flessibili negli uffici pubblici e nei servizi di cura, unita a un TPL che non sempre copre le esigenze delle zone periferiche o gli orari extra-lavorativi, costringe le donne a “incastrare” i propri impegni, sacrificando spesso il tempo per sé o per la carriera. La carenza di una visione integrata tra orari della città e orari di lavoro impedisce una gestione efficiente del tempo quotidiano, che rimane una delle principali fonti di stress per le famiglie lavoratrici.

L’impatto sulla cittadinanza è la riduzione della qualità della vita e una maggiore fatica quotidiana, che incide pesantemente sulla salute fisica e mentale delle donne. La difficoltà di muoversi autonomamente e di accedere ai servizi in tempi certi limita la libertà di scelta e la partecipazione sociale. Per l’Ente, ciò significa una città meno vivibile e meno inclusiva. È necessario ripensare la mobilità in ottica di genere, potenziando il TPL nelle ore di punta e nelle aree meno servite, incentivando lo smart working e promuovendo la “città dei 15 minuti”, dove i servizi essenziali siano raggiungibili in poco tempo, riducendo i tempi di spostamento e favorendo una migliore gestione del tempo per tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Piano degli Orari della Città”, che coordina l’apertura di uffici, scuole, negozi e servizi pubblici per facilitare la vita quotidiana dei cittadini, riducendo i tempi di attesa e migliorando l’accesso ai servizi in orari compatibili con il lavoro.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso ai servizi	100%	Bilancio Ente
Coordinamento reti	100%	Bilancio Ente

L’Ente garantisce la piena accessibilità ai servizi di supporto per le donne vittime di violenza (100%) e un solido coordinamento delle reti territoriali (100%). Tuttavia, le azioni di prevenzione sistemica rimangono limitate al 40%, indicando la necessità di passare da un approccio puramente emergenziale a uno di contrasto culturale. La collaborazione con il Centro Antiviolenza è costante e le risorse sono stanziate regolarmente. La sfida è potenziare i programmi di educazione all’affettività e al rispetto nelle scuole e promuovere campagne di sensibilizzazione che coinvolgano l’intera cittadinanza, superando lo stigma e favorendo la denuncia e l’emersione del fenomeno.

Le cause della violenza di genere sono radicate in stereotipi culturali che vedono ancora la donna come subordinata e il controllo maschile come una forma di protezione. Nonostante i progressi, la cultura patriarcale persiste in forme sottili, alimentando dinamiche di potere che possono degenerare in violenza. La mancanza di una educazione sentimentale ed emotiva fin dall’infanzia impedisce lo sviluppo di relazioni paritarie e rispettose. La solitudine delle vittime, spesso isolata dal contesto sociale, e la paura di ritorsioni o di non essere credute, rappresentano le principali barriere all’emersione. Il contrasto alla violenza non può essere solo un compito delle forze dell’ordine, ma richiede un impegno corale di tutta la società civile.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di un clima di paura che limita la libertà di movimento e di espressione delle donne, minando le basi della convivenza democratica. La violenza di genere è una violazione dei diritti umani con costi sociali ed economici enormi per l’intero Comune. È fondamentale continuare a investire in centri antiviolenza, case rifugio e percorsi di autonomia per le donne che escono dalla violenza. L’Ente deve agire come presidio di legalità e cultura, promuovendo il rispetto delle differenze e intervenendo tempestivamente per proteggere le vittime, ma soprattutto lavorando sulla prevenzione, affinché la violenza venga sradicata alla radice attraverso l’educazione e la consapevolezza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il protocollo “Codice Rosa” nei pronto soccorso locali, che assicura un percorso protetto e multidisciplinare per le donne vittime di violenza, garantendo assistenza medica, psicologica e legale immediata in un ambiente sicuro e dedicato.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore	Fonte
Partecipazione femminile	59%	Bilancio Ente
Equilibrio genere	18%	Bilancio Ente

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è del 59%, segno di un forte interesse e di un’offerta che intercetta le esigenze delle donne. Tuttavia, l’equilibrio di genere nella fruizione delle attività è ancora sbilanciato (18%), suggerendo che alcune discipline o eventi sono percepiti come maggiormente “di genere”. La promozione della parità attraverso iniziative culturali (15%) è un ambito su cui investire maggiormente. L’Ente deve stimolare una partecipazione più trasversale, abbattendo gli stereotipi che ancora limitano la scelta di attività sportive o culturali, e promuovendo eventi che celebrino la parità come valore fondante della comunità.

Le cause dello sbilanciamento risiedono in retaggi culturali che associano determinati sport o attività culturali a un genere specifico. La mancanza di modelli femminili in ruoli di leadership sportiva o culturale, insieme a una narrazione che spesso esclude o marginalizza il contributo femminile, contribuisce a mantenere queste barriere. Le donne, inoltre, hanno meno tempo libero a disposizione a causa del carico di cura, il che rende difficile la partecipazione costante ad attività sportive o culturali che richiedono impegni fissi. La cultura e lo sport dovrebbero essere spazi di libertà, ma troppo spesso riflettono le dinamiche di potere della società, limitando le possibilità di espressione di chi non si riconosce negli stereotipi dominanti.

L’impatto sulla cittadinanza è una riduzione delle opportunità di socializzazione e di crescita personale per le donne, che vedono limitato il proprio diritto al tempo libero. Lo sport e la cultura sono strumenti essenziali di benessere e inclusione sociale; una loro fruizione paritaria arricchisce l’intera comunità. L’Ente deve promuovere politiche di inclusione che facilitino l’accesso alle attività, sostenendo le associazioni che lavorano sulla parità e organizzando eventi che valorizzino il protagonismo femminile. Rendere lo sport e la cultura accessibili e liberi da pregiudizi significa costruire una città più aperta e consapevole, dove ogni persona, indipendentemente dal genere, possa esprimere il proprio talento e partecipare pienamente alla vita sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Progetto “Sport per Tutte”, che prevede corsi sportivi gratuiti o a basso costo per donne in condizioni di svantaggio economico, abbinati a laboratori culturali su temi di parità, per favorire l’inclusione sociale e il benessere fisico attraverso la condivisione.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	% Donne	Fonte
Giunta	50%	Bilancio Ente
Consiglio	44%	Bilancio Ente
Commissioni	42%	Bilancio Ente

La governance politica dell’Ente mostra una parità sostanziale in Giunta (50%) e un’ottima rappresentanza in Consiglio (44%). Questi dati, frutto anche delle normative sulla doppia preferenza di genere, indicano un cambiamento culturale in corso. Tuttavia, la presenza femminile nelle commissioni è leggermente inferiore (42%), suggerendo che, pur avendo raggiunto la parità numerica nei vertici, il lavoro istruttorio rimane ancora lievemente sbilanciato. La sfida è consolidare questa rappresentanza, garantendo che la parità di genere non sia solo un dato numerico ma una pratica quotidiana, in cui le donne partecipino attivamente a tutti i processi decisionali, portando la propria prospettiva e competenza su ogni ambito dell’amministrazione locale.

Le cause di questo successo politico risiedono nella consapevolezza che la rappresentanza paritaria è un valore democratico imprescindibile. Le norme sulla doppia preferenza hanno agito come acceleratore, ma è stata la volontà politica di valorizzare le competenze femminili a fare la differenza. Tuttavia, permangono resistenze in alcuni ambiti, dove la gestione del potere segue ancora logiche tradizionali. La difficoltà di conciliare l’impegno politico con le responsabilità private, che ricadono maggiormente sulle donne, rimane un ostacolo. È necessario che l’Ente continui a promuovere una cultura della partecipazione che valorizzi il merito, superando le logiche di appartenenza e garantendo che le donne abbiano le stesse opportunità degli uomini di emergere e guidare le scelte strategiche del Comune.

L’impatto sulla cittadinanza è la presenza di modelli di leadership paritaria che ispirano le giovani generazioni e garantiscono una maggiore sensibilità verso le tematiche di genere nelle politiche pubbliche. Un Consiglio e una Giunta paritari sono più rappresentativi dell’intera popolazione e capaci di intercettare bisogni che, altrimenti, rimarrebbero inascoltati. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore legittimazione democratica e una capacità di visione più ampia e inclusiva. Il consolidamento della parità negli organi politici è fondamentale per garantire che la prospettiva di genere sia integrata trasversalmente in ogni atto amministrativo, assicurando che lo sviluppo del territorio sia equo e sostenibile per tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Consiglio Comunale dei Giovani” con parità di genere obbligatoria, per formare la futura classe dirigente alla cultura della partecipazione inclusiva e alla valorizzazione della parità come pilastro della democrazia locale.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatore	% Donne	Fonte
Percentuale donne	68%	Bilancio Ente
Posizioni apicali	33%	Bilancio Ente

La struttura amministrativa è a forte prevalenza femminile (68%), confermando il ruolo trainante delle donne nel funzionamento della macchina comunale. Tuttavia, il dato sulle posizioni apicali (33%) evidenzia chiaramente il fenomeno della segregazione verticale: pur essendo la maggioranza, le donne incontrano ostacoli nell’accesso ai vertici dirigenziali. La presenza di persone con disabilità nell’amministrazione è del 6.5%, ma la loro rappresentanza nelle posizioni apicali è dello 0%, segnalando una duplice barriera (genere e disabilità). L’Ente ha il compito di rimuovere questi ostacoli, favorendo percorsi di carriera che valorizzino il merito e promuovano una leadership inclusiva, capace di riflettere la composizione dell’organico.

Le cause di questo divario sono legate a bias inconsci che associano l’autorevolezza e la leadership al genere maschile, rendendo più difficile per le donne ottenere promozioni ai ruoli di vertice. La struttura gerarchica dell’amministrazione è spesso rigida e non premia la flessibilità o i modelli di leadership collaborativa, che sono più tipici delle donne. Inoltre, la permanenza in ruoli apicali richiede una disponibilità temporale e una continuità che le donne, spesso gravate da responsabilità di cura, faticano a mantenere in un sistema che non offre sufficiente supporto. La mancanza di una politica di successione trasparente e di percorsi di mentoring per le dipendenti di talento impedisce una reale ascesa delle donne nei ruoli di comando.

L’impatto sulla cittadinanza è la perdita di competenze preziose: le donne che lavorano nell’Ente non possono contribuire pienamente alla definizione delle politiche strategiche, limitando la qualità delle decisioni. Per l’Ente, ciò significa un’inefficienza strutturale e una frustrazione del personale, che può portare a un calo della motivazione. È necessario implementare politiche di valorizzazione del merito basate su criteri oggettivi, promuovere la formazione alla leadership inclusiva e monitorare costantemente i percorsi di carriera. Garantire che le donne possano raggiungere le posizioni apicali significa non solo fare giustizia, ma anche migliorare l’efficacia dell’azione amministrativa, rendendola più rappresentativa e capace di rispondere alle sfide complesse di una società in cambiamento.

💡 Best Practice Ispirazionale: Programma di “Leadership Femminile” che preveda percorsi di mentoring e coaching per le dipendenti di alto potenziale, accompagnati da una revisione dei criteri di valutazione dei dirigenti che includa il raggiungimento di obiettivi di parità di genere all’interno dei propri uffici.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Indicatore	% Donne	Fonte
Presenza femminile	68%	Bilancio Ente
Ruoli apicali	33.3%	Bilancio Ente

L’organico dell’Ente conferma una forte presenza femminile (68%). La distribuzione nelle unità organizzative vede una presenza femminile del 52% in ruoli di responsabilità, mentre la prima linea di riporto al vertice si attesta al 45%. Le donne con deleghe di spesa sono il 40%. Questi dati mostrano una presenza femminile solida nelle posizioni intermedie, ma un calo progressivo verso il vertice. È fondamentale che l’Ente agisca per sostenere questa transizione, eliminando le barriere che impediscono alle donne di arrivare ai ruoli apicali, dove si prendono le decisioni strategiche. Il monitoraggio annuale è un passo necessario per garantire che la parità non rimanga un obiettivo teorico, ma diventi realtà.

Le cause della segregazione verticale risiedono in una cultura organizzativa che valorizza la presenza costante in ufficio rispetto alla valutazione per obiettivi. Le donne, che spesso gestiscono il lavoro di cura, sono penalizzate da questo approccio, pur essendo altrettanto produttive. La mancanza di trasparenza nei processi di promozione interna, unita a bias di genere che favoriscono i profili maschili per ruoli di comando, cristallizza la situazione. Anche le donne stesse, condizionate da aspettative sociali che scoraggiano l’ambizione femminile, possono essere meno propense a proporsi per ruoli di vertice se non supportate da percorsi di carriera chiari e incoraggianti. È necessario un cambio di paradigma che metta al centro le competenze e i risultati, superando la logica del “presentismo”.

L’impatto sulla cittadinanza è una gestione pubblica meno diversificata, che potrebbe non cogliere tutte le sfumature delle esigenze della comunità. Per l’Ente, la segregazione verticale è fonte di spreco di talento e di demotivazione. È necessario che l’amministrazione si impegni a creare un ambiente di lavoro in cui ogni persona, indipendentemente dal genere, possa aspirare ai ruoli apicali. L’implementazione di criteri oggettivi per le progressioni di carriera, la formazione alla leadership inclusiva e la promozione di una cultura basata sulla valutazione per obiettivi sono le leve per superare queste barriere. Una dirigenza più paritaria è il presupposto per un’amministrazione più equa, capace di innovare e di rispondere con maggiore efficacia alle sfide della cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di un sistema di “Bilancio delle Competenze” obbligatorio per ogni dipendente, che permetta di mappare i talenti e pianificare percorsi di crescita personalizzati, indipendentemente dal genere, garantendo trasparenza e meritocrazia in ogni avanzamento di carriera.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Tipologia (Ultimo anno)	Donne	Uomini	Fonte
Tempo indeterminato full-time	950	980	Bilancio Ente
Tempo determinato part-time	450	156	Bilancio Ente

L’analisi dei contratti rivela una disparità significativa nella tipologia di impiego: le donne sono sovrarappresentate nei contratti a tempo determinato part-time (450 donne contro 156 uomini), mentre nei contratti a tempo indeterminato full-time la distribuzione è più equilibrata (950 donne contro 980 uomini). Questo indica che le donne all’interno dell’Ente utilizzano maggiormente il part-time come strumento di conciliazione, ma questo spesso si traduce in una minore stabilità e in minori opportunità di carriera. L’Ente deve monitorare questo fenomeno per evitare che la flessibilità diventi una trappola che limita il percorso professionale femminile, garantendo che il part-time sia sempre una scelta volontaria e reversibile.

Le cause di questa distribuzione risiedono nel carico di cura familiare, che grava prevalentemente sulle donne e le costringe a cercare soluzioni di flessibilità oraria. Sebbene l’Ente offra strumenti di conciliazione, la cultura organizzativa non sempre valorizza chi sceglie il part-time, che spesso viene visto come una minore dedizione al lavoro. La mancanza di una cultura della condivisione dei carichi domestici all’interno delle famiglie, unita a un sistema di welfare che non supporta pienamente le esigenze di cura, spinge le donne verso contratti meno stabili. La precarietà contrattuale è, in molti casi, il risultato di una scelta obbligata, che si riflette negativamente sulla stabilità economica e sulla crescita professionale delle donne all’interno della PA.

L’impatto sulla cittadinanza è una sottovalutazione del contributo femminile: le donne che lavorano part-time sono spesso meno coinvolte in progetti strategici, perdendo occasioni di crescita. Per l’Ente, l’impatto è una minore resilienza organizzativa e una possibile perdita di talento. È fondamentale che l’amministrazione promuova la cultura della condivisione, supporti la paternità attiva e garantisca che il part-time non sia un limite alla carriera. Implementare politiche di flessibilità intelligente, come lo smart working, e offrire percorsi di rientro facilitati è necessario per permettere a tutte e tutti di conciliare vita e lavoro senza dover rinunciare alla stabilità o alla propria ambizione professionale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Politica di “Part-time Reversibile” che permetta di passare da tempo parziale a tempo pieno in tempi brevi, accompagnata da percorsi di formazione specifici per chi rientra al tempo pieno, garantendo che la flessibilità non sia un binario morto per la carriera.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Settore (Ateco ultimo anno)	Donne	Uomini	Fonte
Settore C (Manifatturiero)	5200	789	Bilancio Ente
Settore K (Finanziario)	1250	4100	Bilancio Ente

La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono concentrate in settori come il manifatturiero (5200) o i servizi alla persona, mentre gli uomini dominano settori come quello finanziario (4100). Questa distribuzione riflette stereotipi di genere che orientano le scelte lavorative e formative. La segregazione orizzontale limita le opportunità di carriera, poiché i settori a maggior valore aggiunto o con maggiori prospettive di ascesa sono spesso a prevalenza maschile. L’Ente deve promuovere una cultura di orientamento che superi questi stereotipi, incoraggiando la diversità in ogni settore e valorizzando le competenze trasversali che possono essere applicate in diversi ambiti lavorativi.

Le cause della segregazione risiedono in retaggi culturali che associano determinati settori a un genere specifico, fin dall’istruzione. La mancanza di modelli femminili in settori tecnici o finanziari scoraggia le donne dall’intraprendere tali carriere. Anche le imprese locali, pur essendo dinamiche, tendono a riprodurre modelli di selezione che favoriscono la continuità di genere, rafforzando la segregazione. La percezione che alcuni lavori siano “più adatti” alle donne, spesso legata alla cura o alla precisione, mentre altri siano “più adatti” agli uomini, legata alla forza fisica o al comando, è un freno al pieno sviluppo del potenziale di ciascun individuo, limitando la diversità e l’innovazione.

L’impatto sulla cittadinanza è una forza lavoro meno diversificata, che limita l’innovazione e la capacità di adattamento alle sfide del mercato. Per l’Ente, la segregazione orizzontale è fonte di inefficienze e di una visione parziale delle problematiche del territorio. È necessario che l’amministrazione promuova politiche attive del lavoro che incoraggino la diversità, sostenendo le donne che scelgono settori non tradizionali e promuovendo la formazione continua. Valorizzare le competenze indipendentemente dal genere significa costruire un sistema produttivo più resiliente, capace di attrarre talenti e di rispondere con maggiore efficacia alle trasformazioni economiche e sociali, garantendo a tutti pari opportunità di crescita.

💡 Best Practice Ispirazionale: Campagne di “Diversity Recruiting” che prevedano incentivi per le aziende che assumono persone in ruoli non tradizionali per il loro genere, accompagnate da percorsi di formazione interna che promuovano l’integrazione e il superamento dei bias di genere.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Strumento	Stato	Fonte
Piano Azioni Positive (PAP)	Sì	Bilancio Ente
Formazione bias inconsci	Sì	Bilancio Ente

L’Ente ha adottato un Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) 2024-2026, integrato nel PIAO. Sono stati implementati strumenti di ascolto (CUG, sportello di segnalazione anonimo) e formazione obbligatoria sui bias inconsci per tutto il personale. La comunicazione interna segue Linee Guida per il linguaggio di genere e la policy “No-Manels” è formalizzata per ogni evento patrocinato. L’analisi della percezione del clima organizzativo, curata dal CUG, conferma una crescente consapevolezza, ma evidenzia la necessità di monitorare l’efficacia reale di queste azioni. La sfida è trasformare queste procedure in una cultura quotidiana, dove la parità non sia solo una norma, ma un valore condiviso.

Le cause della necessità di queste azioni risiedono nel fatto che la cultura organizzativa è spesso il risultato di decenni di abitudini che riflettono modelli di potere tradizionali. Gli stereotipi di genere sono radicati e non scompaiono con le sole norme; richiedono un lavoro costante di sensibilizzazione e formazione. La resistenza al cambiamento è naturale, ma deve essere superata attraverso un impegno convinto della dirigenza e il coinvolgimento attivo del personale. La mancanza di una cultura della diversità porta all’esclusione di prospettive diverse e alla perpetuazione di comportamenti discriminatori, spesso inconsapevoli, che danneggiano il benessere dell’intera organizzazione.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di un’amministrazione più vicina alle persone, più inclusiva e capace di innovare. Per l’Ente, il miglioramento del clima organizzativo si traduce in una maggiore produttività, una minore conflittualità e una più alta soddisfazione lavorativa. È necessario che l’amministrazione prosegua nel percorso di formazione, monitorando costantemente l’efficacia delle azioni positive e promuovendo una cultura del rispetto e dell’inclusione. Un’organizzazione che valorizza la diversità è un’organizzazione che impara, che si adatta e che è pronta ad affrontare le sfide del futuro, garantendo a ogni lavoratrice e lavoratore le stesse opportunità di esprimersi e di crescere professionalmente.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Settimana della Diversità” organizzata annualmente, con workshop, testimonianze e attività di sensibilizzazione che coinvolgano non solo il personale, ma anche gli stakeholder esterni, per creare una cultura dell’inclusione che travalichi le mura dell’Ente.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Presidio	Stato	Fonte
CUG	Operativo	Bilancio Ente
Sportello Ascolto	Attivo	Bilancio Ente

L’Ente ha consolidato i presidi organizzativi: il CUG è pienamente operativo, lo sportello di ascolto è attivo e il Consigliere di Fiducia è stato nominato. Le risorse dedicate (12.000 € annui) permettono di finanziare attività concrete. Gli obiettivi di genere sono assegnati ai dirigenti nel PEG, incentivando l’adozione di misure come lo smart working di reparto. Il monitoraggio dei processi di inclusione avviene attraverso reportistica sull’uso dei congedi e sulle dimissioni volontarie. La sfida è rendere questi strumenti ancora più efficaci, garantendo che le segnalazioni vengano gestite con tempestività e che le azioni correttive siano sempre implementate.

Le cause della necessità di questi presidi risiedono nella consapevolezza che le dinamiche di potere e di discriminazione all’interno di una grande organizzazione possono essere complesse e difficili da gestire senza strumenti dedicati. La presenza di un Consigliere di Fiducia e di uno sportello di ascolto è fondamentale per garantire che le persone si sentano protette e ascoltate, evitando che il disagio si trasformi in mobbing o dimissioni. La delega ai dirigenti è essenziale per responsabilizzare chi prende le decisioni quotidiane, rendendo la parità una parte integrante della gestione ordinaria dell’ufficio e non solo una questione di “pari opportunità” delegata a un ufficio esterno.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di un’amministrazione pubblica più trasparente e sicura, che tutela i diritti di chi ci lavora. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore capacità di prevenire conflitti e di gestire le diversità in modo costruttivo. È necessario che l’amministrazione continui a investire in questi presidi, assicurando che siano conosciuti da tutto il personale e che operino con la massima indipendenza. Garantire un ambiente di lavoro inclusivo significa investire nel capitale umano, permettendo a ciascuno di dare il meglio di sé in un contesto di rispetto e valorizzazione, che è il presupposto fondamentale per offrire servizi di qualità ai cittadini.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Audit di Genere Periodico” effettuato da una commissione indipendente composta da esperti interni ed esterni, che valuti non solo la conformità alle norme, ma anche l’effettivo benessere organizzativo e l’assenza di bias discriminatori in ogni settore dell’Ente.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Indicatore	% Donne	Fonte
Quote formazione direttiva	50%	Bilancio Ente
Promozioni/progressioni	62%	Bilancio Ente

L’Ente garantisce almeno il 50% di presenza femminile nei percorsi di formazione per figure direttive. Le promozioni e progressioni vedono le donne protagoniste nel 62% dei casi. Il monitoraggio del turnover e della permanenza è sistematico. Tuttavia, la sfida rimane la qualità delle posizioni raggiunte e la continuità del percorso. La formazione è un pilastro fondamentale per la crescita professionale e per il superamento del gap di competenze, e l’Ente sta investendo significativamente in tal senso, garantendo pari opportunità di accesso alla formazione continua e alla valorizzazione delle competenze per tutto il personale, indipendentemente dal genere.

Le cause della necessità di queste politiche risiedono nel fatto che la carriera, all’interno della PA, deve basarsi sul merito e sulla competenza, non su pregiudizi di genere. La formazione continua è l’unica via per mantenere alta la qualità del servizio e per permettere a tutti di adattarsi alle innovazioni tecnologiche e organizzative. Spesso, le donne sono state escluse da percorsi formativi strategici a causa di bias inconsci o di una minore disponibilità oraria legata ai carichi di cura. L’impegno dell’Ente a garantire quote paritarie nella formazione è una risposta diretta a questo squilibrio, volta a creare una base di competenze ampia e diversificata, pronta per le sfide di domani.

L’impatto sulla cittadinanza è un’amministrazione pubblica più competente, aggiornata e capace di rispondere ai bisogni dei cittadini. Per l’Ente, l’impatto è la valorizzazione del capitale umano, che si traduce in maggiore efficienza e soddisfazione lavorativa. È necessario proseguire su questa strada, garantendo percorsi di carriera trasparenti e meritocratici. Una formazione continua e inclusiva è il motore della crescita organizzativa, permettendo di superare le barriere di genere e di valorizzare il talento di ogni persona, garantendo che le posizioni di responsabilità siano occupate dalle figure più competenti, indipendentemente dal loro genere, a beneficio di tutta la comunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Accademia del Talento” comunale, che offra percorsi di alta formazione in management pubblico aperti a tutti i dipendenti meritevoli, con particolare attenzione alle figure femminili e alle categorie sottorappresentate, per creare una riserva di talenti pronti per la dirigenza.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Indicatore	% Donne	Fonte
Dirigenza	33.3%	Bilancio Ente
Prima linea riporto vertice	45%	Bilancio Ente

La segregazione verticale persiste, con le donne che occupano solo il 33.3% dei ruoli dirigenziali, a fronte di una presenza femminile nell’Ente del 68%. La prima linea di riporto al vertice (45%) e le posizioni di responsabilità nelle unità organizzative (52%) mostrano che le donne sono presenti in posizioni di coordinamento, ma faticano a fare l’ultimo passo verso la dirigenza apicale. L’obiettivo strategico per il prossimo triennio è raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali, una sfida ambiziosa che richiede un impegno costante e una revisione dei criteri di selezione e valutazione.

Le cause di questo divario sono legate alla persistenza di modelli di leadership maschili, che vengono spesso privilegiati nelle selezioni per i ruoli apicali. La dirigenza è vista come un impegno a tempo pieno, spesso incompatibile con le esigenze di cura che le donne devono gestire. La mancanza di trasparenza nei processi di nomina e la tendenza a riprodurre modelli di potere consolidati rendono difficile per le donne emergere, anche quando possiedono competenze superiori. È necessario scardinare l’idea che la dirigenza sia una prerogativa maschile e promuovere una cultura che valorizzi la leadership inclusiva, basata sulla capacità di gestire persone, progetti e innovazione, anziché sulla disponibilità oraria assoluta.

L’impatto sulla cittadinanza è una dirigenza meno diversificata, che potrebbe non cogliere tutte le sfumature delle esigenze della comunità. Per l’Ente, la segregazione verticale è fonte di inefficienze e di una visione parziale. È necessario che l’amministrazione si impegni a creare un ambiente in cui ogni persona, indipendentemente dal genere, possa aspirare ai ruoli apicali. L’implementazione di criteri oggettivi, la formazione alla leadership inclusiva e la promozione di una cultura basata sui risultati sono le leve per superare queste barriere. Una dirigenza più paritaria è il presupposto per un’amministrazione più equa, capace di innovare e di rispondere con maggiore efficacia alle sfide della cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Shortlist di Genere Obbligatoria” per ogni bando dirigenziale, che imponga la presenza di almeno un candidato donna di pari competenza, garantendo che le donne siano sempre prese in considerazione e favorendo una maggiore diversità nei vertici.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Indicatore	%	Fonte
Gap retributivo (mansione)	2.1%	Bilancio Ente
Trasparenza incentivi	98%	Bilancio Ente

Il divario retributivo a parità di mansione è contenuto al 2.1%, segno che il sistema retributivo è sostanzialmente equo. La trasparenza sugli incentivi raggiunge il 98%, garantendo che la remunerazione variabile sia basata su criteri oggettivi. L’obiettivo per il prossimo triennio è l’azzeramento totale del gap sulle indennità accessorie. Questo risultato positivo è frutto di una contrattazione collettiva solida e di un monitoraggio costante. La sfida ora è mantenere questo livello di equità e assicurare che la progressione di carriera non porti a nuovi divari, monitorando costantemente le dinamiche retributive e intervenendo tempestivamente in caso di discrepanze.

Le cause del permanere di un gap, seppur minimo, sono da ricercarsi in piccole disparità nelle indennità accessorie e in una diversa distribuzione degli incarichi che danno accesso a premi di risultato. Anche se la retribuzione base è paritaria, la struttura della remunerazione variabile può nascondere disparità legate alla tipologia di lavoro svolto o alla presenza in determinati settori. La trasparenza è l’antidoto principale, ma è necessario vigilare costantemente affinché i criteri di valutazione siano applicati in modo uniforme a tutti, senza che i bias di genere influenzino l’assegnazione degli incentivi o il riconoscimento del merito professionale.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un’amministrazione pubblica che rispetta il principio di parità retributiva, fungendo da modello per l’intero territorio. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore soddisfazione del personale e una riduzione della conflittualità interna. È fondamentale continuare su questa strada, assicurando che la parità retributiva non sia solo una questione di rispetto delle norme, ma un pilastro della cultura organizzativa. Garantire equità economica significa valorizzare il lavoro di tutte e tutti, promuovendo una cultura del merito che superi i pregiudizi e assicuri che ogni persona sia remunerata in modo giusto e trasparente per le proprie competenze e il proprio impegno.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Certificazione di Parità Retributiva Interna”, pubblicata annualmente nel portale Trasparenza, che esponga in dettaglio la distribuzione degli incentivi e delle indennità per genere e per ruolo, garantendo massima accountability e prevenendo ogni forma di disparità.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Indicatore	%	Fonte
Congedi parentali	55%	Bilancio Ente
Congedi paternità	100%	Bilancio Ente

L’Ente promuove la genitorialità con policy di rientro post-maternità, smart working fino a 4 giorni a settimana e part-time temporaneo agevolato. L’utilizzo dei congedi parentali è al 55%, mentre quello dei congedi di paternità è al 100% (di quelli previsti per legge). La piattaforma welfare per il rimborso spese nido è attiva. La sfida è valorizzare la genitorialità come risorsa professionale, non solo come un’esigenza di cura. Nonostante gli ottimi indicatori, occorre monitorare che l’uso della flessibilità non penalizzi le carriere, garantendo che i genitori possano mantenere il proprio percorso professionale in equilibrio con i nuovi impegni familiari.

Le cause della necessità di queste misure risiedono nella consapevolezza che la genitorialità non deve essere un limite alla carriera. La cultura organizzativa deve evolvere verso modelli che valorizzino l’equilibrio vita-lavoro non solo per le donne, ma per tutti i lavoratori. La paternità attiva è un elemento chiave per la parità, poiché permette di condividere il carico di cura, riducendo la pressione sulle donne e promuovendo una società più equa. La mancanza di una cultura che veda la genitorialità come un valore per l’organizzazione, capace di stimolare competenze come la gestione del tempo e la capacità di delega, è il principale ostacolo che queste politiche cercano di superare.

L’impatto sulla cittadinanza è un’amministrazione che promuove il benessere delle famiglie, favorendo la natalità e la qualità della vita. Per l’Ente, ciò significa una maggiore fedeltà del personale e una migliore reputazione. È necessario che l’amministrazione continui a investire in politiche di welfare flessibili, garantendo che ogni genitore possa conciliare le proprie responsabilità senza dover scegliere tra vita privata e carriera. Valorizzare la genitorialità significa investire nel futuro, costruendo un ambiente di lavoro che riconosca la complessità delle vite umane e che sia capace di adattarsi, garantendo a tutti le stesse opportunità di crescita e realizzazione professionale, indipendentemente dalla propria situazione familiare.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Programma Genitorialità come Master”, che valorizzi le competenze trasversali acquisite durante il congedo (capacità di gestione, problem solving, resilienza) all’interno del percorso di carriera, trasformando l’esperienza genitoriale in un asset riconosciuto dall’organizzazione.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Indicatore	%	Fonte
Clausole parità	85%	Bilancio Ente

L’integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara ha raggiunto l’85% delle procedure sopra soglia. Questo strumento è fondamentale per promuovere la parità anche nel settore privato che collabora con l’Ente. L’obiettivo del prossimo triennio è arrivare al 100%. Le clausole prevedono premialità per le imprese che dimostrano politiche di parità, che hanno ottenuto la certificazione di genere o che promuovono l’occupazione femminile. L’Ente monitora l’applicazione di tali clausole per garantire che non siano solo formali, ma che producano effetti reali sull’occupazione e sul clima aziendale delle imprese aggiudicatarie.

Le cause dell’importanza di queste clausole risiedono nel potere di leva che la PA ha sul mercato locale. Attraverso gli appalti, l’Ente può influenzare le scelte delle imprese, promuovendo standard etici e di equità. Spesso, le imprese non adottano politiche di parità per mancanza di incentivi o di una cultura aziendale sensibile al tema. Le clausole obbligano le aziende a confrontarsi con questi temi, incentivando l’adozione di buone pratiche. Questo approccio è essenziale per estendere i principi di equità oltre il perimetro dell’amministrazione, creando un “effetto moltiplicatore” che favorisce una cultura della parità su tutto il territorio comunale.

L’impatto sulla cittadinanza è la promozione di un mercato del lavoro locale più equo e inclusivo. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore coerenza tra le politiche interne e le scelte di affidamento esterno. È necessario proseguire con determinazione, garantendo che le clausole siano chiare, misurabili e monitorate. Un’amministrazione che usa la propria capacità di spesa per promuovere la parità è un’amministrazione che agisce in modo responsabile, contribuendo al benessere sociale ed economico del territorio e garantendo che le imprese che lavorano con il pubblico siano all’avanguardia anche nella tutela dei diritti e nell’inclusione lavorativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Albo delle Imprese Virtuose”, che faciliti l’accesso agli appalti per le aziende certificate per la parità, garantendo una corsia preferenziale e promuovendo la concorrenza basata non solo sul prezzo, ma anche sul valore sociale ed etico del lavoro.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Indicatore	%	Fonte
Certificazioni imprese	22%	Bilancio Ente

Il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede certificazioni di genere (es. PdR 125). Il Comune ha previsto un premio specifico per le imprese che ottengono tale certificazione, che viene regolarmente inserito nei bandi di gara. Il valore economico degli appalti sensibili al genere è pari a 91% del totale. Questi dati indicano che la strada è tracciata, ma che c’è ancora molto spazio per incentivare il sistema produttivo locale a investire nella parità. L’obiettivo è incrementare la quota di imprese certificate, rendendo la parità un requisito competitivo per chi vuole collaborare con l’amministrazione, incentivando l’innovazione sociale nel tessuto produttivo.

Le cause della necessità di incentivare le certificazioni risiedono nel fatto che la parità di genere non è ancora percepita come un asset strategico dalla maggior parte delle piccole e medie imprese locali. Le certificazioni richiedono investimenti in termini di tempo e risorse, che le imprese non sempre sono disposte a sostenere senza un ritorno chiaro. Il premio nei bandi di gara è un incentivo diretto che compensa i costi di certificazione e valorizza l’impegno sociale. È necessario che l’Ente continui a sostenere le imprese nel percorso verso la certificazione, offrendo consulenza e supporto, per trasformare la parità da un obbligo burocratico a un valore condiviso e distintivo.

L’impatto sulla cittadinanza è la crescita di imprese più attente al benessere dei propri dipendenti e alla parità di trattamento, con benefici diretti sull’occupazione e sulla qualità del lavoro. Per l’Ente, l’impatto è la creazione di una rete di imprese partner che condividono gli stessi valori di equità e inclusione. È fondamentale continuare a premiare l’impegno etico e sociale, favorendo la crescita di un ecosistema produttivo capace di innovare anche nelle relazioni lavorative. Una comunità che premia la parità è una comunità che cresce, garantendo che le opportunità siano accessibili a tutte e tutti e che il lavoro sia un luogo di realizzazione personale e professionale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Sportello Parità” comunale, che offra consulenza gratuita alle imprese locali per il percorso di certificazione di genere, supportandole nella redazione dei piani di parità e nella gestione degli audit necessari per ottenere il riconoscimento ufficiale.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Indicatore	%	Fonte
Valore appalti sensibili	91%	Bilancio Ente

Il valore economico degli appalti classificati come sensibili al genere è pari al 91% del valore totale. Questo dato conferma che quasi la totalità della spesa pubblica è potenzialmente orientabile verso obiettivi di parità. La sfida per il prossimo triennio è tradurre questa potenzialità in azioni concrete, garantendo che le clausole di parità siano effettivamente applicate e che i risultati siano misurabili. L’Ente ha stanziato risorse specifiche per il monitoraggio e la verifica dell’attuazione delle clausole. La riclassificazione contabile della spesa è uno strumento potente per orientare le scelte strategiche, garantendo che ogni investimento pubblico contribuisca al benessere equo di tutta la cittadinanza.

Le cause di questa alta percentuale risiedono nel fatto che gran parte della spesa pubblica comunale è destinata a servizi (sociali, educativi, culturali) che impattano direttamente sulla vita delle persone e che hanno una forte componente di genere. La consapevolezza che la spesa pubblica non è mai neutra ha portato l’Ente a rivedere i criteri di affidamento, inserendo requisiti di equità e trasparenza. Spesso, in passato, gli appalti venivano assegnati solo sulla base del minor prezzo, trascurando l’impatto sociale. La nuova strategia punta invece a valorizzare la qualità e l’impegno etico, rendendo la spesa pubblica un motore di cambiamento sociale e di promozione della parità su tutto il territorio.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un’amministrazione che utilizza le risorse pubbliche in modo responsabile, promuovendo l’equità e la giustizia sociale. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore efficacia della spesa, che non solo acquista un servizio, ma genera anche un valore sociale aggiunto. È necessario che l’Ente prosegua in questo percorso, garantendo la massima trasparenza e coinvolgendo la cittadinanza nel monitoraggio dei risultati. Una spesa pubblica orientata alla parità è una spesa pubblica che costruisce una società più solida e inclusiva, dove le risorse sono messe al servizio del bene comune e della realizzazione di un’equità reale per ogni cittadina e cittadino.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Bilancio di Impatto Sociale degli Appalti”, che pubblichi annualmente i risultati raggiunti dalle imprese aggiudicatarie in termini di parità, occupazione femminile e conciliazione, rendendo conto alla cittadinanza dell’efficacia delle politiche di genere negli affidamenti pubblici.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Metodologia	Fonte
DPCM (Linee guida Gender Budgeting)	Ente (Delibera Giunta)

L’Ente ha adottato la metodologia di riclassificazione contabile basata sulle Linee Guida del DPCM, che permette di scomporre il bilancio in spese direttamente inerenti, indirettamente sensibili e neutre. Questo processo, approvato dalla Giunta, è fondamentale per rendere visibile l’impatto di genere di ogni singola voce di spesa. La riclassificazione non è solo tecnica, ma politica: permette di allocare le risorse in modo strategico, rispondendo ai bisogni differenziati di donne e uomini. L’obiettivo è quello di superare la neutralità apparente, fornendo ai decisori politici una mappa chiara di come il budget comunale incide sulla parità. Il monitoraggio costante permette di correggere il tiro, garantendo che le risorse siano utilizzate in modo efficiente ed equo.

Le cause della scelta di questa metodologia risiedono nella necessità di rendere il Bilancio di Genere uno strumento operativo e non solo un documento celebrativo. Senza una riclassificazione rigorosa, le politiche di genere rimangono confinate in piccoli capitoli di spesa, mentre la gran parte del budget rimane “invisibile”. La metodologia DPCM fornisce uno standard nazionale che garantisce confrontabilità e trasparenza. La sfida è quella di formare il personale contabile e i dirigenti affinché la lettura di genere diventi una pratica consolidata in ogni ufficio, permettendo di passare da una programmazione basata sulle abitudini a una basata sull’analisi dell’impatto reale delle risorse pubbliche sul territorio.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di una maggiore trasparenza e accountability dell’Ente. I cittadini possono vedere come le loro tasse vengono utilizzate per promuovere l’equità e il benessere. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore consapevolezza e una capacità di pianificazione più mirata. È necessario che l’amministrazione prosegua nell’affinamento di questa metodologia, coinvolgendo anche i portatori di interesse esterni. Un bilancio che parla la lingua della parità è un bilancio che serve meglio la comunità, garantendo che le risorse pubbliche non siano sprecate, ma investite per costruire una società in cui le disuguaglianze siano ridotte e le opportunità siano equamente distribuite tra tutte e tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Bilancio Partecipativo di Genere”, dove una quota della spesa sensibile viene definita attraverso il coinvolgimento attivo dei cittadini, che possono proporre e votare progetti volti a migliorare la parità e la conciliazione nel proprio quartiere, garantendo una democrazia diretta e consapevole.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Area	Esempi	Fonte
Programma 04 – Diritti sociali e famiglia	Centro Antiviolenza, Empowerment	Bilancio Ente

Le aree direttamente inerenti al genere comprendono le risorse destinate ai diritti sociali e alla famiglia, in particolare al funzionamento del Centro Antiviolenza locale, a progetti di empowerment femminile e a contributi all’imprenditoria femminile. Questi fondi sono il cuore pulsante delle politiche di parità dell’Ente e rappresentano un investimento diretto nella tutela dei diritti e nella promozione dell’autonomia delle donne. Il finanziamento costante di queste attività è una priorità politica, che mira a garantire servizi essenziali di protezione e supporto, ma anche a creare le condizioni affinché le donne possano autodeterminarsi e contribuire attivamente alla vita economica e sociale del Comune.

Le cause della centralità di queste aree risiedono nel fatto che la protezione dei diritti e l’empowerment sono le basi su cui costruire ogni altra politica di parità. Senza la protezione dalle violenze e senza il sostegno all’autonomia economica, le altre azioni rischiano di essere inefficaci. La necessità di finanziare costantemente queste attività è dettata dalla persistenza di fenomeni di violenza e di discriminazione che richiedono presidi permanenti e qualificati. L’Ente ha compreso che l’investimento in queste aree non è un costo, ma un prerequisito per uno sviluppo sostenibile, che riconosce la dignità e il valore di ogni persona come pilastro fondamentale della convivenza democratica.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di un presidio di sicurezza e di sostegno per le donne in difficoltà, nonché la promozione di un’imprenditoria più diversificata. Per l’Ente, l’impatto è la dimostrazione concreta del proprio impegno per la parità. È fondamentale che queste risorse siano gestite con efficienza e che le attività siano costantemente monitorate per garantirne l’impatto positivo. Una comunità che investe direttamente nel contrasto alla violenza e nell’empowerment femminile è una comunità che si prende cura dei propri membri più vulnerabili e che scommette sul talento di tutte e tutti per costruire un futuro migliore e più giusto per ogni cittadina.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Fondo di Garanzia per l’Imprenditoria Femminile”, che offra prestiti a tasso agevolato garantiti dal Comune per le donne che avviano una start-up innovativa o che rientrano nel mondo del lavoro dopo un periodo di inattività, supportando concretamente l’autonomia economica.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Area	Impatto di Genere	Fonte
Servizi infanzia, TPL, Assistenza	Alleggerimento carico di cura	Bilancio Ente

Le aree indirettamente inerenti comprendono i servizi educativi per l’infanzia, il trasporto pubblico locale e l’assistenza domiciliare per anziani e disabili. Questi servizi sono cruciali per il bilancio di genere perché agiscono direttamente sul carico di cura, che ricade prevalentemente sulle donne. Potenziando l’offerta di nidi, migliorando il TPL e garantendo un’assistenza domiciliare di qualità, l’Ente riduce il tempo dedicato al lavoro di cura non retribuito, liberando risorse temporali che le donne possono dedicare alla carriera, alla formazione o al tempo libero. L’impatto è sistemico: una gestione efficiente di questi servizi è il vero motore della parità nel mercato del lavoro.

Le cause della rilevanza di queste aree risiedono nel fatto che la conciliazione è il principale ostacolo alla parità di genere. Finché la cura dei figli e degli anziani sarà percepita come un compito quasi esclusivamente femminile, le donne saranno penalizzate. La spesa pubblica in queste aree deve essere vista come un investimento infrastrutturale, al pari di strade o reti tecnologiche. La mancanza di servizi pubblici adeguati costringe le famiglie, e in particolare le donne, a ricorrere al mercato privato o a rinunciare alle opportunità professionali, creando un circolo vizioso di disuguaglianza che l’Ente ha il dovere di rompere attraverso una spesa pubblica più sensibile e mirata.

L’impatto sulla cittadinanza è un miglioramento tangibile della qualità della vita quotidiana per migliaia di famiglie. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore efficienza complessiva, poiché servizi migliori riducono la pressione sui servizi sociali e aumentano la partecipazione economica. È necessario che l’amministrazione continui a investire in queste aree, garantendo che i servizi siano accessibili, di qualità e pensati per le esigenze reali delle famiglie. Un welfare locale forte e inclusivo è la condizione necessaria per una società equa, dove la cura non è un peso che ricade sulle spalle di pochi, ma un impegno collettivo sostenuto dall’intera comunità attraverso la spesa pubblica.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Patto di Comunità per la Cura”, che coinvolga il terzo settore e le imprese locali in un modello di welfare diffuso, dove servizi di cura, trasporto e assistenza siano integrati in una rete capillare, riducendo i tempi di spostamento e migliorando la qualità della vita di tutte le famiglie.

5.4 Aree neutre

Area	Descrizione	Fonte
Servizi generali	Organi, Anagrafe, Rifiuti	Bilancio Ente

Le aree neutre comprendono i servizi istituzionali, la gestione dei rifiuti e il debito. Sebbene a prima vista sembrino non avere impatto sul genere, un’analisi più profonda può rivelare potenziali disparità. Ad esempio, la gestione dei rifiuti può essere ottimizzata in ottica di genere, facilitando l’accesso ai servizi per chi ha carichi di cura. Tuttavia, la classificazione come “neutre” permette all’Ente di focalizzare le proprie risorse di analisi sulle aree dove l’impatto è più immediato. La sfida è non dare nulla per scontato: anche in queste aree, un approccio attento può migliorare l’efficienza complessiva e la qualità dei servizi per tutta la cittadinanza, garantendo che l’amministrazione sia sempre orientata all’equità.

Le cause della neutralità risiedono nella natura stessa di questi servizi, che sono pensati per la collettività indistinta. Tuttavia, la distinzione tra aree sensibili e neutre è un esercizio di priorità: l’Ente deve concentrare i propri sforzi di analisi di genere dove le disuguaglianze sono più marcate e dove l’intervento pubblico può produrre il cambiamento più significativo. La classificazione non deve essere una scusa per ignorare la prospettiva di genere in questi settori, ma un modo per gestire la complessità. La sfida è quella di integrare gradualmente la sensibilità di genere anche nelle aree neutre, rendendo ogni aspetto dell’amministrazione più attento alle diverse esigenze della popolazione.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia che i servizi di base siano gestiti in modo efficiente ed equo. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore razionalizzazione della spesa. È importante che l’amministrazione mantenga un approccio flessibile, pronto a rimettere in discussione la classificazione delle aree se emergessero evidenze di un impatto differenziato di genere. Un’amministrazione attenta è un’amministrazione che non si ferma alle categorie prestabilite, ma che analizza costantemente il proprio agire, cercando di migliorare ogni servizio per renderlo più accogliente, accessibile e vicino alle esigenze di ogni cittadina e cittadino, senza eccezioni.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Indicatori di genere nel Servizio Rifiuti”, che prevedano una progettazione della raccolta differenziata che tenga conto delle esigenze di chi, spesso le donne, gestisce la maggior parte delle incombenze domestiche, rendendo il servizio più semplice, capillare e meno gravoso in termini di tempo e fatica.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La presente relazione narrativa finale del Bilancio di Genere non rappresenta soltanto una rendicontazione dell’attività svolta, ma si pone come il documento programmatico di riferimento per l’azione politica del prossimo triennio. L’analisi condotta ha messo in luce una struttura comunale che, pur essendo all’avanguardia per quanto concerne la rappresentanza politica e la sensibilità verso le tematiche di inclusione, presenta ancora criticità strutturali, in particolare nel superamento della segregazione verticale all’interno dell’amministrazione e nella necessità di un’ulteriore espansione dei servizi di conciliazione vita-lavoro per la cittadinanza. Il piano d’azione che segue è il risultato di un processo di gender mainstreaming che ha inteso connettere le evidenze statistiche emerse con l’allocazione delle risorse finanziarie e la definizione degli obiettivi gestionali. L’approccio dell’Ente si fonda sulla convinzione che il miglioramento continuo non possa prescindere da un monitoraggio rigoroso e da un’allocazione efficiente delle risorse che sia, al contempo, un investimento sociale mirato a ridurre le asimmetrie di genere, trasformando le debolezze rilevate in leve concrete per il rafforzamento della coesione sociale e dell’efficienza organizzativa.

Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nelle posizioni apicali e dirigenziali entro il 2028.

Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente la dirigenza femminile si attesta al 33.3%, evidenziando una segregazione verticale che impedisce la piena valorizzazione del capitale umano femminile presente nell’Ente.

Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di short-list di genere obbligatorie per ogni bando dirigenziale, accompagnate da percorsi di mentoring per le dipendenti di alto potenziale.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizione dirigenziale (target 40%); numero di percorsi di mentoring attivati.
Obiettivo di Performance: Inserimento di clausole di parità nel 100% degli appalti pubblici sopra soglia.

Sintesi dei Divari rilevati: Nonostante l’85% attuale, permane un margine di miglioramento per garantire che l’intera catena di fornitura dell’Ente rispetti standard etici e di equità.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione sistematica dei capitolati d’appalto e potenziamento dell’attività di verifica post-aggiudicazione tramite un nucleo di monitoraggio dedicato.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi con clausole di parità (target 100%); numero di audit effettuati sulle imprese aggiudicatarie.
Obiettivo di Performance: Azzeramento del gender pay gap sulle indennità accessorie.

Sintesi dei Divari rilevati: Pur essendoci un gap retributivo contenuto al 2.1%, persistono piccole discrepanze nelle indennità di risultato che richiedono un intervento correttivo basato su criteri più oggettivi.

Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di assegnazione della remunerazione variabile e pubblicazione annuale di un report di trasparenza retributiva.

KPI di Monitoraggio Triennale: Indice di gap retributivo sulle indennità (target 0%); tasso di soddisfazione del personale sulla trasparenza dei premi.
Obiettivo di Performance: Potenziamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro per la cittadinanza.

Sintesi dei Divari rilevati: La lista di attesa per i nidi del 14.2% rappresenta un limite strutturale alla partecipazione femminile al mercato del lavoro locale.

Intervento Operativo Suggerito: Espansione dell’offerta educativa tramite partenariati pubblico-privato e introduzione di servizi di “micro-nido” diffusi sul territorio.

KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di copertura dei nidi (target 45%); riduzione delle liste di attesa (target <5%).