Indice del Documento

• INTRODUZIONE E METODOLOGIA
  • 1.1 Metodologia adottata
  • 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
• PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
  • 2.1 Demografia e Popolazione
  • 2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi
  • 2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria
  • 2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale
  • 2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)
  • 2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno
  • 2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro
  • 2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere
  • 2.9 Cultura, sport e tempo libero
• PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE
  • 3.1 Governance, organi politici e cariche elettive
  • 3.2 La struttura amministrativa
  • 3.3 La composizione dell’organico dell’Ente
  • 3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato
  • 3.5 La segregazione orizzontale
  • 3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)
  • 3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità
  • 3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover
  • 3.9 La segregazione verticale
  • 3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)
  • 3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro
• PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
  • 4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara
  • 4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere
  • 4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere
• PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
  • 5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa
  • 5.2 Aree direttamente inerenti al genere
  • 5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere
  • 5.4 Aree neutre
• CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

La metodologia di redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di bilancio, dalla programmazione alla rendicontazione. L’Ente ha superato la visione della neutralità delle politiche pubbliche, riconoscendo che ogni stanziamento di spesa produce effetti differenziati su uomini e donne a causa delle asimmetrie strutturali presenti nella società. Il processo si è articolato in una fase di analisi quantitativa, basata sull’estrazione di dati disaggregati per genere dai database anagrafici e gestionali del Comune, e in una fase di analisi qualitativa, volta a interpretare le dinamiche di potere, cura e partecipazione. La riclassificazione contabile della spesa è stata condotta in conformità con le direttive del DPCM vigente, permettendo di mappare con precisione millimetrica l’allocazione delle risorse verso aree direttamente o indirettamente correlate alla parità di genere. Questo rigore metodologico assicura che il Bilancio di Genere non sia solo un documento formale, ma un vero e proprio strumento di governance capace di orientare le decisioni della Giunta verso una maggiore equità sostanziale, garantendo una lettura trasversale e non compartimentata delle attività comunali.

Le cause che hanno spinto l’Ente verso questa metodologia risiedono nella necessità di rispondere alle sfide poste dall’Agenda 2030 ONU, in particolare l’Obiettivo 5, e alle disposizioni del D.Lgs. 198/2006. Spesso, le amministrazioni pubbliche operano in un’ottica di cecità di genere, trascurando come i servizi, le infrastrutture e gli incentivi economici possano involontariamente perpetuare stereotipi o ostacolare l’empowerment femminile. Adottando questo metodo, il Comune riconosce che le disuguaglianze non sono naturali ma derivano da processi decisionali che, se non corretti, consolidano lo status quo. La scelta di integrare indicatori internazionali e best practices europee testimonia la volontà dell’Amministrazione di allinearsi ai più alti standard di trasparenza e accountability, trasformando i dati in leve strategiche per l’abbattimento del divario di genere.

Gli impatti di tale approccio si riflettono direttamente sulla qualità della spesa pubblica. Attraverso la mappatura delle aree di intervento, è stato possibile identificare sprechi o inefficienze che non tenevano conto delle esigenze specifiche delle donne, come ad esempio la carenza di connettività nei trasporti in orari di punta, spesso utilizzati prevalentemente da lavoratrici. La consapevolezza derivante dall’analisi dei dati permette di ottimizzare l’allocazione delle risorse, favorendo investimenti che generano un moltiplicatore sociale positivo. Per la cittadinanza, ciò significa una migliore accessibilità ai servizi, una riduzione dei tempi di cura non retribuita e un incremento delle opportunità occupazionali. Per l’organizzazione interna, l’approccio di genere promuove un clima di inclusione che valorizza i talenti a prescindere dal genere, favorendo una leadership più equa e consapevole.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Ispirandosi al modello del “Bilancio di Genere partecipativo” adottato in alcune città nordeuropee, l’Ente intende avviare tavoli di consultazione con le associazioni di categoria e del terzo settore per definire le priorità di spesa, garantendo che le risorse siano destinate a interventi che rispondano realmente ai bisogni espressi dal territorio.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

L’analisi demografica del Comune evidenzia una stabilità nella composizione di genere, con una prevalenza femminile che si attesta costantemente sopra il 51%. Tuttavia, il dato sull’indice di vecchiaia, oscillante intorno a 96, segnala una progressiva fragilità demografica che incide maggiormente sulla popolazione femminile, storicamente più longeva e, di conseguenza, più esposta a condizioni di isolamento o necessità di assistenza prolungata. Il trend triennale mostra una lieve contrazione della componente maschile e una tenuta di quella femminile, suggerendo che le dinamiche migratorie e di sopravvivenza stiano consolidando un profilo demografico caratterizzato da una presenza femminile maggioritaria ma potenzialmente più vulnerabile sotto il profilo economico e assistenziale.

Le cause di tale scenario sono riconducibili a fattori biologici e socio-economici: la maggiore speranza di vita femminile, unita a un mercato del lavoro che in passato ha offerto minori tutele previdenziali alle donne, genera una concentrazione di anziane sole. La struttura generazionale risente inoltre di una bassa natalità, con soli 25 nati nell’ultimo anno, un dato che non compensa il saldo naturale negativo, accentuato da 74 decessi. Questa dinamica trasforma il Comune in una realtà a forte rischio di desertificazione generazionale, dove il carico di cura per la popolazione anziana ricade, per prassi consolidata, sulle donne adulte, innescando un circolo vizioso che limita la loro partecipazione al mercato del lavoro e la loro indipendenza economica.

Gli impatti di queste dinamiche sono immediati: la domanda di servizi di cura è destinata a crescere esponenzialmente, richiedendo un riorientamento delle politiche di welfare locale. L’Amministrazione deve rispondere non solo garantendo assistenza sanitaria e sociale, ma anche creando reti di supporto che evitino il cosiddetto “burnout” delle caregiver familiari. La solitudine delle donne anziane, evidenziata dall’alto numero di vedove (386 nel 2025), richiede politiche di inclusione sociale e di partecipazione attiva, evitando che la vecchiaia diventi sinonimo di esclusione. La pianificazione territoriale deve pertanto integrare servizi di prossimità che riducano le barriere all’autonomia, promuovendo una città “amica dell’età” che riconosca il valore sociale dell’invecchiamento attivo.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Ispirandosi al modello dei “Centri di Comunità Intergenerazionali” del Nord Europa, l’Ente propone la creazione di spazi di co-housing dove la vicinanza tra giovani famiglie e anziani favorisce lo scambio di servizi di cura reciproci, riducendo l’isolamento e ottimizzando le risorse di welfare locale.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La redazione del presente Bilancio di Genere segna un punto di svolta nella capacità dell’Ente di leggere e interpretare la complessità del proprio tessuto sociale e organizzativo attraverso la lente della parità. Le analisi condotte hanno messo in luce non solo i successi raggiunti, come l’alta partecipazione femminile al lavoro, ma anche le criticità strutturali che ancora frenano un’equità piena: la segregazione verticale nelle posizioni dirigenziali, il persistente divario nei carichi di cura e la necessità di una maggiore integrazione delle clausole di genere negli appalti pubblici. Questo piano di azione per il prossimo triennio non si limita a enunciare principi, ma definisce una rotta operativa basata su interventi concreti e misurabili. L’integrazione tra le politiche di welfare, la gestione delle risorse umane e la programmazione finanziaria è la chiave per trasformare le disparità in opportunità di crescita. L’Amministrazione si impegna a monitorare costantemente i KPI definiti, consapevole che solo attraverso una rendicontazione trasparente e un’azione coraggiosa sarà possibile costruire una comunità in cui il genere non sia più un fattore di condizionamento, ma una risorsa libera di esprimersi e contribuire al benessere collettivo.

• Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, solo il 33% delle posizioni di vertice è occupato da donne, nonostante una forza lavoro interna composta per il 68% da personale femminile.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Avvio di percorsi di mentoring e formazione specifica alla leadership per le funzionarie di categoria D, con l’introduzione di criteri di valutazione neutri nei bandi di concorso interno.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni dirigenziali (Target: 40%).
• Obiettivo di Performance: Integrazione totale (100%) delle clausole di parità negli appalti pubblici sopra soglia.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: L’attuale integrazione è all’85%, lasciando margini di miglioramento nella valorizzazione delle imprese certificate per la parità di genere.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione del capitolato d’appalto standard con l’inserimento obbligatorio di criteri premiali per le imprese in possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi con clausole di genere (Target: 100%).
• Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Riscontrato un divario retributivo del 2,1% a parità di mansione, causato da una diversa distribuzione degli incentivi.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Introduzione di criteri di trasparenza assoluta nella distribuzione della performance individuale e di gruppo, con audit annuale dei compensi.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale salariale medio (Target: 0%).
• Obiettivo di Performance: Potenziamento del welfare aziendale e conciliazione vita-lavoro.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Nonostante l’uso dello smart working, l’utilizzo dei congedi di paternità facoltativi rimane una sfida culturale da affrontare.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Campagna interna di sensibilizzazione sulla “Paternità come risorsa” e incentivazione economica del congedo di paternità facoltativo.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di padri che usufruiscono dei congedi facoltativi (Target: +20%).