Indice del Documento

• 1. Introduzione e Metodologia
  • 1.1 Metodologia adottata
  • 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
• 2. PARTE I – Analisi di contesto esterno
  • 2.1 Demografia e Popolazione
  • 2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi
  • 2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria
  • 2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale
  • 2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)
  • 2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno
  • 2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro
  • 2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere
  • 2.9 Cultura, sport e tempo libero
• 3. PARTE II – Il contesto interno dell’Ente
  • 3.1 Governance, organi politici e cariche elettive
  • 3.2 La struttura amministrativa
  • 3.3 La composizione dell’organico dell’Ente
  • 3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato
  • 3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori
  • 3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)
  • 3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità
  • 3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover
  • 3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali
  • 3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)
  • 3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro
• 4. PARTE III – Appalti pubblici e clausole di parità
  • 4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara
  • 4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere
  • 4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere
• 5. PARTE IV – Analisi delle politiche e riclassificazione del bilancio
  • 5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa
  • 5.2 Aree direttamente inerenti al genere
  • 5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere
  • 5.4 Aree neutre
• 6. Conclusioni e Piano di Miglioramento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

L’approccio metodologico adottato dal Comune per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di programmazione, gestione e valutazione delle politiche pubbliche. Tale metodologia non si limita a una mera disaggregazione statistica dei dati, ma mira a decostruire i meccanismi invisibili che, all’interno dell’amministrazione e sul territorio, alimentano le disparità. Il processo si è articolato in una fase di raccolta dati quantitativi (demografici, socio-economici, HR) e in una successiva fase di riclassificazione contabile della spesa, operata in conformità alle Linee Guida della Presidenza del Consiglio dei Ministri. Attraverso questo percorso, l’Ente ha inteso superare la neutralità formale del bilancio, spesso fonte di discriminazioni indirette, per orientare le risorse verso una maggiore equità sostanziale, trasformando il documento in uno strumento di governance strategica capace di informare le scelte della Giunta e del Consiglio per il prossimo triennio.

Le cause che rendono necessaria tale metodologia risiedono nella consapevolezza che le politiche pubbliche, se progettate come “neutre”, tendono inevitabilmente a riprodurre lo status quo, favorendo chi già detiene posizioni di vantaggio. La persistenza di bias cognitivi e culturali, che influenzano la distribuzione del carico di cura e l’accesso alle risorse, richiede un intervento attivo. L’analisi metodologica evidenzia come il bilancio non sia un atto contabile asettico, ma la traduzione finanziaria delle priorità politiche dell’Ente. La scelta di adottare strumenti di monitoraggio costante, come il Comitato Unico di Garanzia (CUG) e la riclassificazione della spesa per aree sensibili, risponde alla necessità di rendere trasparente e misurabile l’impatto di genere di ogni singola voce di bilancio, garantendo che le risorse non vengano disperse, ma indirizzate verso la riduzione dei divari.

Gli impatti di questo approccio sulla cittadinanza sono molteplici e strutturali. In primo luogo, l’adozione di un Bilancio di Genere aumenta la accountability dell’amministrazione, stimolando una maggiore consapevolezza tra i decisori politici riguardo alle esigenze specifiche di diverse fasce della popolazione. In secondo luogo, permette di ottimizzare l’erogazione dei servizi, rendendoli più aderenti alla realtà quotidiana delle donne e degli uomini del territorio, migliorando così il benessere collettivo. Per il personale interno, l’impatto si traduce in un ambiente di lavoro più inclusivo, dove le policy di conciliazione e la valorizzazione del merito non sono più eccezioni, ma elementi integranti della cultura organizzativa. L’effetto atteso è un miglioramento della qualità della vita urbana e una maggiore efficienza operativa della macchina amministrativa, orientata a obiettivi di parità misurabili e verificabili nel tempo.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Bilancio di Genere Partecipativo” (modello sperimentato in diverse municipalità europee), che prevede il coinvolgimento diretto delle cittadine e dei portatori di interesse nella fase di definizione delle priorità di spesa, garantendo che gli investimenti riflettano i bisogni reali del territorio e non solo le proiezioni tecniche dell’Ente.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

L’analisi demografica mostra una stabilità strutturale della popolazione, con una lieve prevalenza della componente femminile che si attesta costantemente attorno al 51.67% nell’anno più recente. Il trend, analizzato su base triennale, evidenzia una tenuta demografica che, seppur in un contesto di contrazione generale, non subisce scossoni significativi. La composizione per genere riflette dinamiche di longevità differenziata, tipiche del contesto nazionale, dove la maggiore aspettativa di vita femminile incide sulla struttura sociale. La densità abitativa, stabile attorno ai 200 abitanti/km2, suggerisce un territorio con un’antropizzazione consolidata, che richiede una pianificazione dei servizi basata sulla prossimità e sull’accessibilità, per rispondere in modo efficace alle necessità di una popolazione che presenta un indice di vecchiaia pari a 96.26. Questi dati indicano la necessità di politiche che sappiano dialogare con una popolazione matura, garantendo al contempo sostegno ai nuclei familiari giovani.

Le cause di tale struttura demografica risiedono nei processi di invecchiamento della popolazione e nei tassi di natalità che, nonostante gli sforzi, rimangono su livelli contenuti (25 nati nel 2024). La prevalenza femminile nella fascia anziana è il risultato di un retaggio storico e biologico che vede le donne, in media, vivere più a lungo, spesso però in condizioni di maggiore solitudine. La struttura delle famiglie, caratterizzata da un aumento delle famiglie unipersonali (31%) e da una persistenza di coppie sposate, delinea un quadro sociale in transizione. La scarsità di nuove nascite e l’incidenza di nuclei monogenitoriali (10%) suggeriscono che i fattori culturali, quali la difficoltà di conciliazione e l’incertezza economica, pesano sulle scelte riproduttive. La demografia non è un destino, ma il risultato di scelte di vita influenzate dal contesto di opportunità offerte dal territorio, che attualmente non sembra incentivare pienamente la natalità o l’insediamento di nuove famiglie giovani.

Gli impatti di queste dinamiche sulla vita quotidiana sono rilevanti. L’alta incidenza di famiglie unipersonali e di una popolazione anziana richiede un sistema di welfare che non può essere basato esclusivamente sulla solidarietà familiare, che storicamente ha gravato sulle donne. La necessità di servizi di cura domiciliari, di trasporti pubblici efficienti e di spazi di aggregazione intergenerazionali diventa prioritaria. Per le donne, il peso del “caregiving” in un contesto demografico che invecchia rischia di trasformarsi in una barriera all’occupazione e alla partecipazione sociale. L’Ente deve quindi agire per “alleggerire” questo carico, trasformando i servizi di cura da obblighi familiari a diritti di cittadinanza. La pianificazione urbana deve guardare alla “città dei 15 minuti”, dove i servizi essenziali siano raggiungibili da tutti, indipendentemente dall’età o dal genere, promuovendo una maggiore autonomia e una migliore qualità della vita per l’intera comunità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Housing Sociale Intergenerazionale”, dove l’Ente favorisce la coabitazione tra anziani soli e giovani studenti o lavoratori, riducendo la solitudine degli uni e il costo degli affitti per gli altri, creando un sistema di mutuo aiuto che libera tempo e risorse per le donne caregiver.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La redazione di questo Bilancio di Genere non rappresenta il punto di arrivo di un percorso amministrativo, bensì l’inizio di una nuova fase di programmazione strategica, in cui l’equità diventa il parametro di efficacia dell’intera azione di governo locale. L’analisi dei dati, sia interni che esterni, ha messo in luce una realtà complessa, caratterizzata da eccellenze nel capitale umano femminile e da una solida base di servizi di welfare, ma anche da criticità strutturali, quali la segregazione verticale negli uffici e un divario occupazionale che riflette le asimmetrie del mercato del lavoro nazionale. Il piano di miglioramento che segue è stato concepito per rispondere puntualmente a queste sfide: le azioni proposte non sono interventi isolati, ma tasselli di un disegno organico volto a rimuovere gli ostacoli che ancora impediscono il pieno esercizio dei diritti di cittadinanza e la valorizzazione del talento femminile. Attraverso il monitoraggio costante e l’allocazione efficiente delle risorse, l’Ente si impegna a trasformare le criticità emerse in leve concrete di sviluppo, promuovendo un modello di amministrazione in cui la parità di genere non sia una delega, ma la cifra distintiva di ogni scelta politica e gestionale.

• Obiettivo di Performance: Raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali entro il 2029.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, solo il 33% delle posizioni dirigenziali è occupato da donne, nonostante il 68% di presenza femminile nell’amministrazione.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di selezione per le progressioni verticali, introduzione di percorsi di mentoring per il talento femminile e monitoraggio rigoroso delle commissioni di concorso per garantire la parità di genere.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di donne promosse in posizioni di livello dirigenziale; percentuale di partecipazione femminile ai corsi di alta formazione manageriale.
• Obiettivo di Performance: Inserimento di clausole di parità di genere in tutti gli appalti sopra soglia (100%).
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, solo l’85% delle procedure di gara integra clausole di parità, con un numero limitato di imprese aggiudicatarie certificate (22%).
  
  Intervento Operativo Suggerito: Obbligatorietà della Certificazione della Parità di Genere (PdR 125) come criterio premiale nei bandi di gara e formazione specifica per il personale dell’ufficio appalti.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di bandi con clausole di parità; valore economico degli appalti assegnati ad aziende con certificazione di genere.
• Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: È stato rilevato un divario retributivo di genere a parità di mansione pari al 2.1%, legato principalmente alla distribuzione delle indennità.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di attribuzione delle indennità di risultato e di posizione, basata esclusivamente su indicatori di performance oggettivi e trasparenti.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del differenziale retributivo medio tra uomini e donne a parità di inquadramento contrattuale.
• Obiettivo di Performance: Potenziamento della conciliazione tramite l’estensione del welfare aziendale.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene il 55% utilizzi congedi parentali, la valorizzazione della genitorialità come risorsa professionale resta da implementare.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Introduzione di programmi di “Maternity as a Master” e rafforzamento dello smart working post-congedo fino a 4 giorni a settimana.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di rientro effettivo post-maternità; numero di dipendenti che accedono alle misure di flessibilità oraria.