Indice del Documento

• 1. INTRODUZIONE E METODOLOGIA
• 2. PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
• 3. PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE
• 4. PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
• 5. PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
• 6. CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

La metodologia adottata dall’Ente poggia sui pilastri del gender mainstreaming, inteso non come un’aggiunta estemporanea, ma come un processo trasversale di revisione delle politiche pubbliche. L’approccio si articola in una fase di analisi conoscitiva, che sfrutta la disaggregazione dei dati statistici per genere, e una fase di riclassificazione contabile della spesa. Quest’ultima permette di distinguere tra interventi diretti, indiretti e neutri, offrendo alla Giunta una visione chiara dell’impatto di genere delle risorse stanziate. Tale rigore metodologico consente di superare la neutralità apparente dei capitoli di bilancio, spesso ciechi rispetto alle diverse necessità di donne e uomini. L’analisi si è avvalsa di indicatori standardizzati, coerenti con le linee guida internazionali, garantendo la comparabilità dei dati e la tracciabilità delle decisioni politiche. Il monitoraggio costante, supportato dal CUG, assicura che le evidenze emerse si traducano in azioni correttive mirate, in linea con gli obiettivi dell’Agenda 2030 ONU.

Le cause della scelta metodologica risiedono nella consapevolezza che le politiche pubbliche, se progettate su un modello universale astratto, finiscono per riprodurre asimmetrie preesistenti. La persistenza di un gender gap strutturale nel mercato del lavoro e nella distribuzione del carico di cura familiare richiede un’analisi che sveli come le risorse comunali incidano su tali dinamiche. Spesso, la mancanza di dati disaggregati impedisce una lettura corretta dei bisogni, portando a una sottostima delle necessità di conciliazione o di tutela. L’adozione di questo metodo risponde alla necessità di razionalizzare la spesa, rendendola più efficace e rispondente alla reale composizione demografica del territorio, dove la componente femminile rappresenta il 51,67% della popolazione residente.

L’impatto di tale metodologia sulla cittadinanza è duplice: da un lato, fornisce agli amministratori strumenti basati su evidenze per orientare le scelte politiche, riducendo gli sprechi legati a interventi inefficaci; dall’altro, istituzionalizza la cultura della parità all’interno della PA. Per la cittadinanza, ciò significa servizi più accessibili, una maggiore attenzione alla qualità della vita e una più equa distribuzione delle risorse. L’Ente, attraverso questo Bilancio, si impegna a non considerare più la parità come un tema settoriale, bensì come una bussola strategica che orienta l’intera azione di governo locale, garantendo trasparenza e accountability verso le istanze di equità sociale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello adottato dalla Città di Vienna, che integra sistematicamente l’analisi di genere in ogni progetto di pianificazione urbana e di bilancio, garantendo che le infrastrutture pubbliche rispondano alle esigenze di mobilità e cura differenziate per genere.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO (Dati territoriali e socio-economici)

2.1 Demografia e Popolazione

La struttura demografica del Comune mostra una prevalenza costante della componente femminile, che si attesta mediamente sopra il 51%. I dati mostrano una sostanziale stabilità nel triennio, con una lieve fluttuazione che non altera il trend consolidato. L’analisi dell’indice di vecchiaia, pari a 96,26 nel 2025, indica un invecchiamento progressivo della popolazione che impone riflessioni urgenti sulla tenuta dei servizi di cura. La dinamica dei flussi migratori, con 206 ingressi e 135 uscite nel 2024, evidenzia un saldo positivo che tuttavia non compensa pienamente il saldo naturale negativo (25 nati contro 74 morti). Questa contrazione della natalità, unita all’invecchiamento, delinea uno scenario di crescente fragilità demografica che richiede politiche di sostegno alla natalità e alla conciliazione.

Le cause di tale configurazione demografica sono da ricercare nel fenomeno dell’invecchiamento della popolazione, tipico di molti comuni italiani, e nella scarsa attrattività per le giovani coppie, scoraggiate dal costo della vita e dalla difficoltà di conciliare lavoro e genitorialità. La prevalenza femminile nella fascia anziana riflette la maggiore longevità delle donne, che spesso si trovano a gestire la propria fragilità in solitudine, dato l’aumento delle famiglie unipersonali. La struttura delle famiglie, con una significativa presenza di coppie conviventi (320 unità) e nuclei monogenitoriali, indica una trasformazione profonda dei modelli di convivenza che non sempre trovano riscontro in un’offerta di servizi pubblici adeguata alle nuove esigenze di flessibilità e supporto.

L’impatto di questi trend è significativo: la contrazione della base lavorativa e l’aumento della domanda di assistenza agli anziani pongono una pressione crescente sul sistema di welfare locale. Le donne, in quanto principali caregiver informali, subiscono maggiormente l’impatto di questa transizione, vedendo ridursi le proprie opportunità di carriera e di tempo libero. L’Ente deve rispondere con una pianificazione urbanistica che favorisca la coesione sociale e con servizi di prossimità che non scarichino l’onere della cura esclusivamente sulle famiglie. La sostenibilità del modello di sviluppo locale dipende dalla capacità di attrarre nuovi residenti e di supportare le famiglie esistenti, trasformando il Comune in un luogo accogliente per le diverse generazioni.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello del “Comune amico della famiglia” (Family Friendly), che offre bonus per i servizi di cura, agevolazioni per la mobilità e spazi di aggregazione intergenerazionale, incentivando la permanenza dei giovani e supportando il benessere degli anziani.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La presente relazione ha delineato un quadro complesso, in cui l’Ente ha saputo costruire basi solide per il mainstreaming di genere, pur scontrandosi con resistenze strutturali e retaggi culturali che limitano il pieno raggiungimento degli obiettivi prefissati. La filosofia del piano di azione triennale qui proposto si fonda sull’integrazione radicale della prospettiva di genere nei processi decisionali, superando la frammentazione degli interventi per approdare a una strategia olistica. I divari rilevati, in particolare la segregazione verticale nelle posizioni dirigenziali (33%) e il gap nelle indennità accessorie, richiedono un’azione correttiva che sia al contempo formativa, organizzativa e sanzionatoria ove necessario. L’allocazione efficiente delle risorse non deve essere intesa come un costo, ma come un investimento nel capitale umano femminile e nella tenuta sociale del territorio. Attraverso un monitoraggio costante dei KPI stabiliti, l’Ente si impegna a trasformare le criticità in leve di innovazione, garantendo che ogni atto amministrativo contribuisca attivamente alla costruzione di una comunità più equa, inclusiva e capace di valorizzare le diversità come risorsa strategica per il futuro.

• Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali entro il 2028.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, solo 33% dei dirigenti è donna, nonostante il 68% di occupazione femminile nell’Ente.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri per le progressioni verticali e introduzione di mentor per le posizioni di middle management.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne promosse in posizioni di responsabilità su base annua.
• Obiettivo di Performance: Inserimento di clausole di parità nel 100% degli appalti pubblici sopra soglia.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: L’integrazione attuale è all’85%, con solo il 22% delle imprese aggiudicatarie certificate.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Obbligo di certificazione della parità di genere (PdR 125) come criterio premiale vincolante nei bandi di gara.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di imprese aggiudicatarie in possesso di certificazione di genere.
• Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Rilevato un divario retributivo del 2,1% a parità di mansione.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di valutazione della performance individuale per eliminare bias inconsci.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del gap salariale a 0% entro il prossimo triennio.
• Obiettivo di Performance: Potenziamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro per il personale.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Basso utilizzo dei congedi di paternità facoltativi nonostante la disponibilità del 100%.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Campagna interna di sensibilizzazione sulla genitorialità condivisa e incentivi all’uso dei congedi di paternità.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Incremento del 20% annuo nell’uso dei congedi di paternità.