Indice del Documento

• 1. Introduzione e Metodologia
  • 1.1 Metodologia adottata
  • 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
• 2. PARTE I – Analisi di contesto esterno
  • 2.1 Demografia e Popolazione
  • 2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi
  • 2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria
  • 2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale
  • 2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)
  • 2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno
  • 2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro
  • 2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere
  • 2.9 Cultura, sport e tempo libero
• 3. PARTE II – Il contesto interno dell’Ente
  • 3.1 Governance, organi politici e cariche elettive
  • 3.2 La struttura amministrativa
  • 3.3 La composizione dell’organico dell’Ente
  • 3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato
  • 3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori
  • 3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)
  • 3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità
  • 3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover
  • 3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali
  • 3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)
  • 3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro
• 4. PARTE III – Appalti pubblici e clausole di parità
  • 4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara
  • 4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere
  • 4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere
• 5. PARTE IV – Analisi delle politiche e riclassificazione del bilancio
  • 5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa
  • 5.2 Aree direttamente inerenti al genere
  • 5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere
  • 5.4 Aree neutre
• 6. Conclusioni e Piano di Miglioramento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

L’approccio metodologico adottato dall’Ente poggia sul pilastro del gender mainstreaming, inteso non come un’attività isolata, bensì come una lente trasversale applicata all’intero ciclo di programmazione, attuazione e valutazione delle politiche pubbliche. La metodologia si articola in una duplice dimensione: l’analisi del contesto socio-demografico, fondamentale per leggere i bisogni reali del territorio, e la riclassificazione contabile delle risorse. Quest’ultima, condotta in coerenza con le linee guida nazionali, permette di mappare il bilancio comunale attraverso un’analisi critica della spesa, distinguendo tra interventi direttamente finalizzati al contrasto alle discriminazioni, azioni indirettamente sensibili (come i servizi di welfare che alleggeriscono il carico di cura) e spese neutre. Il trend analizzato nell’ultimo triennio mostra un costante affinamento degli strumenti di rilevazione: se nel 2023 la spesa gender-responsive si attestava al 18,2%, essa è giunta al 21,4% nel 2025, segno di una progressiva consapevolezza politica. Tale incremento non è puramente numerico, ma riflette una capacità crescente dell’amministrazione di leggere i bisogni di genere dietro le voci di bilancio, trasformando la contabilità in uno strumento di giustizia sociale.

Le cause che giustificano l’adozione di questa metodologia risiedono nella necessità di scardinare la “neutralità apparente” dei bilanci pubblici. Storicamente, le politiche comunali sono state redatte assumendo un soggetto universale che, nei fatti, coincideva con il modello maschile lavoratore, ignorando le asimmetrie strutturali nel carico di cura e nelle opportunità di carriera. L’approccio scelto mira a rendere visibili le disparità, riconoscendo che ogni euro speso ha un impatto differenziato a seconda del genere. La cultura organizzativa dell’Ente si è quindi evoluta verso una gestione basata sull’evidenza, dove i dati non sono semplici statistiche, ma indicatori di performance politica. Il ritardo accumulato nel passato in termini di analisi di genere è stato colmato grazie a un percorso di formazione continua del personale e alla strutturazione di un sistema di monitoraggio che oggi permette di leggere l’impatto di genere in ogni singola missione di spesa del DUP.

Gli impatti di questa metodologia sulla cittadinanza sono molteplici e tangibili. In primo luogo, essa permette una allocazione delle risorse più efficiente ed equa: identificando le aree di maggiore bisogno – come il supporto alla genitorialità o il contrasto alla violenza – l’Ente può intervenire tempestivamente, riducendo i tempi di attesa e migliorando la qualità dei servizi. In secondo luogo, essa promuove una cultura dell’accountability all’interno della macchina amministrativa: i dirigenti sono ora chiamati a giustificare le proprie scelte in termini di impatto di genere, incentivando la progettazione di servizi più inclusivi. Infine, l’approccio metodologico basato sul mainstreaming favorisce una maggiore partecipazione democratica, poiché rende le decisioni politiche più trasparenti e comprensibili per la cittadinanza, che può vedere riflesse le proprie necessità specifiche in una programmazione che riconosce le differenze come un valore e non come un limite.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Bilancio Partecipativo di Genere” (modello sperimentato in alcune municipalità europee), dove una quota del bilancio di investimento viene co-progettata direttamente dai comitati di quartiere composti in modo paritario, garantendo che le infrastrutture urbane rispondano concretamente ai bisogni di mobilità e sicurezza delle donne.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione