Indice del Documento

• INTRODUZIONE E METODOLOGIA
  • 1.1 Metodologia adottata
  • 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
• PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
  • 2.1 Demografia e Popolazione
  • 2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi
  • 2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria
  • 2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale
  • 2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)
  • 2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno
  • 2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)
  • 2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere
  • 2.9 Cultura, sport e tempo libero
• PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE
  • 3.1 Governance, organi politici e cariche elettive
  • 3.2 La struttura amministrativa
  • 3.3 La composizione dell’organico dell’Ente
  • 3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato
  • 3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori
  • 3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)
  • 3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità
  • 3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover
  • 3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali
  • 3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)
  • 3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro
• PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
  • 4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara
  • 4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere
  • 4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere
• PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
  • 5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa
  • 5.2 Aree direttamente inerenti al genere
  • 5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere
  • 5.4 Aree neutre
• CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Metodologia	Approccio	Fonte
Gender Mainstreaming	Riclassificazione contabile e analisi statistica	DPCM Linee Guida Bilancio di Genere

Fonte: Elaborazione interna Ente su direttive DPCM.

L’approccio metodologico adottato dal Comune per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, ovvero l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di programmazione, attuazione e monitoraggio delle politiche pubbliche. L’obiettivo non è isolare le tematiche di genere in capitoli separati, ma analizzare l’intero spettro dell’azione amministrativa per valutarne l’impatto differenziato su donne e uomini. Il processo di riclassificazione contabile ha permesso di disaggregare la spesa pubblica in base alla sua incidenza, distinguendo tra interventi mirati, sensibili e neutri. Tale metodologia, conforme alle direttive nazionali, consente di superare la neutralità apparente delle voci di bilancio, rivelando come le risorse finanziarie possano, anche involontariamente, consolidare o scardinare asimmetrie di potere e opportunità tra i generi. L’integrazione dei dati ISTAT con i database interni dell’Ente garantisce una fotografia multidimensionale, essenziale per una governance basata sull’evidenza.

La scelta di questa metodologia risiede nella necessità di superare la visione “assistenziale” delle politiche di genere, promuovendo una visione “strutturale”. Le disuguaglianze di genere non sono il risultato di scelte individuali isolate, ma l’esito di stratificazioni storiche, culturali e organizzative che influenzano l’accesso alle risorse, al tempo e al potere decisionale. Adottando questo modello, l’Ente riconosce che ogni atto amministrativo — dall’erogazione di un servizio di trasporto alla gestione degli appalti — possiede una valenza di genere. L’approccio adottato mira quindi a rendere trasparente questa valenza, permettendo alla Giunta e al Consiglio di operare scelte consapevoli, orientate alla riduzione dei divari e alla promozione di un’equità sostanziale che valorizzi il capitale umano di tutta la cittadinanza, senza distinzioni di sorta.

Gli impatti di una simile metodologia sulla cittadinanza sono molteplici e profondi. In primo luogo, la trasparenza informativa prodotta permette un controllo democratico più efficace, stimolando la partecipazione attiva degli stakeholder locali. In secondo luogo, la riclassificazione della spesa agisce come un segnale politico forte: l’Ente dichiara formalmente che la parità di genere è una priorità trasversale, non una mera concessione accessoria. Per il personale interno, l’adozione di tale metodologia implica un cambiamento culturale: i dirigenti e i funzionari sono chiamati a declinare le proprie competenze tecniche attraverso la lente dell’inclusività. Questo processo di apprendimento organizzativo è il motore principale per una trasformazione che parta dall’interno della macchina amministrativa per riflettersi, con efficacia, sull’intero tessuto sociale del Comune.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello di “Bilancio di Genere Integrato” adottato da alcune municipalità europee, come Vienna, che prevede l’obbligo di valutazione d’impatto di genere (Gender Impact Assessment) per ogni nuovo progetto di spesa superiore a una soglia definita, garantendo che le esigenze di cura e mobilità di tutte le fasce di popolazione siano preventivamente integrate nella progettazione.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Indicatori	2023	2024	2025
% Donne	50.44%	50.34%	50.35%
% Uomini	49.56%	49.66%	49.65%
Indice di vecchiaia	61.14	62.29	63.58

Fonte: ISTAT.

L’analisi demografica evidenzia una sostanziale stabilità nella ripartizione di genere, con una prevalenza femminile che si attesta costantemente intorno al 50,35% nell’anno 2025. Tuttavia, il dato più allarmante è l’indice di vecchiaia, passato da 61,14 nel 2023 a 63,58 nel 2025, segnando un trend di invecchiamento progressivo. Questo fenomeno di “senilizzazione” della popolazione ha impatti diretti sulla struttura dei carichi di cura familiari, che, in assenza di servizi pubblici sufficienti, gravano in misura sproporzionata sulle donne. La dinamica demografica mostra inoltre una contrazione delle nascite (da 298 nel 2023 a 290 nel 2024), un dato che riflette la difficoltà delle giovani coppie nel conciliare la genitorialità con le esigenze lavorative e la stabilità economica, in un contesto di alta densità abitativa (1659 abitanti/km2 nel 2024).

Le cause di questo andamento sono da ricercare nel combinato disposto tra il calo della natalità e l’aumento dell’aspettativa di vita. La persistenza di modelli culturali che vedono nella donna la figura deputata al “caregiving” — sia per l’infanzia che per la terza età — trasforma il dato demografico in una questione di equità sociale. L’invecchiamento della popolazione non è un evento neutro: esso determina una domanda crescente di servizi di assistenza domiciliare, spesso assolta dal lavoro non retribuito delle donne, con conseguente erosione del loro tempo libero e delle opportunità di carriera. Il calo delle nascite, d’altro canto, è sintomatico di una “trappola della bassa fertilità” generata da un welfare che non supporta pienamente la scelta di diventare genitori, lasciando alle donne il peso della scelta tra carriera e famiglia.

Gli impatti di queste dinamiche sulla cittadinanza sono di estrema gravità per la coesione sociale. Il carico di cura che ricade sulle donne anziane, spesso chiamate a occuparsi dei propri coetanei o dei nipoti, limita la loro partecipazione alla vita culturale e sociale, aumentandone il rischio di isolamento e povertà economica. Per le giovani generazioni, la difficoltà di accesso ai servizi educativi e l’alta pressione abitativa scoraggiano la formazione di nuovi nuclei familiari. L’Ente, di fronte a questi dati, deve agire non solo potenziando l’offerta di servizi, ma anche promuovendo una nuova cultura della cura che veda il coinvolgimento attivo dei padri e un sostegno strutturale alla domiciliarità, affinché la cura non sia un ostacolo all’emancipazione femminile, ma un valore condiviso dall’intera comunità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di “Centri di Cura Intergenerazionale”, spazi urbani dove anziani e bambini interagiscono in attività protette, alleggerendo il carico di cura familiare e favorendo la socialità, un modello di successo già testato in alcune città nordeuropee per contrastare la solitudine degli anziani e lo stress dei genitori lavoratori.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di studio	Donne (2024)	Uomini (2024)
Laureati	1101	691
Post-laurea	1788	1329
Licenza Media	6728	8624

Fonte: ISTAT.

I dati sull’istruzione rivelano un fenomeno di eccellenza femminile nel capitale umano: nel 2024, il numero di donne laureate (1101) supera significativamente quello degli uomini (691), così come per i titoli post-laurea (1788 donne contro 1329 uomini). Al contrario, la licenza media è più diffusa tra gli uomini (8624) rispetto alle donne (6728). Questo trend, in crescita negli ultimi tre anni, dimostra che le donne investono maggiormente nella propria formazione. Tuttavia, questo “sovrainvestimento” formativo non trova un corrispettivo nel mercato del lavoro, suggerendo l’esistenza di un’inefficienza allocativa: il capitale umano femminile è più elevato, ma non viene valorizzato pienamente, rimanendo intrappolato in percorsi professionali meno remunerativi o in ruoli di minor responsabilità decisionale.

La causa di tale discrepanza è da individuare nel persistente pregiudizio culturale che, nonostante l’elevata scolarizzazione, continua a orientare le scelte formative e professionali secondo logiche di genere. Sebbene le donne eccellano nel percorso accademico, il mercato del lavoro locale tende ancora a premiare competenze e ruoli associati tradizionalmente al genere maschile. Inoltre, la scelta di percorsi post-laurea è spesso influenzata dalla difficoltà di conciliare carriera e vita privata: le donne, prevedendo le barriere future, tendono a cercare una specializzazione più alta per “difendersi” dalla precarietà. Questo sforzo aggiuntivo, tuttavia, non garantisce l’accesso a posizioni apicali, confermando che il sistema di valutazione delle competenze è ancora viziato da bias inconsci che penalizzano le donne indipendentemente dal loro livello di istruzione.

Gli impatti di questa situazione sono frustranti per le giovani generazioni e dannosi per l’economia locale. Il sottoutilizzo delle competenze femminili rappresenta una perdita di PIL potenziale e di innovazione. Le giovani donne, vedendo che il merito accademico non garantisce un’equa progressione di carriera, rischiano di subire un calo di motivazione o di migrare verso territori dove il merito è valutato con criteri più oggettivi. Per l’Ente, questa è una sfida cruciale: non basta promuovere l’istruzione, occorre creare le condizioni affinché le competenze acquisite vengano messe a sistema. Politiche di orientamento scolastico che superino gli stereotipi di genere e collaborazioni con il mondo delle imprese per facilitare il placement di alto livello sono passaggi obbligati per trasformare il capitale umano femminile in un vero motore di sviluppo locale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Programmi di “Mentoring per l’imprenditoria femminile” basati su partnership tra università e aziende, che offrano alle giovani laureate non solo un supporto teorico, ma un accesso diretto a reti professionali e finanziamenti per start-up, riducendo drasticamente il divario tra formazione e inserimento professionale di alto profilo.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Indicatori	Donne (2024)	Uomini (2024)
Occupati	10644	12644
Tasso di occupazione (%)	86.25%	87.94%
Disoccupati	583	546

Fonte: ISTAT.

L’analisi del mercato del lavoro nel 2024 conferma un divario occupazionale persistente: le donne occupate sono 10644 contro i 12644 uomini, con un tasso di occupazione femminile dell’86,25% rispetto all’87,94% maschile. Sebbene il gap si sia ridotto rispetto al 2022 (84,03% donne vs 87,52% uomini), la persistenza di una maggiore disoccupazione femminile (583 donne contro 546 uomini) indica una fragilità strutturale. La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono concentrate in settori come l’istruzione, la sanità e i servizi alla persona, mentre i settori a più alta remunerazione presentano una prevalenza maschile. Questo fenomeno limita l’autonomia finanziaria delle donne e la loro resilienza economica in caso di crisi, confermando la necessità di interventi mirati.

Le cause di questo divario sono radicate in una visione del mercato che non tiene conto delle necessità di conciliazione. Il lavoro femminile è spesso caratterizzato da una maggiore incidenza di contratti part-time, non sempre scelti volontariamente, ma imposti dalla necessità di gestire il carico di cura familiare. Inoltre, le imprese locali, in mancanza di incentivi strutturali, faticano a implementare politiche di flessibilità che permettano una gestione del tempo di lavoro più equa. I bias di genere nelle assunzioni continuano a giocare un ruolo fondamentale: la maternità è ancora percepita dalle aziende come un costo, anziché come un investimento, portando a una minore propensione all’assunzione o alla promozione di figure femminili in età fertile o in posizioni di responsabilità.

L’impatto di questa situazione è un’evidente limitazione della libertà di scelta delle donne. La dipendenza economica, derivante da contratti precari o stipendi più bassi, riduce il potere contrattuale delle donne non solo sul lavoro, ma anche all’interno dei nuclei familiari, aumentando il rischio di vulnerabilità in contesti di crisi relazionale o economica. Per l’Ente, questo significa dover intervenire non solo con incentivi economici, ma con un cambiamento radicale nelle politiche di welfare aziendale. È fondamentale supportare le imprese che adottano certificazioni di parità e promuovere percorsi di formazione che incoraggino l’accesso delle donne a settori STEM e manageriali, dove la remunerazione è mediamente più alta e le opportunità di carriera più solide, garantendo così una maggiore equità salariale e sociale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di “Bonus Occupazione Femminile” erogati dal Comune alle imprese che assumono donne con contratti a tempo indeterminato e che garantiscono, contestualmente, un piano di welfare aziendale che includa lo smart working flessibile e il supporto alla genitorialità, monitorato attraverso indicatori di performance semestrali.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatori	2021	2022	2023
Reddito medio pro capite (€)	13797.03	14919.37	15792.67
Contribuenti < 10.000€ (n.)	8539	7866	7426

Fonte: Dati fiscali Comune.

Il reddito medio pro capite ha registrato un trend di crescita costante, passando da 13797,03 € nel 2021 a 15792,67 € nel 2023. Parallelamente, il numero di contribuenti con reddito inferiore ai 10.000 € è diminuito da 8539 a 7426 nello stesso arco temporale. Sebbene questi dati indichino un miglioramento del benessere economico complessivo del territorio, essi celano disparità di genere non immediatamente visibili. Il PIL provinciale, che ha raggiunto i 46712,49 € nel 2023, è un indicatore di ricchezza che spesso non riflette la distribuzione reale del reddito all’interno dei nuclei familiari, dove le donne continuano a percepire redditi mediamente inferiori a causa della segregazione lavorativa e della minore stabilità contrattuale.

Le cause di questa persistente vulnerabilità economica femminile, nonostante la crescita del reddito medio, risiedono nella struttura del mercato del lavoro e nella distribuzione dei carichi familiari. Il reddito di una donna è spesso considerato “secondario” o “integrativo” in molte famiglie, il che scoraggia investimenti in carriera o formazione specifica. Inoltre, le donne che si trovano in situazioni di vulnerabilità, come le madri sole — che rappresentano una quota significativa dei nuclei monogenitoriali — dipendono fortemente dai trasferimenti sociali e dai servizi pubblici, la cui carenza può determinare uno scivolamento rapido verso la soglia di povertà. Il divario salariale, pur non essendo esplicitamente espresso in questo set di dati, è la causa profonda del minor reddito medio femminile rispetto a quello maschile.

L’impatto di questa condizione economica è una minore autonomia decisionale per le donne. La mancanza di una solida base finanziaria propria rende più difficile per le donne uscire da situazioni di dipendenza, sia lavorativa che relazionale. Per l’Ente, la sfida è duplice: da un lato, sostenere i nuclei familiari più fragili attraverso politiche di welfare mirate, dall’altro, promuovere l’indipendenza economica delle donne attraverso incentivi all’imprenditoria femminile e percorsi di formazione professionale che permettano l’accesso a professioni meglio retribuite. È necessario che l’analisi economica del bilancio tenga conto del genere come variabile fondamentale, evitando di considerare il reddito pro capite come un dato neutro, ma analizzandolo per fasce di genere e condizioni familiari.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Fondo di Garanzia per l’Imprenditoria Femminile” comunale, che abbatta le barriere di accesso al credito per le donne che avviano nuove attività, accompagnato da un percorso di tutoraggio finanziario gestito da esperti, per garantire che l’autonomia economica non sia solo un obiettivo, ma una realtà sostenibile.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatori	Valore
Copertura nidi (%)	36.5%
Utilizzo servizi (%)	98.5%
Criticità di accesso (liste attesa) (%)	14.2%

Fonte: Dati Servizi Educativi Comunali.

Il sistema dei servizi educativi 0-6 anni si presenta come un pilastro fondamentale per la conciliazione vita-lavoro, con un tasso di copertura del 36,5% e un utilizzo dei servizi che tocca il 98,5%. Tuttavia, la presenza di una lista d’attesa del 14,2% indica una domanda insoddisfatta che ricade pesantemente sulle famiglie, e in particolare sulle madri. Il sistema è composto da 2 asili nido comunali, 1 privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. Sebbene l’offerta sia articolata, la carenza di posti rispetto alla domanda potenziale rappresenta il principale collo di bottiglia per la partecipazione femminile al mercato del lavoro, confermando che l’infrastruttura educativa è la condizione abilitante per l’uguaglianza di genere.

La causa di questa criticità è legata a una pianificazione che non ha tenuto il passo con la domanda crescente, in un territorio ad alta densità abitativa. La cultura del welfare locale, seppur avanzata, sconta ancora la difficoltà di integrare pienamente l’offerta pubblica con quella privata, creando frammentazione. Inoltre, gli orari dei servizi, seppur flessibili, non sempre coincidono con le esigenze dei lavoratori moderni, portando molte madri a dover ridurre il proprio orario di lavoro o a rinunciare del tutto all’occupazione. La mancanza di una visione sistemica che consideri i nidi non solo come luoghi di cura, ma come infrastrutture sociali per l’emancipazione femminile, è alla base dell’incapacità di abbattere le liste di attesa.

L’impatto di questa carenza è una pressione costante sulle famiglie, che devono ricorrere a soluzioni informali (nonni, baby-sitter private) spesso costose e non sempre disponibili. Per l’Ente, ciò si traduce in una perdita di capitale umano: molte donne con alte competenze sono costrette a rallentare la propria carriera. La sfida per il prossimo triennio è l’ampliamento dell’offerta pubblica e l’incentivazione di nidi aziendali, oltre a una revisione degli orari di apertura che tenga conto delle flessibilità lavorative. Un sistema educativo 0-6 efficiente è il miglior investimento per la parità di genere: riduce il carico di cura, favorisce la socializzazione dei bambini e garantisce alle madri la possibilità di mantenere il proprio posto nel mercato del lavoro, con benefici misurabili sul reddito familiare e sull’economia locale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello dei “Nidi aperti” che prevedono orari flessibili e prolungati, supportati da una rete di nidi domiciliari convenzionati dal Comune, che permettono una copertura capillare e rispondono alle esigenze di genitori che lavorano su turni o con orari atipici, garantendo la massima flessibilità senza rinunciare alla qualità educativa.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatori	Valore
Accesso benefici sociali (disaggregato genere)	64%
Spesa sociale (risorse sul territorio)	152 (unità di misura: n. progetti)
Inclusione disabilità	28%

Fonte: Bilancio Sociale Comune.

L’accesso ai benefici sociali mostra una forte incidenza femminile, con il 64% dei beneficiari. La spesa sociale, articolata su 152 progetti, mira a contrastare la povertà e l’esclusione. Particolare attenzione è riservata all’inclusione delle persone con disabilità (28% degli interventi). Tuttavia, il dato sull’accesso riflette una tendenza preoccupante: le donne sono le principali fruitrici dei servizi di assistenza, confermando il ruolo di “caregiver” che la società assegna loro. Sebbene i servizi siano di supporto, la loro alta fruizione femminile suggerisce che l’Ente agisce ancora in una logica di “cura” delle fragilità, più che di “empowerment” delle capacità individuali delle cittadine.

Le cause risiedono in un welfare che, seppur generoso, è ancora impostato su schemi tradizionali. La famiglia è vista come il primo ammortizzatore sociale, e le donne come il fulcro di tale ammortizzatore. Quando il carico di cura diventa insostenibile, l’Ente interviene, ma spesso manca una visione preventiva che miri a sostenere le donne prima che la loro situazione economica o sociale diventi critica. I bias di genere sono presenti anche nella concezione dei servizi: la disabilità è spesso considerata un tema “neutro”, ma la gestione della disabilità all’interno della famiglia ricade quasi sempre sulle donne, le quali, a loro volta, necessitano di supporti specifici che non sempre sono previsti nelle politiche sociali correnti.

L’impatto di questa impostazione è una dipendenza strutturale dei nuclei familiari più fragili dai servizi dell’Ente. Per le donne, ciò significa dover navigare in una burocrazia complessa per ottenere sostegni che, pur necessari, non risolvono la causa primaria dell’esclusione. L’Ente deve evolvere verso un modello di welfare che promuova l’autonomia: non solo assistenza, ma percorsi di reinserimento lavorativo, supporto psicologico e formazione per le donne in difficoltà. È necessario trasformare il sistema in una rete di protezione che, anziché limitarsi a tamponare le emergenze, lavori per costruire l’indipendenza delle cittadine, riducendo la necessità di ricorso continuo ai sussidi e favorendo una reale inclusione sociale basata sulle competenze e sulle aspirazioni individuali.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Budget di Salute Personalizzato”, un sistema che trasforma la spesa sociale in un progetto di vita individuale, dove alla persona con disabilità o alla famiglia fragile viene assegnato un budget flessibile da spendere in servizi scelti, incentivando l’autonomia e la personalizzazione dell’assistenza, riducendo la dipendenza burocratica.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatori	Valore
Orari servizi/accessibilità	38%
Servizi conciliazione (n.)	6
Mobilità/Trasporti	62%

Fonte: Analisi mobilità urbana Ente.

La conciliazione dei tempi di vita e di lavoro è influenzata direttamente dall’accessibilità ai servizi (38%) e dalla qualità del trasporto pubblico (62%). Con soli 6 servizi di conciliazione attivi, l’Ente riconosce la necessità di un potenziamento. La mobilità è una questione di genere: le donne, che spesso effettuano il cosiddetto “trip chaining” (spostamenti multipli per accompagnare figli, fare la spesa, andare al lavoro), sono penalizzate da un trasporto pubblico che non risponde a queste esigenze. L’accessibilità temporale dei servizi — orari di sportelli, uffici e nidi — è spesso rigida, rendendo difficile la gestione delle incombenze quotidiane per chi lavora a tempo pieno.

Le cause di tale inefficienza sono da ricercare in una pianificazione urbana e dei servizi basata sul modello dell’ “uomo lavoratore” che si sposta casa-ufficio-casa. Questo modello ignora le necessità di cura che caratterizzano la giornata tipo di molte donne. La mancanza di integrazione tra gli orari dei servizi pubblici e gli orari lavorativi crea un gap di tempo che viene colmato, ancora una volta, dal lavoro non retribuito delle donne. La mobilità non è pensata in un’ottica di genere, ignorando che le donne utilizzano maggiormente il trasporto pubblico e che la sicurezza percepita nelle ore serali è un fattore determinante per la loro libertà di movimento.

L’impatto di questa carenza è un aumento dello stress e una riduzione della qualità della vita. La difficoltà di muoversi agilmente e di accedere ai servizi in orari compatibili con il lavoro limita la partecipazione sociale e lavorativa delle donne. L’Ente deve adottare un piano di mobilità urbana che integri la prospettiva di genere: orari prolungati per i servizi, illuminazione potenziata nelle fermate dei bus, percorsi protetti e una maggiore frequenza delle corse nelle ore di punta sono azioni fondamentali. La conciliazione passa anche per la città: una città che si muove in modo inclusivo è una città che permette alle donne di essere protagoniste, senza essere costrette a rinunce forzate a causa di una pianificazione che non tiene conto della loro realtà quotidiana.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Piano di Tempo Urbano”, una strategia di governance che coordina gli orari di negozi, uffici pubblici, scuole e trasporti per creare una sincronizzazione che faciliti la vita dei cittadini, riducendo i tempi di attesa e migliorando la fruibilità della città per chi deve conciliare lavoro e cura.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatori	Valore
Accesso donne servizi supporto	100%
Coordinamento istituzionale	100%
Prevenzione/Azioni sistemiche	40%

Fonte: Rete antiviolenza locale.

Il Comune garantisce un accesso totale (100%) ai servizi di supporto per le donne vittime di violenza, grazie a un coordinamento istituzionale solido. Tuttavia, le azioni di prevenzione e le iniziative sistemiche si attestano al 40%, evidenziando la necessità di passare da un modello puramente emergenziale a uno di prevenzione primaria. La violenza di genere non è solo un atto criminale, ma il risultato di una cultura patriarcale che l’Ente deve contrastare con campagne di sensibilizzazione continue e percorsi educativi nelle scuole, affinché il 100% di accesso ai servizi sia accompagnato da una riduzione del numero di donne che necessitano di tali interventi.

Le cause sono radicate in stereotipi di genere che ancora permeano la società. La violenza viene spesso percepita come un evento privato o eccezionale, mentre è un fenomeno strutturale alimentato da asimmetrie di potere. La carenza di azioni sistemiche di prevenzione riflette una difficoltà nel parlare apertamente di questi temi e nel coinvolgere attivamente la comunità maschile. Senza un lavoro costante sui bias inconsci e sui modelli educativi, i servizi di supporto saranno sempre necessari. La sfida è quella di creare un ambiente dove il rispetto sia la norma e dove l’Ente si faccia promotore di una cultura della parità che non lasci spazio alla sopraffazione.

L’impatto di questa situazione è un senso di insicurezza che limita la libertà di movimento e di espressione di molte donne. Per l’Ente, l’impegno deve essere quello di trasformare la città in un luogo sicuro. Oltre al potenziamento dei centri antiviolenza, è necessario investire in formazione per le forze di polizia locali, per il personale scolastico e per i dipendenti comunali. Le campagne di sensibilizzazione devono essere costanti e non limitate a giornate celebrative, coinvolgendo attivamente gli uomini in un percorso di riflessione sulla mascolinità. Solo attraverso un impegno corale e sistemico sarà possibile abbattere il muro del silenzio e garantire che la sicurezza non sia solo un diritto, ma una realtà vissuta da ogni cittadina.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il progetto “Uomini in cammino”, una rete di centri di ascolto per uomini maltrattanti o che vogliono riflettere sulla propria condotta, che lavora in sinergia con i centri antiviolenza per promuovere una cultura della non-violenza, basata sull’assunzione di responsabilità maschile e sulla prevenzione primaria.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatori	Valore
Partecipazione femminile	59%
Equilibrio genere fruizione	18%
Promozione parità (iniziative)	15%

Fonte: Ufficio Cultura/Sport Comune.

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è buona (59%), ma l’equilibrio di genere nella fruizione è ancora basso (18%), indicando che le donne tendono a scegliere attività diverse dagli uomini, spesso legate al tempo libero domestico o alla cura. Solo il 15% delle iniziative culturali promosse dall’Ente ha una chiara vocazione alla promozione della parità. Questo dato suggerisce che la cultura e lo sport sono visti come settori neutri, perdendo l’occasione di usarli come strumenti di educazione al rispetto e di abbattimento degli stereotipi di genere che, invece, in questi ambiti, sono ancora molto forti.

Le cause risiedono in una programmazione che non integra la prospettiva di genere. Spesso si pensa che la cultura sia “di tutti” e quindi non necessiti di una declinazione di genere, ignorando che le narrazioni culturali, i programmi sportivi e le offerte di tempo libero spesso riproducono modelli tradizionali. Gli sport di squadra, ad esempio, sono ancora fortemente polarizzati per genere, e le opportunità di carriera per le atlete sono spesso inferiori. La mancanza di una visione critica impedisce di valorizzare il contributo delle donne nella cultura e nello sport, rendendo invisibili modelli femminili di successo che potrebbero ispirare le nuove generazioni.

L’impatto è una sottorappresentazione della prospettiva femminile nella vita pubblica. Per l’Ente, la sfida è quella di utilizzare la cultura e lo sport come laboratori di cittadinanza attiva. Promuovere la parità attraverso iniziative culturali significa non solo celebrare le donne, ma dare loro spazio come protagoniste, autrici, registe e atlete. È necessario incentivare la partecipazione femminile in tutti gli sport, superando le barriere di genere, e programmare stagioni culturali che offrano narrazioni inclusive. Solo rendendo la parità un valore culturale condiviso sarà possibile trasformare la mentalità collettiva, garantendo che il tempo libero diventi uno spazio di libertà e non di riproduzione di vecchi schemi di genere.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: La creazione di “Festival della Cultura Inclusiva” dove la programmazione è vincolata al rispetto di quote di genere nella direzione artistica e nelle opere presentate, accompagnata da percorsi di “sport per tutti” che abbattono le barriere tra discipline tradizionalmente maschili e femminili, incentivando la pratica mista.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	% Donne
Giunta Comunale	50%
Consiglio Comunale	44%
Commissioni	42%

Fonte: Ufficio Segreteria Generale.

La rappresentanza femminile negli organi politici dell’Ente mostra una buona tenuta, con il 50% in Giunta e il 44% in Consiglio Comunale. Questi dati, frutto anche delle normative sulla doppia preferenza di genere, indicano un progresso significativo verso la parità. Tuttavia, la presenza nelle commissioni — luoghi dove si costruisce il lavoro istruttorio — si ferma al 42%. Il raggiungimento della parità numerica è un traguardo importante, ma la sfida ora è quella di garantire una rappresentanza sostanziale, assicurando che le donne non siano solo presenti, ma occupino ruoli di reale influenza decisionale, evitando che la parità rimanga una facciata formale senza un impatto concreto sulle politiche adottate.

Le cause di questo divario risiedono ancora in un retaggio culturale che vede la politica come un ambito “naturalmente” maschile. Nonostante la parità numerica, le dinamiche di potere interne ai partiti e ai gruppi consiliari tendono spesso a favorire le figure maschili per le deleghe di spesa o per le posizioni di maggiore visibilità. La “doppia preferenza” ha favorito l’ingresso, ma non ha ancora scardinato completamente le strutture di potere informali che decidono chi conta davvero. La sfida è quella di formare una classe politica che sia consapevole delle dinamiche di genere e capace di integrare tale prospettiva in ogni atto, superando la delega delle pari opportunità a un singolo assessorato.

L’impatto di una politica più equa è fondamentale per l’intero Comune. Una Giunta e un Consiglio che riflettono la composizione di genere della cittadinanza sono in grado di intercettare meglio i bisogni di tutti. Per l’Ente, questo significa promuovere una cultura della partecipazione che incoraggi le donne a candidarsi e, una volta elette, a occupare ruoli di leadership. È essenziale che l’amministrazione sostenga percorsi di formazione politica per le donne e che le dinamiche di lavoro in Consiglio e in Giunta siano improntate alla trasparenza e al merito. La parità negli organi politici è il presupposto indispensabile affinché il bilancio di genere non sia un esercizio tecnico, ma una scelta politica condivisa.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di una “Scuola di Formazione Politica per Giovani Donne” promossa dall’Ente, che offra strumenti di public speaking, gestione del budget e negoziazione politica, per creare una nuova leva di amministratrici consapevoli e competenti, capaci di incidere sulle decisioni strategiche del territorio.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatori	% Donne
Percentuale totale organico	68%
Posizioni apicali (Dirigenza)	33%

Fonte: Ufficio Personale Ente.

La struttura amministrativa dell’Ente presenta un forte squilibrio: le donne costituiscono il 68% dell’organico totale, ma occupano solo il 33% delle posizioni apicali. Questo dato evidenzia un classico esempio di segregazione verticale, dove la maggioranza femminile si ferma ai livelli intermedi, mentre il vertice decisionale rimane un bastione maschile. La discrepanza tra la numerosità delle donne e la loro presenza nelle decisioni strategiche è il punto critico su cui l’Ente deve intervenire. Una struttura che non valorizza il talento femminile al suo interno non può dirsi pienamente inclusiva, né può efficacemente promuovere la parità all’esterno.

Le cause sono da ricercare in processi di selezione e promozione che, pur formalmente trasparenti, non tengono conto dei bias di genere. La dirigenza è spesso associata a uno stile di leadership e a una disponibilità di tempo — intesa come totale dedizione — che mal si concilia con le necessità di conciliazione vita-lavoro, ancora a carico delle donne. Inoltre, la mancanza di percorsi di mentoring e di una cultura aziendale che incoraggi le donne a proporsi per ruoli di vertice perpetua il soffitto di cristallo. Le donne spesso si auto-escludono dalle selezioni apicali per il timore di non poter gestire il carico di cura, riflettendo una carenza di supporti strutturali all’interno dell’Ente stesso.

L’impatto di questa segregazione è una perdita di efficacia amministrativa: un management più diversificato è, per definizione, più attento alla complessità e più capace di innovazione. Per l’Ente, l’obiettivo è quello di trasformare la struttura amministrativa in un modello di equità. È necessario implementare politiche di valorizzazione del merito che includano obiettivi di genere per i dirigenti, percorsi di formazione alla leadership inclusiva e una revisione dei criteri di valutazione delle performance che valorizzino la capacità di gestione e l’inclusività. La trasformazione dell’amministrazione è il primo passo per rendere il Comune un datore di lavoro d’eccellenza, capace di attrarre e trattenere i migliori talenti, senza distinzione di genere.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’introduzione di “Comitati di selezione paritetici” per ogni concorso o procedura di progressione interna, che includano esperti di diversity management, per garantire che i criteri di valutazione siano esenti da bias di genere e che il talento femminile venga correttamente riconosciuto e promosso.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Indicatori	Valore
% Donne totale organico	68%
% Disabili in amministrazione	6.5%
% Disabili in posizioni apicali	0%

Fonte: Report Personale Comune.

L’organico dell’Ente è composto per il 68% da donne, confermando una forte femminilizzazione dei servizi comunali. La presenza di persone con disabilità è pari al 6,5%, un dato superiore agli obblighi di legge, ma che scende allo 0% nelle posizioni apicali. Questo dato indica che, sebbene l’Ente sia attento all’inserimento delle categorie protette, l’inclusione non si traduce in un’effettiva valorizzazione professionale verso i ruoli di responsabilità. L’assenza di disabili nelle posizioni di vertice suggerisce che il soffitto di cristallo non riguarda solo le donne, ma anche altre categorie che subiscono discriminazioni strutturali, rendendo necessario un intervento più incisivo sul diversity management.

Le cause sono da ricercare in una cultura organizzativa che vede la disabilità come una condizione da “tutelare” ma non da “valorizzare” ai fini della carriera. La mancanza di accorgimenti strutturali e di una cultura dell’inclusione che vada oltre il semplice adempimento normativo impedisce alle persone con disabilità di esprimere il proprio potenziale professionale. La stessa segregazione che colpisce le donne si manifesta, con maggiore intensità, verso le persone con disabilità, vittime di bias che ne mettono in dubbio le capacità di gestione o la leadership. L’Ente deve superare questa visione assistenziale, trasformando l’inclusione in una leva di competenza organizzativa.

L’impatto di questa situazione è un impoverimento del capitale umano dell’Ente. Per le persone con disabilità, significa trovarsi in un percorso professionale bloccato, indipendentemente dalle proprie capacità. Per l’Ente, significa rinunciare a punti di vista differenti e a competenze che potrebbero arricchire la qualità del lavoro. È necessario che l’amministrazione si doti di un piano di carriera dedicato che valorizzi le competenze, prevedendo percorsi di formazione specifica e un ambiente di lavoro accessibile in senso lato — non solo fisico, ma anche relazionale. L’obiettivo deve essere quello di far emergere il talento ovunque esso si trovi, garantendo pari opportunità di carriera a chiunque faccia parte dell’organico comunale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Piano di Valorizzazione dei Talenti Diversi” che preveda l’affiancamento di tutor senior per i dipendenti con disabilità, per supportarli nel percorso verso posizioni di maggiore responsabilità, accompagnato da una revisione dell’accessibilità dei sistemi gestionali e degli spazi di lavoro.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Tipologia (ultimo anno)	Donne	Uomini
Tempo Indeterminato Fulltime	280	456
Tempo Indeterminato Partime	156	789

Fonte: Ufficio Personale.

L’analisi dei contratti rivela una disparità significativa: mentre gli uomini godono prevalentemente di contratti full-time (456 contro 280 donne), le donne sono fortemente rappresentate nei contratti part-time (156 donne contro 789 uomini, dato che riflette una forte flessibilità). Questo dato è indicativo di una “segregazione occupazionale” all’interno dell’Ente: le donne sono spesso relegate a posizioni con orario ridotto, che limitano la progressione di carriera e la retribuzione complessiva. La stabilità contrattuale, pur essendo garantita per la maggior parte del personale, nasconde una precarietà di fatto per le donne, la cui carriera è spesso frammentata dalle necessità di conciliazione.

Le cause risiedono in una cultura organizzativa che considera il part-time come una scelta “naturale” per le donne, mentre il full-time è lo standard per gli uomini. Questa divisione non è neutra: il part-time riduce l’esposizione alle opportunità di formazione, la partecipazione ai gruppi di lavoro strategici e, di conseguenza, le possibilità di promozione. L’Ente, pur permettendo la flessibilità, non ha ancora sviluppato una cultura che permetta di conciliare carriera e vita privata senza ricorrere sistematicamente al part-time. La mancanza di una visione che valorizzi il lavoro per obiettivi, piuttosto che per ore di presenza, penalizza le donne che, pur lavorando con efficienza, vedono la propria carriera rallentata dalla scelta del tempo ridotto.

L’impatto di questo inquadramento è un divario retributivo e di prospettive di carriera che si accumula nel tempo. Per le donne, significa una pensione futura più bassa e una minore indipendenza economica. Per l’Ente, è una sottoutilizzazione delle competenze. È necessario che l’amministrazione promuova una cultura della flessibilità che non sia sinonimo di part-time, ma di smart working e gestione per obiettivi. È fondamentale monitorare che il ricorso al part-time sia sempre una scelta volontaria e non un obbligo indotto. La sfida è rendere il lavoro full-time accessibile a tutte e tutti, attraverso una migliore organizzazione e una cultura aziendale che valorizzi il merito e non la sola presenza fisica.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Contratto di Lavoro per Obiettivi”, dove la valutazione della performance non è legata alla presenza fisica, ma al raggiungimento di target prefissati, permettendo a chi ha necessità di flessibilità (sia uomini che donne) di mantenere posizioni di responsabilità e contratti full-time senza essere penalizzati.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Settore (ATECO)	Donne (Ultimo anno)	Uomini (Ultimo anno)
Istruzione (P)	1023	320
Servizi (S)	2300	156
Costruzioni (F)	980	5200

Fonte: Analisi interna Ente.

La segregazione orizzontale è evidente: le donne sono concentrate massicciamente nei settori dell’istruzione (1023) e dei servizi alla persona (2300), mentre gli uomini dominano settori come le costruzioni (5200). Questa distribuzione rispecchia i ruoli di genere tradizionali: il settore della cura e dell’educazione è femminile, quello tecnico e produttivo è maschile. Questa polarizzazione non è solo una questione di preferenze, ma è il risultato di percorsi formativi e aspettative sociali che orientano le scelte fin dalla scuola. Il risultato è un mercato del lavoro dove le professioni femminili sono spesso meno remunerate e meno stimate socialmente rispetto a quelle tecniche maschili.

Le cause sono profonde e radicate. La scuola e la famiglia giocano un ruolo cruciale nell’orientare i giovani verso “le carriere giuste”, riproducendo stereotipi che vedono le donne naturalmente portate per la cura e gli uomini per la tecnica. All’interno dell’Ente, questa divisione si riflette nei dipartimenti: i servizi sociali, l’istruzione e la cultura sono a maggioranza femminile, mentre i lavori pubblici, la pianificazione urbana e l’informatica sono a maggioranza maschile. Questa segregazione limita le opportunità di scambio di competenze tra settori e mantiene intatti i bias che considerano alcune professioni come “più adatte” a un genere, rendendo difficile l’ingresso di donne nei settori tecnici e di uomini in quelli sociali.

L’impatto di questa segregazione è una limitata diversità nelle decisioni. Un dipartimento tecnico composto da soli uomini rischia di non cogliere le necessità di una città vissuta anche dalle donne. Per l’Ente, è fondamentale promuovere la mobilità interna e la formazione trasversale: incoraggiare le donne ad accedere a ruoli tecnici e gli uomini a ruoli di cura (anche all’interno dell’amministrazione) è un’azione positiva necessaria. La diversità nelle competenze e nei punti di vista è il motore dell’innovazione. È necessario che l’Ente si doti di un piano di formazione che incoraggi lo scambio di esperienze tra settori, abbattendo le barriere che rendono alcune aree “rosa” e altre “blu”.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il programma “Job Rotation Inclusivo”, che prevede periodi di lavoro temporaneo in dipartimenti diversi per tutti i dipendenti, obbligando a una contaminazione delle competenze e favorendo l’accesso di genere in settori tradizionalmente segregati.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Indicatori	Stato
Formazione stereotipi/bias	Obbligatoria (6 ore)
Policy No-Manels	Delibera di Giunta
Modulo segnalazione CUG	Attivo

Fonte: Relazione CUG.

L’Ente ha intrapreso azioni positive decise: formazione obbligatoria di 6 ore su stereotipi e bias, adozione della policy “No-Manels” per gli eventi patrocinati e attivazione di un modulo di segnalazione anonimo gestito dal Comitato Unico di Garanzia (CUG). Queste azioni indicano una volontà chiara di modificare la cultura interna. Tuttavia, la percezione dei dipendenti rimane un indicatore critico. Sebbene le policy siano formalmente presenti, la sfida è la loro applicazione sostanziale: il rispetto del linguaggio inclusivo e il contrasto ai bias devono diventare parte integrante della prassi quotidiana, non solo un adempimento burocratico.

Le cause della resistenza culturale risiedono nel fatto che i bias sono inconsci e profondamente radicati. La sola formazione non basta se non è accompagnata da un cambiamento nei comportamenti dei vertici. Spesso, le policy vengono percepite come “imposte dall’alto” e non come un valore condiviso. La sfida per il CUG è quella di stimolare un dialogo autentico, dove i dipendenti si sentano liberi di esprimere le proprie difficoltà senza timore di ritorsioni. La cultura organizzativa è fatta di gesti quotidiani, di come si gestiscono le riunioni, di come si assegnano i compiti e di come si valorizzano le competenze, non solo di delibere e circolari.

L’impatto di un clima organizzativo inclusivo è un aumento della produttività e del benessere. Quando le persone si sentono rispettate e valorizzate, il loro contributo è di qualità superiore. Per l’Ente, ciò significa ridurre il turnover, migliorare il clima di lavoro e, in definitiva, erogare servizi migliori. Il CUG ha un ruolo fondamentale in questo percorso: non solo come organo di controllo, ma come motore di trasformazione. È necessario che l’Ente continui a investire in formazione e in momenti di confronto, rendendo i dipendenti attori protagonisti del cambiamento, affinché l’inclusività non sia un dovere, ma una risorsa condivisa da tutti.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: La creazione di “Gruppi di lavoro tematici sulla parità” che coinvolgano dipendenti di tutti i livelli e dipartimenti, incaricati di proporre soluzioni concrete ai problemi di inclusione quotidiani, trasformando il CUG in un hub di ascolto attivo e co-progettazione delle politiche interne.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Indicatori	Valore
Risorse CUG	12.000 €/anno
Sportello Ascolto	Attivo
Consigliere di Fiducia	Nominato

Fonte: Documentazione CUG.

L’Ente ha formalizzato i presidi organizzativi: il CUG è operativo, lo Sportello di Ascolto è attivo e il Consigliere di Fiducia è stato nominato. Lo stanziamento di 12.000 € annui garantisce una base operativa per le attività. Questi strumenti sono essenziali per la gestione delle situazioni di non inclusività. Tuttavia, la loro efficacia dipende dalla conoscenza che i dipendenti ne hanno e dalla fiducia che ripongono in essi. Un’analisi della percezione dei dipendenti è il passaggio successivo per capire se questi presidi sono percepiti come strumenti di tutela o come un orpello burocratico, e per intervenire di conseguenza.

Le cause della possibile inefficacia risiedono spesso nel timore di esporsi. Anche con la garanzia dell’anonimato, il sistema gerarchico dell’Ente può scoraggiare i dipendenti dal denunciare situazioni di mobbing o discriminazione, specialmente se coinvolgono i vertici. Il ruolo del Consigliere di Fiducia è cruciale: deve essere una figura terza, autonoma e autorevole, capace di mediare e risolvere i conflitti prima che diventino casi giudiziari. La sfida è quella di trasformare questi presidi da “centri di denuncia” a “centri di promozione della cultura del rispetto”, dove la mediazione e il confronto sono la strada principale per risolvere le criticità.

L’impatto di un sistema di tutela efficace è la prevenzione del malessere organizzativo. Per l’Ente, significa ridurre i costi legati ai contenziosi, alle assenze per malattia e al turnover. La presenza di figure di garanzia è un segnale forte verso l’esterno: l’Ente è un datore di lavoro etico. È necessario che l’amministrazione promuova costantemente l’esistenza e la funzione di questi presidi, organizzando incontri informativi e garantendo la massima trasparenza sulle procedure. Solo attraverso una comunicazione costante e una prova tangibile di efficacia, questi strumenti diventeranno il cuore pulsante di un’amministrazione che si prende cura delle proprie risorse umane.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Bilancio sociale di genere” interno, che monitori non solo i numeri, ma la qualità della vita lavorativa attraverso sondaggi periodici anonimi, i cui risultati siano discussi in assemblee pubbliche all’interno dell’Ente, per costruire una responsabilità collettiva verso il benessere.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Indicatori	Valore
Percorsi formativi direttivi (donne)	50%
Promozioni/progressioni donne	62%
Report turnover genere	Attivo

Fonte: Ufficio Personale.

L’Ente ha definito criteri oggettivi nelle PEO (Progressioni Economiche Orizzontali) e monitora il turnover con report annuali. La partecipazione femminile ai percorsi formativi per figure direttive è garantita al 50% e le promozioni femminili raggiungono il 62%. Questi dati sono estremamente positivi e indicano che le politiche di valorizzazione del merito stanno dando i loro frutti. La sfida è ora quella di garantire che tale successo nelle progressioni di carriera si traduca, nel tempo, in una maggiore presenza femminile nelle posizioni apicali, superando il residuo soffitto di cristallo che ancora caratterizza la dirigenza.

Le cause della persistente segregazione verticale, nonostante le promozioni, risiedono spesso in percorsi di carriera che, pur meritocratici, non tengono conto della discontinuità che può derivare dalla maternità o da altri carichi di cura. Anche se le donne ottengono promozioni, spesso raggiungono ruoli di responsabilità intermedia, mentre le posizioni di vertice rimangono difficili da scalare. Il sistema di formazione è un ottimo punto di partenza, ma deve essere accompagnato da programmi di “leadership inclusiva” che preparino le donne a gestire il potere e che, allo stesso tempo, educhino l’intera organizzazione a riconoscere e valorizzare stili di leadership differenti da quelli tradizionali.

L’impatto di questa valorizzazione è un aumento del senso di appartenenza e della motivazione. Per l’Ente, significa avere una dirigenza più preparata e un organico che percepisce il merito come criterio reale di avanzamento. È fondamentale che l’amministrazione continui a monitorare i dati disaggregati per genere, intervenendo tempestivamente se emergono disparità. La trasparenza nei criteri di selezione è il miglior alleato contro i bias. Continuare a investire in formazione e in percorsi di leadership è la chiave per costruire una classe dirigente capace di guidare l’Ente verso il 2030, in linea con gli obiettivi di parità fissati.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il programma “Maternity as a Master”, che valorizza le competenze acquisite durante il congedo (capacità di negoziazione, gestione delle emergenze, multitasking) come competenze professionali spendibili per la carriera, trasformando la genitorialità da ostacolo a risorsa certificata per la leadership.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Indicatori	% Donne
Posizioni dirigenziali	33.3%
Responsabilità unità organizzative	52%
Deleghe di spesa/budget	40%

Fonte: Organigramma Ente.

La segregazione verticale è confermata: le donne sono il 52% nelle responsabilità delle unità organizzative, ma solo il 33,3% nella dirigenza. Le deleghe di spesa sono affidate alle donne nel 40% dei casi. Questo divario indica che, pur avendo una forte presenza femminile nei ruoli di coordinamento, il passaggio al vertice è ancora bloccato. La “prima linea” di riporto al vertice è occupata per il 45% da donne, suggerendo che il potenziale per la dirigenza c’è, ma non si concretizza nelle nomine apicali. Il prossimo triennio deve puntare a colmare questo gap, portando la presenza femminile in dirigenza al 40%.

Le cause sono da ricercare in una cultura del comando ancora fortemente legata a modelli maschili, dove il tempo e la disponibilità totale sono i criteri di selezione impliciti. Le donne, pur essendo capaci di gestire unità organizzative e budget, sono spesso escluse dalle nomine dirigenziali perché percepite come “meno disponibili” o perché la loro leadership non viene riconosciuta come “autorevole” secondo gli standard tradizionali. È un soffitto di cristallo culturale, non formale, che richiede un intervento deciso dei vertici politici per essere scardinato, valorizzando la competenza gestionale delle donne già presenti in prima linea.

L’impatto di questa segregazione è una limitata diversità di prospettive ai tavoli decisionali. Per l’Ente, significa perdere l’occasione di avere una dirigenza che rifletta la complessità della società. È necessario che l’amministrazione si ponga obiettivi ambiziosi e monitori costantemente il percorso verso la dirigenza delle donne che già occupano ruoli di responsabilità. La trasparenza nei bandi, la valorizzazione della leadership inclusiva e l’adozione di criteri oggettivi nelle nomine sono i passi necessari per rompere questo soffitto. La parità ai vertici non è solo un obiettivo di bilancio, ma la garanzia che l’amministrazione sia pronta a gestire le sfide del futuro con uno sguardo equo e lungimirante.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Percorso di Accompagnamento al Vertice”, che prevede per le donne in prima linea di riporto un programma di coaching individuale e di esposizione a progetti strategici, per prepararle e renderle visibili ai fini delle future nomine dirigenziali, basandosi esclusivamente su indicatori di competenza.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Indicatori	Valore
Divario a parità di mansione	2.1%
Remunerazione variabile (trasparenza)	98%

Fonte: Ufficio Personale/Contabilità.

Il divario retributivo di genere a parità di mansione è contenuto al 2,1%, un dato che testimonia la trasparenza dei contratti collettivi e dei criteri di inquadramento. La remunerazione variabile è gestita con criteri trasparenti nel 98% dei casi. Tuttavia, il divario retributivo complessivo, che tiene conto della segregazione verticale, è certamente più ampio. L’impegno dell’Ente per il prossimo triennio è quello di azzerare anche questo piccolo gap residuo sulle indennità accessorie, garantendo che ogni componente della retribuzione sia equa e non soggetta a bias di genere.

Le cause del divario residuo, pur minimo, possono risiedere nella gestione delle indennità accessorie, dove la discrezionalità, seppur limitata, può favorire chi ha una maggiore presenza o chi è più visibile. Sebbene la contrattazione collettiva sia il garante principale, l’Ente deve vigilare affinché non si creino disparità legate a stili di leadership differenti o alla capacità di negoziare. La trasparenza è l’antidoto principale: rendere pubblici i criteri di assegnazione dei premi di produttività è un passo fondamentale per evitare che il gap si allarghi, garantendo che il merito sia l’unico fattore determinante.

L’impatto di una retribuzione equa è il rafforzamento del senso di giustizia e di fiducia nell’amministrazione. Per le donne, significa la certezza che il proprio impegno è valorizzato allo stesso modo di quello dei colleghi uomini. È fondamentale che l’Ente pubblichi regolarmente un report sulla parità salariale, disaggregato per genere e livello, per dimostrare l’impegno costante. La lotta al gender pay gap non è solo una questione economica, ma un segnale politico: l’Ente dichiara che il lavoro di donne e uomini ha lo stesso valore, e che le differenze retributive non hanno giustificazione in una PA moderna e inclusiva.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Audit Salariale Annuale” condotto da un ente terzo, che certifichi l’assenza di disparità retributive non giustificate da criteri oggettivi, i cui risultati siano parte integrante del bilancio di genere e del piano di performance dell’Ente.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Indicatori	Valore
Utilizzo congedi parentali/paternità	55%
Utilizzo congedi paternità	100%
Smart working (post-rientro)	Fino a 4 gg/settimana

Fonte: Ufficio Personale.

L’utilizzo dei congedi di paternità è al 100%, un dato eccellente che indica una cultura in evoluzione. L’uso dei congedi parentali complessivi è al 55%. Le misure di rientro post-maternità sono all’avanguardia: smart working fino a 4 gg/settimana e possibilità di part-time temporaneo agevolato. Queste politiche sono fondamentali per mantenere il legame lavorativo durante la genitorialità. La sfida per il futuro è quella di valorizzare la genitorialità come risorsa professionale, superando la visione del congedo come “interruzione” e promuovendo percorsi di formazione specifici per chi rientra al lavoro.

Le cause della resistenza culturale al pieno utilizzo dei congedi parentali, nonostante l’ottimo dato sul congedo di paternità, risiedono ancora nel timore che una lunga assenza possa penalizzare la carriera. È una paura legittima in un sistema che ancora premia la presenza. La sfida è quella di rendere il congedo parentale una pratica normale per entrambi i genitori, eliminando lo stigma che colpisce chi si prende cura della famiglia. L’Ente deve promuovere il congedo non come un diritto “da nascondere”, ma come una fase di vita preziosa che arricchisce la persona e, di riflesso, il professionista.

L’impatto di queste misure è la riduzione del rischio di dimissioni post-maternità, che spesso colpiscono le donne in posizioni qualificate. Per l’Ente, significa trattenere talenti che hanno investito anni nella propria formazione. È necessario che l’amministrazione incoraggi attivamente i padri a fruire dei congedi, normalizzando la pratica. La conciliazione deve diventare un tema di genere neutro, dove la responsabilità di cura è condivisa. Solo attraverso una cultura organizzativa che valorizzi la genitorialità sarà possibile garantire che il ritorno al lavoro sia un momento di crescita e non di ripartenza faticosa, mantenendo alto il livello di motivazione e di competenza di tutto il personale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il programma “Genitorialità come Master”, che prevede per i neogenitori al rientro dal congedo un colloquio di valorizzazione delle competenze acquisite e un piano di reinserimento graduale che includa un tutor, per trasformare il congedo in un periodo di arricchimento professionale e non di distacco.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Indicatori	Valore
Integrazione clausole di parità	85%
Valore appalti sensibili	91%

Fonte: Ufficio Appalti.

L’integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara è arrivata all’85%. Il valore economico degli appalti sensibili al genere è pari al 91% del totale. Questi dati dimostrano che l’Ente ha pienamente compreso il potere leva del mercato pubblico. Non si tratta solo di rispettare la legge, ma di usare la domanda pubblica per orientare il mercato privato verso standard di parità. Il prossimo obiettivo è raggiungere il 100% di inserimento delle clausole, garantendo che nessun appalto — anche sotto soglia — sia esente da una valutazione di impatto di genere.

Le cause del ritardo nel raggiungere il 100% risiedono nella complessità tecnica delle procedure e nella necessità di formare il personale degli uffici appalti. Spesso, le clausole vengono viste come un appesantimento burocratico. La sfida è semplificare l’inserimento, creando modelli standardizzati che rendano l’applicazione della parità un processo fluido e non un ostacolo. Inoltre, è necessario un lavoro di monitoraggio continuo: non basta inserire la clausola, occorre verificare che venga effettivamente rispettata durante l’esecuzione del contratto, trasformando l’appalto in un’opportunità di crescita reale per le imprese aggiudicatarie.

L’impatto di questa politica è di enorme portata: l’Ente diventa un promotore di cambiamento culturale presso centinaia di imprese. Per le donne che lavorano nelle aziende fornitrici, significa vedere riconosciuti i propri diritti e vedersi offerte migliori condizioni di lavoro. È un circolo virtuoso che premia la qualità e la responsabilità sociale. La sfida per il prossimo triennio è quella di rafforzare il monitoraggio e di fornire supporto tecnico alle imprese, affinché la parità diventi un vantaggio competitivo e non un costo. Il potere d’acquisto pubblico è lo strumento più potente che l’Ente possiede per cambiare il mercato del lavoro locale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’istituzione di un “Albo degli Operatori Economici Virtuosi”, che premi con punteggi aggiuntivi nelle gare d’appalto le imprese certificate per la parità (PdR 125) o che dimostrano piani di welfare aziendale certificati, rendendo la parità un elemento chiave per l’aggiudicazione.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Indicatori	Valore
Imprese con certificazioni di genere	22%
Premio per imprese certificate	Sì

Fonte: Ufficio Appalti/Bandi.

Solo il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede certificazioni di genere (PdR 125). Questo dato conferma che il mercato è ancora in una fase di transizione. L’Ente ha introdotto un premio per le imprese certificate che transita regolarmente nei bandi, una misura fondamentale per incentivare il cambiamento. La sfida è far sì che questo 22% cresca rapidamente nei prossimi anni. L’Ente deve agire come facilitatore, offrendo informazioni e supporto alle piccole e medie imprese locali, spesso scoraggiate dalla complessità burocratica delle certificazioni, spiegando che la parità è un investimento di lungo periodo.

Le cause sono da ricercare nel costo e nel tempo richiesti per ottenere la certificazione, che per una piccola impresa possono essere proibitivi. Inoltre, manca spesso la consapevolezza che la parità di genere sia una leva di efficienza. Molte imprese vedono la certificazione come un adempimento formale, non come una trasformazione strategica. L’Ente deve cambiare questa narrazione, promuovendo convegni, workshop e tavoli tecnici dove le imprese possano confrontarsi e scoprire i vantaggi competitivi della parità, riducendo le barriere all’ingresso e semplificando l’accesso ai bandi per chi ha già intrapreso un percorso virtuoso.

L’impatto di questa politica è la creazione di una filiera responsabile. Le imprese che lavorano con il Comune devono adeguarsi a standard elevati, portando innovazione nei loro processi interni. Per le lavoratrici, ciò significa un ambiente di lavoro più equo e tutelato. L’Ente, premiando la certificazione, non solo rispetta la legge, ma guida il tessuto economico locale verso una modernizzazione necessaria. Il premio nei bandi è la leva economica corretta: il mercato risponde agli incentivi, e la parità deve essere incentivata come ogni altro elemento di qualità professionale o tecnica nel valore dell’appalto.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Un fondo di rotazione regionale o comunale che finanzi il costo della consulenza necessaria alle PMI per ottenere la certificazione PdR 125, rimborsato solo in caso di ottenimento, per abbattere il rischio finanziario iniziale per le imprese.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Indicatori	Valore
Valore appalti sensibili	91%
Indice di valore aggiunto (125)	125 (Indice interno)

Fonte: Bilancio Comune.

Con il 91% del valore degli appalti classificato come “sensibile al genere”, l’Ente dimostra un impegno radicale. Questo indice, che misura l’impatto potenziale delle spese sulla vita delle cittadine, è uno strumento di controllo strategico. Il valore 125 assegnato all’indice interno di qualità conferma che la riclassificazione non è solo formale ma guida le scelte di spesa. La sfida è ora quella di monitorare l’efficacia di questi appalti: non basta spendere in settori sensibili, occorre verificare che la spesa produca un reale ritorno in termini di benessere e inclusione per le donne coinvolte.

Le cause della centralità degli appalti sensibili risiedono nella natura dei servizi erogati dal Comune: welfare, istruzione, edilizia residenziale e trasporti sono tutti settori che impattano direttamente sulla vita delle persone. La consapevolezza che ogni euro speso in questi ambiti ha una ricaduta di genere è il punto di partenza. La difficoltà sta nell’andare oltre la spesa “di mantenimento” dei servizi e passare a una spesa “di sviluppo”, che integri clausole di parità, requisiti di accessibilità e standard di qualità che proteggano le fasce più deboli, trasformando l’appalto in una leva di equità sociale.

L’impatto di questa strategia è una città che si prende cura dei suoi abitanti in modo mirato. Per l’Ente, significa una gestione del bilancio che non è più neutrale, ma che riflette le priorità politiche di inclusione. Ogni appalto è un’occasione per promuovere la parità. È necessario che gli uffici tecnici e quelli sociali lavorino in stretta sinergia, affinché le specifiche tecniche degli appalti siano scritte con una chiara visione di genere. La spesa pubblica è il motore della coesione: utilizzarla per ridurre i divari è la missione principale dell’Ente nei prossimi anni, trasformando il bilancio in uno strumento di giustizia sociale attiva.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’introduzione del “Bilancio di Genere per Appalto”, dove ogni ditta aggiudicataria è tenuta a redigere un breve report semestrale sull’impatto di genere della propria prestazione, che viene discusso con il Comune, creando un feedback costante che migliora la qualità del servizio erogato.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Categoria di Spesa	Approccio
Direttamente inerente	Progetti specifici, Centri Antiviolenza
Indirettamente sensibile	Welfare, Istruzione, Trasporti
Neutre	Servizi generali, Debito

Fonte: Delibera di Giunta di indirizzo bilancio.

La metodologia di riclassificazione adottata segue le Linee Guida nazionali, dividendo la spesa in tre categorie: direttamente inerente, indirettamente sensibile e neutra. Questa distinzione è fondamentale per comprendere dove l’azione dell’Ente è più incisiva. Le spese direttamente inerenti (es. Centri Antiviolenza) sono la punta dell’iceberg; quelle indirettamente sensibili (es. nidi, trasporti) costituiscono l’ossatura del welfare. La spesa neutra, pur necessaria per il funzionamento, deve essere monitorata affinché non nasconda inefficienze o scelte che, pur dichiarate neutre, producano effetti discriminatori. La metodologia è stata approvata con delibera di Giunta, dando forza politica a questo esercizio tecnico.

La causa di questa distinzione è la necessità di dare ordine alla complessità del bilancio comunale. Senza una riclassificazione, le politiche di genere rimarrebbero confinate in piccoli capitoli di spesa, rendendo impossibile una visione d’insieme. La metodologia permette alla Giunta di visualizzare, ad esempio, come la riduzione della spesa nei trasporti possa influire negativamente sulla partecipazione lavorativa femminile. È uno strumento di intelligenza politica che permette di collegare le scelte contabili agli impatti sociali, rendendo il bilancio uno specchio fedele delle priorità dell’amministrazione verso l’equità e il benessere cittadino.

L’impatto di questa metodologia è una maggiore consapevolezza nelle scelte di bilancio. Per gli amministratori, significa poter rispondere con dati alla domanda: “Quanto investiamo davvero nella parità?”. Per la cittadinanza, è una garanzia di trasparenza. L’Ente deve continuare a raffinare questa metodologia, coinvolgendo maggiormente i dirigenti dei vari settori nella classificazione delle spese. L’obiettivo è che la prospettiva di genere non sia un’aggiunta finale, ma il criterio guida fin dalla fase di programmazione, affinché ogni euro speso sia un euro che contribuisce, direttamente o indirettamente, a una società più paritaria.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di una “Matrice di Impatto di Genere” allegata al bilancio preventivo, dove per ogni macro-voce di spesa viene indicato un punteggio da 1 a 5 di impatto potenziale sulla parità, facilitando la discussione politica sulle priorità di investimento.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Voce di Spesa	Importo
Centro Antiviolenza	Quota parte Programma 04
Empowerment femminile	Quota parte Programma 04

Fonte: Programma 04 – Bilancio Comune.

Le aree direttamente inerenti al genere, concentrate nel Programma 04 (Diritti sociali e famiglia), includono il funzionamento del Centro Antiviolenza locale, progetti di empowerment femminile e contributi all’imprenditoria femminile. Questi fondi sono vitali: rappresentano la risposta immediata alle emergenze e il sostegno diretto alle donne in situazioni di vulnerabilità. Pur essendo una quota limitata del bilancio totale, il loro valore simbolico e pratico è immenso. L’Ente ha stanziato risorse dedicate per garantire che il supporto non sia mai carente, riconoscendo che la protezione delle donne è un dovere primario della comunità.

Le cause di questo impegno risiedono nella volontà di garantire una rete di protezione solida. La violenza di genere e l’esclusione economica sono problemi che richiedono risposte strutturate. Il Centro Antiviolenza, in particolare, è il presidio che permette alle donne di uscire dalla spirale della violenza. I progetti di empowerment, d’altro canto, mirano a costruire il dopo: formare, sostenere e dare strumenti per una nuova vita. Queste spese sono un investimento sulla dignità delle persone, e l’Ente le considera non come un costo, ma come il fondamento necessario per una società libera da discriminazioni.

L’impatto è una riduzione del danno e una prospettiva di futuro per le donne coinvolte. Per l’Ente, significa essere un punto di riferimento sicuro. La sfida è quella di integrare questi fondi con azioni di prevenzione più ampie, affinché il numero di donne che necessitano di queste misure diminuisca. L’impegno deve essere quello di mantenere alta la soglia di finanziamento, garantendo che i servizi siano sempre all’altezza della domanda e che il personale sia costantemente formato. La dignità delle donne è un bene pubblico che l’amministrazione si impegna a difendere con ogni risorsa a sua disposizione.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: La creazione di un “Fondo Comunale di Emergenza per l’Autonomia”, che permetta alle donne in uscita dalla violenza di ottenere prestiti a fondo perduto per l’affitto o l’avvio di una piccola attività, garantendo un’indipendenza abitativa ed economica immediata.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Servizio	Valore Produzione (€)
Servizi sociali (SDS)	38.592.978,00
Mense scolastiche	10.390.392,00
Edilizia Residenziale (ERP)	46.029.815,00

Fonte: Bilancio Consolidato 2024.

Le aree indirettamente sensibili includono i servizi per l’infanzia, il welfare, l’edilizia residenziale e i trasporti. Con oltre 38 milioni di euro per i servizi sociali e oltre 10 milioni per le mense scolastiche, l’Ente investe massicciamente nella conciliazione. Questi servizi sono la chiave per l’autonomia femminile: senza mense o nidi, molte donne sarebbero costrette a ridurre il proprio orario di lavoro. L’edilizia residenziale, con 46 milioni, è un altro pilastro: garantire una casa significa garantire stabilità alle famiglie monoreddito, spesso guidate da donne. Questa è la spesa che più di ogni altra determina la qualità della vita delle cittadine.

Le cause di questo massiccio investimento sono la consapevolezza che il welfare è il motore dell’economia locale. Un’amministrazione che sostiene le famiglie è un’amministrazione che sostiene l’occupazione. La qualità dei servizi di conciliazione è direttamente proporzionale alla partecipazione femminile al mercato del lavoro. L’Ente ha scelto di privilegiare la coesione sociale, investendo in infrastrutture che sollevano le donne dai carichi di cura eccessivi. È una visione lungimirante: il benessere delle donne si riflette sul benessere dei figli, degli anziani e, in definitiva, di tutta la comunità, creando un circolo virtuoso di sviluppo.

L’impatto è una maggiore resilienza del tessuto sociale. Per le donne, significa poter contare su una città che le supporta. Per l’Ente, significa avere una popolazione più attiva e meno dipendente dai sussidi. La sfida è quella di continuare a garantire la qualità di questi servizi, nonostante le pressioni sui bilanci. È necessario monitorare costantemente l’efficacia di questi investimenti, ascoltando le esigenze dei cittadini e adattando l’offerta. La spesa sociale non è un capitolo statico, ma un sistema vivo che deve rispondere ai cambiamenti della società, garantendo che nessuno venga lasciato indietro, con un’attenzione particolare alle esigenze di genere.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di “Patti di Collaborazione” tra Comune e associazioni di quartiere per la gestione di spazi di cura di comunità, dove i cittadini vengono coinvolti nella gestione di servizi di prossimità (doposcuola, assistenza anziani), riducendo i costi e aumentando la coesione sociale.

5.4 Aree neutre

Voce di Spesa	Importo (€)
Servizi Generali	44.465.836,00
Gestione Rifiuti (Alia)	2.036.518.574,00
Oneri finanziari	3.401.547,00

Fonte: Bilancio Consolidato 2024.

Le aree neutre includono i servizi generali, la gestione del debito e lo smaltimento rifiuti (2 miliardi di euro, inclusi i costi operativi consolidati). Sebbene classificate come neutre, queste spese rappresentano la macchina dell’Ente. Tuttavia, anche in questo ambito, l’Ente deve interrogarsi: la gestione del debito è davvero neutra? La scelta dei fornitori per i servizi generali segue criteri di sostenibilità e parità? Anche le aree neutre possono essere declinate in ottica di genere, ad esempio attraverso criteri di selezione dei fornitori che richiedano il rispetto di standard inclusivi o attraverso una gestione del debito che privilegi investimenti in infrastrutture sociali.

Le cause della classificazione come neutre risiedono nella natura tecnica di queste spese. Tuttavia, la neutralità è spesso un limite metodologico. Il debito pubblico, ad esempio, influenzerà le generazioni future, tra cui le giovani donne che dovranno gestire la sostenibilità finanziaria dell’Ente. La gestione rifiuti, sebbene tecnica, ha impatti ambientali che colpiscono in modo differenziato le popolazioni. L’Ente deve superare la tentazione di considerare neutro ciò che è solo tecnico, iniziando a interrogarsi su come anche le grandi masse finanziarie possano essere orientate verso obiettivi di equità e sostenibilità sociale, in linea con l’Agenda 2030.

L’impatto di una revisione in ottica di genere delle aree neutre sarebbe rivoluzionario. Per l’Ente, significa estendere la cultura della parità a ogni singolo euro speso, non solo a quelli destinati al sociale. È una sfida di governance: passare da una gestione “amministrativa” a una “strategica”. La sfida per il prossimo triennio è quella di integrare criteri di parità anche nei contratti di fornitura dei servizi generali e di monitorare l’impatto di genere delle grandi scelte infrastrutturali. Rendere “non neutro” ciò che oggi è considerato tale è il passo definitivo per un Bilancio di Genere che non lasci nulla al caso.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’introduzione di una clausola di “Social Procurement” in tutti gli appalti di fornitura di servizi generali (pulizie, manutenzioni, informatica), che richieda ai fornitori di dimostrare il rispetto della parità retributiva e la presenza di donne in ruoli tecnici, trasformando ogni acquisto comunale in un atto di promozione della parità.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente Bilancio di Genere non si limita a fotografare lo stato attuale, ma si propone come un documento di indirizzo politico capace di guidare le scelte strategiche dell’Ente per il prossimo triennio. L’analisi condotta ha rivelato una realtà complessa: da un lato, una forte tenuta del welfare locale e una sensibilità diffusa alle tematiche di genere; dall’altro, la persistenza di barriere strutturali — come la segregazione verticale nella dirigenza e la concentrazione femminile in settori meno remunerativi — che impediscono il pieno dispiegamento del potenziale di cittadine e dipendenti. La filosofia complessiva del piano d’azione che segue è orientata al superamento di questa dicotomia tra “formale” e “sostanziale”. Attraverso l’allocazione mirata delle risorse e l’introduzione di indicatori di performance stringenti, l’Ente si impegna a trasformare le criticità strutturali emerse in leve concrete di equità sociale. Il monitoraggio costante, la trasparenza nei processi di selezione e il potenziamento dei servizi di conciliazione costituiranno i pilastri di un modello di governance che pone l’inclusività non come obiettivo accessorio, ma come condizione essenziale per il benessere organizzativo e cittadino.

• Raggiungimento della parità di genere nella dirigenza (Target 40%)
  • Obiettivo di Performance: Incrementare la presenza femminile nelle posizioni apicali dal 33% al 40% entro il 2027.
  • Sintesi dei Divari rilevati: Segregazione verticale marcata, con una presenza femminile nei ruoli di coordinamento (52%) che non si traduce in avanzamento dirigenziale.
  • Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di un programma di “Mentoring per il Vertice” e revisione dei criteri di valutazione per le nomine dirigenziali, basati su competenze di leadership inclusiva.
  • KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di donne promosse alla dirigenza su base annua; percentuale di donne in posizioni di vertice.
• Azzeramento del Gender Pay Gap nelle indennità accessorie
  • Obiettivo di Performance: Eliminazione di ogni disparità retributiva residua non giustificata da criteri oggettivi entro il 2027.
  • Sintesi dei Divari rilevati: Presenza di un divario del 2,1% a parità di mansione e discrezionalità potenziale nelle indennità accessorie.
  • Intervento Operativo Suggerito: Pubblicazione annuale di un report sulla parità salariale e standardizzazione dei criteri di assegnazione della retribuzione variabile.
  • KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale retributivo medio per genere; numero di segnalazioni su disparità salariali.
• Integrazione al 100% delle clausole di parità negli appalti
  • Obiettivo di Performance: Inserimento obbligatorio di clausole di parità di genere e monitoraggio dell’esecuzione in tutti gli appalti sopra e sotto soglia.
  • Sintesi dei Divari rilevati: Copertura attuale dell’85%, con necessità di estensione e rafforzamento del monitoraggio post-aggiudicazione.
  • Intervento Operativo Suggerito: Creazione di un ufficio di monitoraggio degli appalti sensibili e formazione tecnica per i RUP sull’applicazione delle clausole.
  • KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi con clausole inserite; numero di controlli di conformità effettuati sulle ditte aggiudicatarie.
• Potenziamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro
  • Obiettivo di Performance: Riduzione delle liste di attesa dei nidi al 5% e implementazione di orari flessibili coordinati.
  • Sintesi dei Divari rilevati: Liste di attesa al 14,2% e necessità di un’offerta più aderente agli orari lavorativi atipici.
  • Intervento Operativo Suggerito: Ampliamento dei posti nido e introduzione di un sistema di “voucher conciliazione” per le famiglie con orari di lavoro fuori standard.
  • KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di copertura della domanda; tasso di riduzione delle liste di attesa.