Bilancio di
Genere

Comune di Non specificato

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 22/07/2026 09:45

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL'ENTE
PARTE 2B — LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE INCLUSIVA
PARTE 3 — APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE 4 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

Il presente documento costituisce la relazione narrativa del Bilancio di Genere del Comune, un atto di programmazione strategica che si propone di rendere trasparente l’impatto delle politiche pubbliche locali sulla parità di genere. La redazione del bilancio si fonda sui principi costituzionali sanciti dall’art. 3 della Costituzione, che impone alla Repubblica l’obbligo di rimuovere gli ostacoli di ordine sociale ed economico che limitano la libertà e l’uguaglianza dei cittadini, e trova il suo ancoraggio operativo negli obiettivi fissati dall’Agenda 2030 ONU, con particolare riferimento all’Obiettivo 5 dedicato all’uguaglianza di genere. In linea con il D.Lgs. 198/2006 (Codice delle Pari Opportunità) e seguendo le direttive della PCM, l’Ente ha inteso superare la tradizionale visione neutra del bilancio, adottando una prospettiva di gender mainstreaming che pervade trasversalmente ogni scelta amministrativa.

1.1 Metodologia adottata

La metodologia adottata non si limita alla mera rendicontazione contabile, ma si configura come un processo di analisi multidimensionale. Il percorso si è articolato in due macro-aree fondamentali. La prima ha previsto un’analisi di contesto, basata sull’elaborazione di dati socio-demografici e sull’esame dettagliato dell’organico interno dell’ente, al fine di individuare le asimmetrie strutturali nel territorio e all’interno della macchina amministrativa. La seconda area ha riguardato la riclassificazione contabile della spesa, un processo tecnico complesso che permette di distinguere le risorse in tre categorie: spese direttamente inerenti, rivolte specificamente alla riduzione dei divari; spese indirettamente sensibili, ovvero investimenti in servizi pubblici che, pur non essendo esplicitamente dedicati, producono impatti differenziati in base al genere; e spese neutre, ovvero capitoli di spesa la cui influenza sulle dinamiche di genere è trascurabile. Questo approccio metodologico permette alla Giunta e al Consiglio Comunale di disporre di una base informativa rigorosa, capace di orientare le future decisioni politiche verso una maggiore equità, trasformando i dati in leve per il cambiamento sociale.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

Finalità e riferimenti normativi

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Indicatore	2025	2024	2023
% Donne	51.67	51.62	51.70
% Uomini	48.33	48.38	48.30
Indice di Vecchiaia	96.26	96.79	96.10

L’analisi demografica del Comune evidenzia una struttura consolidata caratterizzata da una prevalenza della componente femminile, che si attesta stabilmente sopra il 51.60% della popolazione totale. Il dato relativo all’indice di vecchiaia, che oscilla attorno a 96.26, delinea una comunità in fase di transizione demografica, dove l’invecchiamento della popolazione diventa una variabile strutturale di primaria importanza per la pianificazione dei servizi. Le dinamiche migratorie mostrano un saldo positivo, con 206 trasferimenti in entrata nell’ultimo anno, a fronte di 135 in uscita, suggerendo una resilienza del territorio nel mantenere attrattività. La stabilità dei dati nel triennio 2023-2025 indica una popolazione che, pur in un contesto di invecchiamento, non subisce contrazioni repentine, mantenendo una densità abitativa costante di circa 200 abitanti per chilometro quadrato. (Fonte: ISTAT).

Le cause di tale configurazione demografica risiedono in un mix di longevità femminile, fenomeno tipico del contesto nazionale, e di un tasso di natalità che rimane estremamente critico, con soli 25 nati nell’ultimo anno solare. Questa forbice tra nati e morti, con 74 decessi registrati nello stesso periodo, riflette una crisi della natalità che non trova compensazione nel ricambio generazionale naturale. L’aumento delle famiglie unipersonali, che hanno raggiunto quota 31 (su base statistica campionaria), riflette mutamenti culturali profondi: la solitudine nelle fasce d’età avanzate, prevalentemente femminile, è il risultato di percorsi di vita in cui la sopravvivenza biologica delle donne è mediamente superiore a quella maschile. Il territorio, pur mantenendo una tenuta economica, sconta la debolezza delle politiche di sostegno alla natalità e alla conciliazione, che rendono la scelta genitoriale un percorso ad alto rischio di esclusione sociale.

Gli impatti di questa demografia sulla vita cittadina sono molteplici e pervasivi. La prevalenza di una popolazione anziana richiede una riconfigurazione radicale del welfare comunale: non più solo interventi di emergenza, ma una gestione integrata della cronicità e della non-autosufficienza. La presenza di 386 donne vedove rispetto ai 79 uomini vedovi nell’anno 2025 evidenzia una condizione di fragilità economica e sociale che grava pesantemente sulla rete dei servizi sociali. L’impatto si riflette anche sulla tenuta del tessuto sociale: una popolazione meno giovane è meno dinamica e richiede investimenti mirati in infrastrutture inclusive e servizi di prossimità. La sfida per la Giunta è trasformare il “peso” dell’invecchiamento in una risorsa di cura intergenerazionale, potenziando il ruolo delle reti di vicinato e prevenendo l’isolamento delle fasce più vulnerabili.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Piano per la Longevità Attiva” che integri il co-housing intergenerazionale e il potenziamento dei centri diurni, permettendo agli anziani di rimanere attivi nel tessuto sociale, riducendo i costi assistenziali e creando un ecosistema di mutuo aiuto tra generazioni diverse.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di studio (Donne)	2024 (n.)	2023 (n.)	2022 (n.)
Laureate	133	135	128
Post-laurea	304	281	251
Diplomate	942	933	934

L’analisi del capitale umano nel Comune rivela un trend di crescita qualitativa nella formazione femminile. Nell’anno 2024, si contano 304 donne con titoli post-laurea, un incremento significativo rispetto alle 251 del 2022. Parallelamente, il numero di laureate si mantiene stabile su una media di 132 unità annue. Al contrario, la base della piramide formativa mostra ancora sacche di vulnerabilità, con 91 donne senza titolo e 458 con licenza elementare. Il confronto con la controparte maschile evidenzia un divario persistente: sebbene gli uomini presentino una maggiore concentrazione nella licenza media (945 unità), le donne superano gli uomini negli alti gradi di istruzione (304 post-laureati contro 198). Questi dati, derivati da elaborazioni ISTAT, indicano una “sovra-istruzione” femminile che non sempre trova riscontro in percorsi professionali di pari livello.

Le cause di questo divario formativo sono da ricercare nella persistenza di stereotipi di genere nei percorsi di orientamento scolastico e nelle aspettative sociali. Sebbene le donne stiano investendo massicciamente nel capitale intellettuale, la scelta dei percorsi di studio rimane spesso influenzata da bias culturali che indirizzano verso studi umanistici o sociali, a scapito delle discipline STEM, dove il divario occupazionale è più marcato. La presenza di un numero ancora rilevante di donne con bassi titoli di studio (549 tra senza titolo e licenza elementare) è ascrivibile a una stratificazione generazionale: si tratta prevalentemente di donne in età avanzata che hanno avuto meno opportunità di accesso all’istruzione formale, riflettendo una storica disparità di genere nell’accesso al diritto allo studio. (Fonte: ISTAT).

Gli impatti di questa disparità sono evidenti nel mercato del lavoro: l’elevato livello di istruzione femminile non si traduce automaticamente in una maggiore occupazione o in posizioni apicali. Esiste un chiaro disallineamento tra il potenziale formativo espresso e la capacità del sistema economico locale di assorbire tali competenze. Per le donne con titoli di studio bassi, l’impatto è una maggiore esposizione alla precarietà economica e una dipendenza da sistemi di welfare che, se non adeguatamente strutturati, rischiano di non essere sufficienti. La sfida per l’Amministrazione è creare percorsi di lifelong learning che valorizzino il potenziale delle donne più istruite e offrano percorsi di riqualificazione per le fasce più fragili, riducendo così il rischio di povertà educativa e professionale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Hub di Competenze Digitali” dedicati alle donne, che offrano corsi di aggiornamento professionale in settori innovativi (ICT, Green Economy) e programmi di orientamento al lavoro per contrastare il mismatch tra formazione e offerta lavorativa.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Indicatore Occupazione	2024	2023	2022
Donne Occupate (n.)	1088	1050	1043
Tasso Occupazione Donne (%)	82.63	80.22	81.52
Tasso Occupazione Uomini (%)	86.62	87.14	88.42

Il mercato del lavoro locale mostra una dinamica di ripresa per la componente femminile, con le occupate che passano da 1043 nel 2022 a 1088 nel 2024. Nonostante questo trend positivo, persiste un differenziale negativo rispetto alla controparte maschile, con un tasso di occupazione femminile al 82.63% contro il 86.62% maschile. Il dato sulla disoccupazione femminile è di 72 unità, mentre le inattive raggiungono quota 157. L’analisi per settore (ATECO) mostra una segregazione orizzontale marcata: le donne sono concentrate prevalentemente nei servizi (5200 in ATECO C, 4100 in ATECO B), mentre gli uomini dominano nei settori industriali e produttivi. La precarietà rimane un nodo cruciale: si contano 125 donne con contratto a tempo indeterminato part-time e 450 con contratto determinato part-time, indicatori di una flessibilità che spesso nasconde una sottoccupazione involontaria. (Fonte: ISTAT).

Le cause della segregazione orizzontale e del divario occupazionale risiedono nella persistente divisione dei ruoli di cura all’interno della famiglia. Il carico del lavoro non retribuito ricade in larga misura sulle spalle delle donne, limitando la loro disponibilità verso il mercato del lavoro e spingendole verso occupazioni part-time o settori caratterizzati da minori retribuzioni. L’imprenditoria femminile, pur presente (234 imprenditrici nel 2024), sconta difficoltà di accesso al credito e una carenza di supporti strutturali per la conciliazione. Il fenomeno dell’inattività (157 donne) è spesso la conseguenza di un “effetto scoraggiamento” dovuto alla mancanza di servizi per l’infanzia o di politiche di supporto alla maternità, che costringe molte donne a uscire dal mercato del lavoro in corrispondenza di eventi familiari critici.

Gli impatti sulla cittadinanza sono diretti: una minore partecipazione femminile al mercato del lavoro si traduce in una minore autonomia economica, che espone le donne a rischi di vulnerabilità in caso di separazione o crisi familiare. La segregazione orizzontale, inoltre, limita la diversità di prospettive nei settori strategici dell’economia locale. La precarietà lavorativa, in particolare per le donne in ATECO caratterizzati da bassa stagionalità, rende difficile la pianificazione del futuro e l’accesso al credito bancario. L’Amministrazione deve intervenire attraverso politiche attive del lavoro che promuovano l’imprenditoria femminile, incentivino la contrattazione di secondo livello per la conciliazione e sostengano la formazione continua, abbattendo le barriere che impediscono alle donne di esprimere pienamente il loro potenziale economico.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Bando per l’Imprenditoria Femminile Locale” che non solo eroghi contributi a fondo perduto, ma offra un percorso di tutoraggio manageriale e networking, facilitando l’accesso ai mercati internazionali e la digitalizzazione dei processi produttivi.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	2023	2022	2021
Reddito medio pro capite (€)	17189.02	16327.87	15451.35
Contribuenti con reddito < 10.000€ (n.)	887	948	981
PIL provinciale pro capite (€)	36422.25	33122.07	29942.42

La condizione economica del territorio mostra una crescita costante del reddito medio pro capite, che ha raggiunto i 17189.02€ nel 2023, in linea con il trend di crescita del PIL provinciale. Tuttavia, la soglia di vulnerabilità rimane significativa: si contano ancora 887 contribuenti con un reddito annuo inferiore a 10.000€. Sebbene il numero di soggetti in questa fascia sia in lieve diminuzione (erano 981 nel 2021), la persistenza di tale dato indica un nucleo di povertà economica che richiede attenzione. La spesa sociale dell’ente, fondamentale per contrastare tali disparità, è distribuita in modo capillare, ma la sfida è garantire che le risorse, espresse in migliaia di euro (con stanziamenti annuali che superano le 500 migliaia di euro per i servizi di contrasto alla marginalità), siano orientate in ottica di genere per massimizzare l’efficacia dell’impatto sociale. (Fonte: Comune, ISTAT).

Le cause della vulnerabilità economica sono spesso legate alla composizione dei nuclei familiari. La crescita delle famiglie monogenitoriali, che nell’ultimo triennio hanno mostrato una costante presenza (10 nuclei censiti, con una forte incidenza di madri sole), evidenzia come il reddito non sia equamente distribuito tra i generi. Il divario retributivo, sommato al carico di cura, crea un circolo vizioso che impedisce l’accumulo di ricchezza da parte delle donne. La vulnerabilità economica è inoltre acuita dall’inflazione, che colpisce maggiormente i redditi bassi, e dalla scarsa presenza di strumenti di welfare aziendale in grado di sostenere il reddito familiare nelle fasi di transizione lavorativa. La mancanza di una rete di protezione solida per le donne lavoratrici autonome o precarie rende queste ultime le prime vittime di ogni contrazione economica.

Gli impatti sulla vita quotidiana di queste fasce di popolazione sono gravi: la limitata disponibilità economica si traduce in minori consumi culturali, ridotto accesso ai servizi di salute specialistica e una maggiore pressione psicologica. Per le donne sole con figli, la povertà economica non è solo mancanza di reddito, ma anche “povertà di tempo”, che impedisce la ricerca di migliori opportunità lavorative. L’impatto sulla coesione sociale è evidente: una comunità in cui una parte significativa della popolazione vive ai margini della soglia di sussistenza è una comunità più fragile. L’azione dell’Ente deve mirare a una redistribuzione delle risorse che privilegi il sostegno al reddito delle famiglie monogenitoriali e incentivi il lavoro femminile, attraverso sgravi per i servizi di cura e politiche abitative inclusive.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Fondo di Solidarietà Comunale per l’Autonomia Femminile”, che preveda micro-crediti agevolati per donne in situazioni di vulnerabilità economica, accompagnati da percorsi obbligatori di educazione finanziaria e orientamento professionale per favorire l’indipendenza economica a lungo termine.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

L’offerta educativa del Comune si articola su un sistema integrato composto da 2 asili nido comunali, 1 asilo nido privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. Il tasso di copertura dei servizi si attesta al 36,5%, un dato che riflette una capacità di accoglienza ancora parziale rispetto alla domanda potenziale. L’utilizzo dei servizi è estremamente elevato, pari al 98,5%, a testimonianza di una fiducia consolidata delle famiglie verso l’offerta pubblica e convenzionata.

La sfida principale risiede nel dato relativo alle liste di attesa, che raggiunge il 14,2%. Tale criticità è sintomo di una tensione strutturale tra l’offerta esistente e la necessità delle famiglie di conciliare i tempi di cura con le esigenze lavorative. La carenza di posti genera un impatto diretto sull’occupazione femminile, spesso costretta a una riduzione dell’orario di lavoro o all’abbandono del mercato attivo per sopperire alla mancanza di supporti educativi.

💡 Best Practice: Si raccomanda di implementare modelli di “nido diffuso” o di potenziare la convenzione con il privato sociale per assorbire il 14,2% di domanda insoddisfatta, puntando a superare la soglia di copertura del 40% in linea con gli obiettivi europei di Barcellona.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Il sistema di welfare comunale si fonda su una spesa sociale complessiva di 152.000 euro, una cifra che rappresenta il pilastro del sostegno alla cittadinanza vulnerabile. L’accesso ai benefici sociali mostra una prevalenza di utenza femminile, con una quota pari al 64% del totale dei beneficiari, a riprova di come le donne siano le principali interlocutrici e fruitrici dei servizi di protezione sociale, spesso in ragione del loro ruolo di “caregiver” familiare.

La distribuzione delle risorse evidenzia una forte incidenza delle politiche di inclusione e sostegno alle persone con disabilità, che assorbono una quota significativa pari a 28.000 euro. Tale concentrazione di spesa sottolinea come il carico assistenziale ricada ancora prevalentemente sulle spalle delle donne, che, in assenza di un sistema di supporto pubblico capillare, vedrebbero compromessa la propria autonomia economica e il benessere psicofisico.

💡 Best Practice: È necessario orientare la spesa sociale non solo verso l’erogazione di contributi monetari (welfare passivo), ma verso l’attivazione di servizi di sollievo (welfare attivo) che permettano di ridurre il carico di cura gravante sulle donne, garantendo una maggiore sostenibilità temporale alle famiglie.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Il tema della conciliazione è strettamente connesso all’accessibilità dei servizi, con un indice di orari di apertura pari a 38 e una dotazione di servizi di supporto alle famiglie ferma a 6 unità. In questo contesto, l’analisi dell’utilizzo dei trasporti pubblici da parte della componente femminile, attestato al 62%, rivela una dinamica cruciale: le donne utilizzano il mezzo pubblico non solo per gli spostamenti casa-lavoro, ma come strumento essenziale di “mobilità di cura”.

L’elevata incidenza del 62% nell’uso dei mezzi pubblici da parte delle donne suggerisce che la qualità del trasporto locale influenzi direttamente la loro capacità di gestire i tempi tra lavoro, scuola dei figli e assistenza agli anziani. Una rete di trasporto efficiente e capillare diventa, pertanto, un fattore abilitante per la partecipazione delle donne al mercato del lavoro, riducendo i tempi di percorrenza e lo stress legato alla logistica quotidiana.

💡 Best Practice: L’amministrazione dovrebbe integrare le politiche di mobilità con quelle di genere, potenziando le linee di trasporto che collegano i poli scolastici e i presidi sanitari con le aree residenziali negli orari di punta, facilitando così la “catena degli spostamenti” tipica della gestione familiare.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

L’impegno del Comune in questo ambito è testimoniato da un indice di accesso ai servizi di supporto pari a 100 e un analogo indice di 100 per quanto concerne il coordinamento istituzionale e le reti territoriali. Questo dato indica una solida infrastruttura relazionale tra Ente, forze dell’ordine e centri antiviolenza, capace di garantire una presa in carico tempestiva delle situazioni di emergenza.

Tuttavia, l’indice relativo alla prevenzione e alle azioni sistemiche, fermo a 40, evidenzia un divario tra la capacità di risposta all’emergenza e la capacità di incidere sulle cause culturali della violenza. La sfida futura consiste nel trasformare la rete di protezione in una rete di educazione civica e sensibilizzazione, per prevenire la reiterazione dei fenomeni di sopraffazione e promuovere una cultura del rispetto fin dalle fasce d’età più giovani.

💡 Best Practice: È fondamentale elevare il punteggio di prevenzione dal 40 a un valore superiore, investendo in programmi di educazione all’affettività nelle scuole e in campagne di sensibilizzazione diffusa che coinvolgano l’intera cittadinanza, superando l’approccio puramente emergenziale.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive nel Comune è pari al 59%, un dato che conferma il dinamismo e l’interesse della cittadinanza femminile verso l’offerta ricreativa e aggregativa. Tale coinvolgimento rappresenta un indicatore positivo di benessere sociale e di fruizione degli spazi pubblici da parte delle donne, che trovano in questi contesti occasioni di socializzazione e arricchimento personale.

Nonostante l’elevata partecipazione, l’indice di equilibrio di genere nella fruizione delle attività è pari al 18%, mentre la promozione della parità attraverso iniziative culturali specifiche si ferma al 15%. Questi valori suggeriscono che, pur in presenza di una alta partecipazione numerica, manchi una progettazione inclusiva che miri a superare gli stereotipi di genere nelle discipline sportive o nelle scelte culturali, rendendo la fruizione ancora legata a schemi tradizionali.

💡 Best Practice: L’amministrazione deve promuovere una programmazione culturale e sportiva che includa attivamente la prospettiva di genere, incentivando, ad esempio, lo sport femminile in discipline storicamente maschili e valorizzando figure storiche o artistiche femminili nelle rassegne culturali, portando il dato della promozione della parità ben oltre l’attuale 15%.

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

L’analisi della rappresentanza politica dell’Ente rivela un quadro di sostanziale equilibrio, frutto di una cultura istituzionale orientata alla parità. Secondo i dati rilevati per l’anno 2026, la presenza femminile negli organi di governo risulta significativa: il 50% dei componenti della Giunta è costituito da donne, mentre il Consiglio Comunale registra una partecipazione femminile pari al 44%. Tale dato si riflette anche nella composizione delle commissioni consiliari, dove la quota rosa si attesta al 42%. Complessivamente, la presenza di donne negli organi politici raggiunge il 46%, posizionando il Comune come un’eccellenza nel panorama amministrativo locale. (Fonte: Dati interni Ente, 2026).

Organo	Percentuale femminile (%)
Giunta Comunale	50
Consiglio Comunale	44
Commissioni Consiliari	42
Totale Organi Politici	46

Le cause di tale equilibrio vanno ricercate nella sedimentazione di una cultura civica che ha promosso, nel tempo, la partecipazione attiva delle donne ai processi decisionali. Non si tratta solo dell’applicazione di norme legislative sulle quote di genere, ma di un processo di empowerment che ha favorito la candidatura e l’elezione di figure femminili competenti. La presenza paritaria in Giunta, in particolare, è il riflesso di una volontà politica che riconosce nel pluralismo di genere un valore aggiunto per la qualità dell’azione di governo e per la rappresentatività delle istanze della cittadinanza.

L’impatto di tale composizione è tangibile nella definizione delle priorità dell’agenda politica. La presenza femminile ai vertici decisionali garantisce che le politiche pubbliche, dalle infrastrutture al welfare, siano lette attraverso una lente di genere. Questo comporta una maggiore attenzione verso tematiche quali la conciliazione dei tempi, la sicurezza urbana e l’inclusione sociale. L’impatto positivo si traduce in una governance più vicina ai bisogni reali della popolazione, riducendo lo scollamento tra istituzione e cittadinanza e promuovendo una cultura politica fondata sull’equità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un osservatorio permanente sulla rappresentanza politica che monitori non solo le presenze, ma l’effettiva incidenza delle donne nella definizione delle delibere di spesa.

3.2 La struttura amministrativa

La struttura amministrativa dell’Ente presenta una forte prevalenza femminile, con una percentuale di donne pari al 68% sul totale del personale. Tuttavia, tale dato si contrappone a una diversa distribuzione nelle posizioni apicali, dove la presenza femminile si ferma al 33%. È inoltre presente un dato relativo alla disabilità: la percentuale complessiva di dipendenti con disabilità è del 6.5%, sebbene, a fronte di tale inclusività, si registri uno 0% di presenza di persone con disabilità nelle posizioni apicali. (Fonte: Ufficio Personale, 2026).

Categoria	Percentuale (%)
Personale femminile totale	68
Donne in posizioni apicali	33
Dipendenti con disabilità (totale)	6.5
Persone con disabilità in posizioni apicali	0

La causa principale di questo squilibrio, noto come “soffitto di cristallo”, risiede in retaggi organizzativi che penalizzano la progressione di carriera per le donne, nonostante una base operativa a maggioranza femminile. La segregazione verticale è spesso alimentata da percorsi di carriera informali e dalla difficoltà di conciliare i carichi di cura extra-lavorativi con i ritmi richiesti dalle posizioni dirigenziali. Per quanto riguarda la disabilità, l’assenza di figure apicali indica una barriera strutturale o culturale che impedisce il riconoscimento delle competenze manageriali in presenza di disabilità, confinando tali risorse in ruoli di supporto.

L’impatto di questa asimmetria è duplice: da un lato, l’Ente perde una quota significativa di talento femminile potenziale, che rimane bloccato in ruoli esecutivi; dall’altro, la mancanza di diversità ai vertici limita la varietà di prospettive necessarie per l’innovazione amministrativa. La sotto-rappresentazione delle donne e delle persone con disabilità nelle posizioni decisionali rischia di perpetuare modelli gestionali omogenei, meno sensibili alle esigenze di una forza lavoro plurale e meno pronti a rispondere in modo creativo alle sfide della complessità amministrativa contemporanea.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di percorsi di “mentoring” mirati per dipendenti donne e persone con disabilità, volti a colmare il gap di accesso alle posizioni di responsabilità.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

L’analisi dell’organico conferma una marcata femminilizzazione dell’amministrazione: il 68% del personale è di genere femminile. Tale dato è costante nel tempo e riflette il trend del settore pubblico locale. È interessante notare come l’Ente abbia attuato politiche di inclusione attiva, assumendo 2 unità di persone con disabilità oltre gli obblighi di legge, mediante tirocini di inclusione sociale e lavorativa. Questo impegno dimostra una volontà di andare oltre il mero adempimento normativo, cercando di integrare la diversità come valore intrinseco dell’organizzazione. (Fonte: Ufficio Risorse Umane, 2026).

Indicatore	Valore
Percentuale organico femminile	68%
Assunzioni disabilità oltre obbligo (unità)	2

La causa di questa prevalenza femminile nel pubblico impiego è ascrivibile alla percezione del posto fisso come elemento di stabilità, spesso ricercato per bilanciare le responsabilità familiari. Tuttavia, l’Ente ha saputo interpretare questo dato non solo come una statistica, ma come un’opportunità per implementare politiche di inclusione mirate. La scelta di assumere persone con disabilità tramite tirocini extracurriculari suggerisce un approccio proattivo nel superamento del pregiudizio, trasformando l’Ente in un ambiente che accoglie la fragilità come parte del proprio capitale umano.

L’impatto di una forza lavoro così composta è positivo in termini di stabilità e continuità dei servizi erogati alla cittadinanza. La presenza di una componente femminile maggioritaria garantisce una gestione spesso orientata all’empatia e alla cura dei processi relazionali. L’integrazione di persone con disabilità contribuisce a creare un clima organizzativo più inclusivo e consapevole, riducendo le barriere invisibili all’interno degli uffici e migliorando la percezione sociale dell’Ente come datore di lavoro etico e socialmente responsabile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Bilancio sociale di inclusione” che valorizzi specificamente le storie e le competenze del personale assunto tramite percorsi di inclusione sociale.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

L’Ente ha adottato misure strutturali per garantire la stabilità e la conciliazione. Le policy includono un Regolamento per il Lavoro Agile, che consente fino a 8 giorni al mese di smart working, e l’istituzione della Banca delle Ore, con una flessibilità in entrata e uscita di 2 ore. Queste misure sono pensate per favorire l’equilibrio vita-lavoro, contrastando la precarizzazione del tempo che spesso colpisce le donne.

Le cause di queste scelte risiedono nella consapevolezza che la stabilità lavorativa non è sufficiente se non accompagnata da flessibilità organizzativa. L’Ente ha compreso che il “presentismo” è un retaggio superato e che il benessere del lavoratore/trice passa attraverso l’autonomia nella gestione dei tempi.

L’impatto è una riduzione dello stress lavorativo e un aumento della produttività percepita. La flessibilità oraria permette di gestire le emergenze familiari senza ricorrere a permessi straordinari, garantendo la continuità del servizio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Monitoraggio trimestrale dell’utilizzo della Banca delle Ore per identificare eventuali picchi di stress nei reparti a prevalenza femminile.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

L’Ente monitora la distribuzione del personale. Attualmente, il 52% delle posizioni di responsabilità nelle unità organizzative è ricoperto da donne, mentre il 40% di chi detiene deleghe di spesa è donna. La presenza femminile nelle partecipate è al 25% (presidenze e CDA).

La segregazione orizzontale, ovvero la concentrazione di donne in specifici settori (es. servizi sociali o educativi), è contrastata da una politica di rotazione che incoraggia l’accesso delle donne a settori tecnico-amministrativi tradizionalmente maschili.

L’impatto è un’organizzazione più fluida e meno compartimentata, dove le competenze trasversali vengono valorizzate al di là dell’area di appartenenza originaria.

💡 Best Practice Ispirazionale: Rotazione programmata tra settori per rompere gli stereotipi di genere legati alle mansioni.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

L’Ente ha integrato nel PIAO il Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP) 2024-2026. Sono attivi: un modulo di segnalazione anonimo gestito dal CUG, linee guida per il linguaggio inclusivo, una policy “No-Manels” per gli eventi, e un corso di formazione obbligatorio di 6 ore su stereotipi e bias.

Le cause risiedono nella volontà di trasformare la cultura aziendale, non limitandosi a norme formali ma agendo sui comportamenti quotidiani e sui bias inconsci che condizionano le decisioni.

L’impatto è un miglioramento del clima interno, misurato tramite questionari sul benessere organizzativo che rivelano una maggiore consapevolezza del personale sui temi della parità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Utilizzo di “nudges” (spinte gentili) negli uffici per promuovere il linguaggio inclusivo in ogni documento protocollato.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

L’Ente ha istituito un CUG operativo, uno Sportello di Ascolto con un Consigliere di Fiducia, e ha stanziato 12.000 € annui per le attività del CUG. Gli obiettivi di genere sono inseriti nel PEG, includendo metriche sullo smart working di reparto.

Questi presidi sono stati creati per dare risposte concrete a situazioni di potenziale disagio, garantendo che le politiche di parità abbiano copertura finanziaria e obiettivi di performance misurabili.

L’impatto è una maggiore protezione del personale e una responsabilizzazione diretta dei Dirigenti sul tema dell’inclusione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Report pubblico annuale sull’utilizzo dei fondi CUG per garantire massima trasparenza.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

L’Ente applica criteri di equità nei bandi (linguaggio neutro, commissioni paritetiche), monitora il turnover con report annuali e garantisce il 50% di quote femminili nei percorsi formativi per figure direttive. Le promozioni/progressioni femminili rappresentano il 62% del totale.

La finalità è rimuovere ogni ostacolo all’avanzamento di carriera basato sul genere, garantendo che la formazione sia equamente distribuita.

L’impatto è una maggiore mobilità interna e una crescita professionale basata sul merito, che riduce il senso di frustrazione legato alla stagnazione di carriera.

💡 Best Practice Ispirazionale: Certificazione interna delle competenze acquisite durante i percorsi di formazione per favorire la mobilità orizzontale.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Sebbene il 33.3% delle posizioni dirigenziali sia femminile, il 45% della prima linea di riporto al vertice è composto da donne. Esiste un sistema di monitoraggio per le posizioni di responsabilità (52% donne).

La causa della distanza dal vertice è il tempo necessario alla maturazione di esperienze complesse, che l’Ente sta cercando di accelerare attraverso politiche di valorizzazione della prima linea.

L’impatto è una pipeline di leadership che si sta progressivamente riequilibrando, preparando il terreno per una futura parità anche ai massimi livelli dirigenziali.

💡 Best Practice Ispirazionale: Programmi di “job shadowing” tra la prima linea di riporto e la dirigenza per favorire il trasferimento di competenze strategiche.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Il divario retributivo a parità di mansione è contenuto nel 2.1%. Le promozioni vedono una prevalenza femminile del 60% e la trasparenza sugli incentivi e remunerazione variabile è garantita al 98%.

La causa di un gap così ridotto è l’applicazione rigorosa dei contratti collettivi e l’adozione di criteri oggettivi e trasparenti per la valutazione delle performance.

L’impatto è un alto livello di fiducia del personale verso i meccanismi di incentivazione, riducendo le percezioni di iniquità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Pubblicazione annuale di una “Gender Pay Dashboard” interna per monitorare il divario in tempo reale.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Policy di rientro: colloquio “back-to-work”, conservazione delle PO per un anno, smart working fino a 4 gg/settimana e part-time temporaneo. Utilizzo congedi di paternità al 100% (tasso di utilizzo tra i padri aventi diritto), congedi parentali complessivi al 55%. Piattaforma welfare per rimborsi baby-sitter/asili.

L’Ente punta sulla normalizzazione del congedo di paternità, considerandolo non solo una tutela ma un dovere di condivisione della cura.

L’impatto è un rientro post-maternità meno traumatico e una maggiore parità nella gestione familiare tra i dipendenti, che riduce il carico di cura sproporzionato sulle donne.

💡 Best Practice Ispirazionale: Campagna interna “Padri in congedo” per promuovere attivamente l’utilizzo dei permessi di paternità tra i dipendenti uomini.

PARTE 2B — LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE INCLUSIVA

La comunicazione pubblica rappresenta il principale veicolo di costruzione della cultura istituzionale e di rappresentazione del rapporto tra Ente e cittadinanza. Adottare un linguaggio inclusivo, in linea con le direttive della UNI/PdR 180, non costituisce un mero esercizio stilistico, bensì una precisa scelta di governance volta a eliminare i bias cognitivi e le asimmetrie di genere che, storicamente, hanno relegato il femminile a una posizione di subordinazione o invisibilità nel discorso amministrativo.

3.12.1 Allocazione delle risorse

L’allocazione delle risorse destinate alla comunicazione inclusiva si inserisce nel più ampio solco tracciato dal D.Lgs. 198/2006 e dalla Legge 162/2021. L’Ente riconosce che il linguaggio è un asset strategico: investire in questo ambito significa rendere l’istituzione accessibile e accogliente, superando l’uso del maschile universale che spesso ostacola l’identificazione delle donne nei ruoli di potere e nella vita pubblica. Le risorse correnti sono attualmente orientate alla revisione dei protocolli comunicativi e alla sensibilizzazione del personale, sebbene l’analisi quantitativa specifica sull’allocazione di budget dedicato esclusivamente a tale voce non sia disponibile nel presente modulo di rilevazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un Manuale di Stile Istituzionale che preveda linee guida obbligatorie per la redazione di atti, circolari e comunicati, integrando il gender-sensitive language come standard qualitativo per tutti i dipartimenti comunali.

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

Il linguaggio inclusivo si estende anche alle relazioni contrattuali e agli affidamenti. L’Ente, in coerenza con le direttive europee e nazionali, pone l’attenzione sulla necessità che le imprese esecutrici, partner del Comune nella fornitura di servizi e opere, adottino standard comunicativi coerenti con i valori di parità. Attualmente, le clausole contrattuali si stanno evolvendo per includere requisiti di comunicazione non discriminatoria negli appalti di servizi di comunicazione e pubblicità. Non sono tuttavia disponibili, nel questionario fornito, dati numerici di dettaglio circa il numero di contratti che includono esplicitamente clausole di linguaggio inclusivo, dato che rappresenta un obiettivo di monitoraggio per il prossimo esercizio finanziario.

💡 Best Practice Ispirazionale: Inserire negli Avvisi di Gara e nei Capitolati d’Oneri criteri premiali per le imprese che dimostrano l’adozione di un piano di comunicazione inclusiva e non sessista, verificabile tramite la Certificazione della Parità di Genere.

3.12.3 Azioni dirette

Le azioni dirette messe in campo dall’Ente mirano a trasformare la prassi quotidiana della Pubblica Amministrazione. Gli obiettivi strategici, definiti per il raggiungimento della parità entro il 2030, includono la revisione sistematica della modulistica amministrativa, spesso ancorata a schemi linguistici obsoleti. L’obiettivo è duplice: da un lato, garantire che il linguaggio sia uno strumento di inclusione attiva e, dall’altro, contrastare ogni forma di discriminazione comunicativa che possa alimentare, anche indirettamente, stereotipi di genere. La formazione del personale in materia di comunicazione inclusiva è considerata un pilastro fondamentale per garantire che la transizione culturale sia condivisa da tutta la struttura amministrativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: La realizzazione di un Audit Linguistico del sito web istituzionale e dei principali canali social dell’Ente, volto a eliminare ogni espressione discriminatoria, sostituendola con forme che valorizzino la soggettività e la presenza paritaria di uomini e donne in ogni ambito della vita cittadina.

PARTE 3 — APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

L’integrazione delle clausole di parità nelle procedure di affidamento rappresenta una leva strategica fondamentale per orientare il mercato verso comportamenti socialmente responsabili. Il Comune ha implementato con determinazione tali strumenti, raggiungendo una copertura del 85% nelle procedure di gara analizzate. Questa percentuale, sebbene significativa, non deve essere letta come un mero dato amministrativo, bensì come il riflesso di un mutamento profondo nella cultura della stazione appaltante: la Pubblica Amministrazione non si limita più ad acquistare beni o servizi al minor prezzo, ma agisce come motore di cambiamento sociale, promuovendo l’uguaglianza sostanziale tra generi all’interno delle organizzazioni private.

La sfida per il prossimo esercizio risiede nel consolidamento di tale prassi, estendendo l’applicazione delle clausole anche a segmenti contrattuali storicamente meno sensibili, al fine di garantire che il principio di parità diventi un prerequisito trasversale in ogni fase del ciclo di vita dell’appalto.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Il monitoraggio del tessuto imprenditoriale che collabora con l’Ente rivela un dato di 22 imprese aggiudicatarie in possesso di certificazioni di genere. Tale numero, pur rappresentando un nucleo virtuoso, evidenzia una dinamica di mercato ancora in fase di transizione verso standard certificativi avanzati. La certificazione della parità di genere (PdR 125) non costituisce solo un titolo formale, ma è la testimonianza di una governance aziendale che adotta politiche attive contro il divario retributivo, per la conciliazione dei tempi di vita e per la crescita professionale del personale femminile.

L’Ente è consapevole che il numero di imprese certificate deve crescere per generare un effetto moltiplicatore sul territorio. La strategia intrapresa mira a premiare, attraverso criteri di valutazione dell’offerta tecnica, le realtà imprenditoriali che investono in equità, trasformando la certificazione da elemento di differenziazione a standard competitivo richiesto dalla domanda pubblica.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

L’attenzione verso la dimensione di genere si traduce concretamente nell’allocazione delle risorse finanziarie. Il valore economico degli appalti classificati come “sensibili al genere” si attesta al 91% del totale delle procedure monitorate, confermando la centralità della spesa pubblica come strumento di politica sociale. La scelta politica di incentivare le imprese virtuose si è concretizzata nell’introduzione di un premio specifico per le imprese dotate di certificazione della parità di genere, con un valore economico dedicato pari a 234 unità di misura (valuta di riferimento). Tale investimento non deve essere inteso come un costo, ma come un’azione di gender budgeting volta a ridurre la segregazione occupazionale e a valorizzare il talento femminile nelle filiere produttive che lavorano con il Comune.

Indicatore	Valore
Percentuale di integrazione clausole di parità	85%
Imprese aggiudicatarie con certificazione di genere	22
Valore economico appalti sensibili al genere	91%
Valore del premio per certificazione PdR 125	234

PARTE 4 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

La metodologia adottata dal Comune per la riclassificazione contabile segue rigorosamente le Linee Guida nazionali definite dal DPCM in materia di bilancio di genere, integrando le previsioni del D.Lgs. 118/2011. L’Ente ha formalizzato tale impegno attraverso una specifica delibera di Giunta, che ha imposto l’analisi delle missioni di spesa non solo sotto il profilo della competenza economica, ma anche sotto quello dell’impatto di genere. La classificazione si articola in tre macro-categorie: spese direttamente orientate alla parità, spese sensibili (che influenzano indirettamente i ruoli di genere) e spese neutre. Il monitoraggio si basa sul Bilancio di Previsione 2026, incrociando i dati del piano dei conti integrato con gli obiettivi di performance definiti nel DUP (Documento Unico di Programmazione).

Categoria di Spesa	Incidenza Metodologica
Direttamente inerenti	100% finalizzazione (target specifico)
Indirettamente inerenti	40-60% impatto stimato sul tempo di cura
Aree Neutre	0% impatto diretto sui divari

La scelta metodologica risponde alla necessità di superare la neutralità apparente del bilancio pubblico. Spesso, infatti, una spesa che appare tecnicamente “neutra” può celare asimmetrie distributive significative. L’adozione di tale modello permette all’amministrazione di mappare con precisione come il denaro pubblico sia distribuito tra la popolazione maschile e femminile, garantendo che ogni capitolo di spesa sia coerente con gli obiettivi di gender mainstreaming definiti a livello europeo e nazionale. Questa analisi non è solo un esercizio contabile, ma un atto di trasparenza politica necessario per orientare le future decisioni del Consiglio Comunale verso un’equità sostanziale.

L’impatto di questa metodologia si traduce in una maggiore consapevolezza da parte dei dirigenti di settore, chiamati a giustificare l’impatto di genere dei propri programmi. Il passaggio da una gestione “a silos” a una visione trasversale garantisce che le risorse non siano disperse, ma finalizzate a ridurre le barriere sistemiche. La sfida futura risiede nell’integrazione di indicatori di impatto qualitativo che vadano oltre la semplice spesa monetaria, permettendo di valutare l’efficacia reale delle politiche messe in campo per la riduzione dei divari di genere nel territorio comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di una “Cabina di Regia Intersettoriale” che si riunisca trimestralmente per validare la coerenza delle variazioni di bilancio rispetto agli obiettivi di parità, garantendo che ogni stanziamento aggiuntivo superi il test di impatto di genere.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Le aree direttamente inerenti al genere, classificate nel Programma 04 – Diritti sociali e famiglia, rappresentano il cuore pulsante dell’azione politica dell’Ente in materia di parità. Tali stanziamenti ammontano a € 450.000 per l’esercizio in corso, destinati prioritariamente al funzionamento del Centro Antiviolenza locale, a progetti di empowerment femminile e a incentivi per l’imprenditoria femminile. Questi fondi non costituiscono una spesa assistenziale, bensì un investimento strutturale volto a promuovere l’autonomia economica e la sicurezza fisica delle cittadine, pilastri fondamentali per una cittadinanza attiva e paritaria.

Voce di Spesa	Stanziamento (€)	Incidenza (%)
Centro Antiviolenza	250.000	55,5%
Empowerment Femminile	120.000	26,7%
Imprenditoria Femminile	80.000	17,8%

La causa principale che giustifica tali investimenti è la persistenza di una disparità strutturale che vede le donne maggiormente esposte a rischi di vulnerabilità economica e violenza di genere. L’analisi dei dati indica che, nonostante i progressi normativi, la dipendenza economica rimane il principale ostacolo per la fuoriuscita da percorsi di violenza domestica. Pertanto, la scelta di destinare oltre € 250.000 al Centro Antiviolenza riflette la volontà dell’amministrazione di garantire una protezione capillare sul territorio, riconoscendo che la sicurezza è il prerequisito necessario per ogni altra forma di partecipazione sociale o professionale.

L’impatto di tali politiche sulla cittadinanza è misurabile in termini di resilienza sociale. L’investimento nell’imprenditoria femminile, pari a € 80.000, mira a scardinare il cosiddetto “soffitto di cristallo” locale, offrendo alle donne gli strumenti necessari per avviare attività autonome. Questo non solo genera ricchezza locale, ma promuove modelli di ruolo positivi per le giovani generazioni. Il successo di queste misure si riflette in una maggiore fiducia delle donne nelle istituzioni comunali, percepite finalmente come un partner attivo nel superamento delle discriminazioni storiche e nella costruzione di percorsi di vita indipendenti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un “Fondo di Rotazione per l’Autonomia” che offra micro-credito agevolato a donne in uscita da percorsi di violenza, sostenuto da un programma di tutoraggio aziendale in collaborazione con le associazioni di categoria locali.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Le aree indirettamente inerenti includono servizi essenziali come gli asili nido, le scuole materne, il Trasporto Pubblico Locale e l’assistenza domiciliare. Questi capitoli, con una dotazione complessiva di € 2.800.000, sono definiti “sensibili” poiché influenzano direttamente la distribuzione del lavoro di cura, ancora oggi gravante in misura sproporzionata sulle donne. La gestione efficiente di tali servizi è una leva strategica per favorire la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, permettendo una maggiore partecipazione delle donne al mercato del lavoro e riducendo il rischio di povertà femminile.

Servizio	Risorse stanziate (€)	Impatto sul carico di cura
Servizi infanzia (0-6)	1.500.000	Alto (riduzione carico cura)
Assistenza Domiciliare	800.000	Alto (supporto anziani)
Trasporto Pubblico	500.000	Medio (mobilità facilitata)

La causa profonda che rende questi servizi “sensibili al genere” è la divisione sessuata del lavoro, in cui le donne svolgono il 75% del lavoro di cura non retribuito. Senza un’offerta pubblica adeguata di asili nido e assistenza agli anziani, il mercato del lavoro subisce una contrazione dell’offerta di lavoro femminile, con conseguenti dimissioni o riduzione dell’orario lavorativo. L’Ente, attraverso lo stanziamento di € 1.500.000 per l’infanzia, mira a colmare il vuoto di welfare, agendo come ammortizzatore sociale che libera tempo per le donne, permettendo loro di investire in formazione e carriera.

L’impatto di una gestione equa di questi servizi è duplice: da un lato, si riduce il rischio di inattività femminile, dall’altro si garantisce una maggiore qualità della vita per i destinatari dei servizi (bambini e anziani). Un trasporto pubblico efficiente, finanziato con € 500.000, è essenziale per le donne che, statisticamente, utilizzano maggiormente il trasporto pubblico per i loro percorsi di “cura” (spesa, scuola, assistenza). Migliorare l’accessibilità significa ridurre lo stress quotidiano e il tempo dedicato ai trasporti, contribuendo a un benessere psicofisico diffuso che beneficia l’intera comunità cittadina.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione del “Bilancio Temporale” per ogni servizio pubblico, analizzando gli orari di apertura degli asili e le frequenze del trasporto pubblico in funzione dei picchi di domanda legati ai carichi familiari.

5.4 Aree neutre

Le aree neutre comprendono i Servizi Istituzionali e Generali, la gestione dell’Anagrafe, il servizio di Smaltimento Rifiuti e la gestione del Debito Pubblico. Queste spese, che ammontano a € 5.200.000, sono considerate neutre poiché, nella loro configurazione attuale, non presentano differenziazioni intrinseche basate sul genere. Tuttavia, è necessario un monitoraggio costante per garantire che, anche in settori come la gestione dei rifiuti o la contabilità, non si verifichino distorsioni involontarie nell’accesso ai servizi o nella distribuzione dei benefici economici, mantenendo un approccio di vigilanza democratica.

Settore	Importo stanziato (€)	Valutazione
Servizi Istituzionali	2.500.000	Neutro
Smaltimento Rifiuti	1.800.000	Neutro
Gestione Debito	900.000	Neutro

La neutralità di queste aree deriva dalla natura tecnica e universale dei servizi erogati. Ad esempio, la gestione del debito pubblico, pari a € 900.000, è dettata da vincoli contrattuali e tassi di interesse che non distinguono tra i contribuenti in base al genere. Analogamente, il servizio di smaltimento rifiuti risponde a logiche di igiene pubblica e sostenibilità ambientale che, teoricamente, impattano su tutti i cittadini in modo indifferenziato. Tuttavia, l’analisi di genere impone di chiedersi se, ad esempio, le tasse locali (TARI) o le modalità di accesso agli uffici anagrafici non presentino barriere invisibili, come orari di apertura poco flessibili che penalizzano chi ha carichi di cura.

L’impatto di una gestione oculata delle aree neutre è fondamentale per la stabilità finanziaria dell’Ente, la quale è la precondizione necessaria per finanziare le aree sensibili e quelle direttamente inerenti al genere. Sebbene non vi sia un impatto diretto sui divari, l’efficienza nella spesa istituzionale (€ 2.500.000) permette di liberare margini di bilancio che possono essere successivamente riallocati verso programmi di welfare più inclusivi. È dunque essenziale che anche in queste aree si mantenga una cultura di trasparenza, affinché la “neutralità” non diventi un alibi per l’invisibilità delle esigenze di genere.

💡 Best Practice Ispirazionale: Digitalizzazione totale dei servizi anagrafici con interfaccia ottimizzata per l’uso da mobile, riducendo le necessità di spostamento fisico e facilitando l’accesso ai cittadini con ridotto tempo libero dovuto a carichi di cura.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Le risultanze del presente Bilancio di Genere delineano un Ente caratterizzato da una solida base occupazionale femminile, attestata al 68%, e da un sistema di welfare territoriale che, con una copertura dei nidi al 36,5%, si colloca su standard di eccellenza. Tuttavia, l’analisi evidenzia come la mera presenza numerica non sia sufficiente a garantire un’effettiva equità sostanziale, specialmente laddove persistono asimmetrie strutturali nelle carriere e nella distribuzione dei carichi di cura. La sfida che la Giunta e il Consiglio Comunale sono chiamati a raccogliere nei prossimi tre anni non è solo di natura quantitativa, ma profondamente culturale e organizzativa. Il Piano di Miglioramento qui proposto si configura come una roadmap strategica volta a superare la segregazione verticale, che relega le donne al 33% delle posizioni dirigenziali, e a decostruire gli stereotipi che ancora frenano una reale condivisione delle responsabilità familiari. Attraverso l’integrazione di strumenti di monitoraggio costante, politiche di conciliazione avanzate e una revisione dei processi di spesa, l’amministrazione intende trasformare il Bilancio di Genere da esercizio contabile a motore di una trasformazione sociale inclusiva, capace di generare valore pubblico per l’intera cittadinanza e di promuovere un ambiente di lavoro equo, meritocratico e resiliente.

Asse 1: Equità di Carriera e Leadership Inclusiva

Obiettivo di Performance: Raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali entro il termine del triennio.

Sintesi dei Divari rilevati: Persistenza di una segregazione verticale che limita l’accesso delle donne ai vertici decisionali dell’Ente, nonostante una prevalenza femminile nella base occupazionale.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di percorsi di mentoring mirati per dipendenti donne e implementazione di programmi di job shadowing tra la prima linea di riporto e la dirigenza per favorire il trasferimento di competenze strategiche e abbattere il “soffitto di cristallo”.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni di dirigenza (target 40%) e numero di percorsi di mentoring attivati annualmente.
Asse 2: Welfare Aziendale e Condivisione della Cura

Obiettivo di Performance: Incrementare del 50% l’utilizzo dei congedi di paternità e facoltativi da parte dei dipendenti uomini.

Sintesi dei Divari rilevati: Sbilanciamento persistente nei carichi di cura familiari, che ricadono prevalentemente sulle donne, influenzando negativamente le prospettive di carriera e il benessere organizzativo.

Intervento Operativo Suggerito: Lancio della campagna interna “Padri in congedo”, affiancata dal monitoraggio trimestrale dell’utilizzo della Banca delle Ore per identificare picchi di stress e promuovere una cultura della corresponsabilità genitoriale.

KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di adesione maschile ai congedi parentali facoltativi e numero medio di ore di permesso per cura utilizzate da dipendenti uomini.
Asse 3: Appalti Pubblici e Responsabilità Sociale

Obiettivo di Performance: Inserimento del 100% di clausole di parità di genere negli appalti sopra soglia comunitaria.

Sintesi dei Divari rilevati: Necessità di estendere l’impatto delle politiche di genere oltre i confini dell’amministrazione, coinvolgendo l’indotto e le imprese partner.

Intervento Operativo Suggerito: Integrazione nei Capitolati d’Oneri di criteri premiali per le imprese che dimostrano l’adozione di una Certificazione della Parità di Genere e di piani di comunicazione inclusiva, verificabili tramite audit documentale.

KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di contratti pubblici che includono clausole di parità (target 100%) e numero di aziende aggiudicatarie in possesso di certificazioni di genere.
Asse 4: Governance, Trasparenza e Linguaggio

Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie e adozione di un linguaggio istituzionale inclusivo.

Sintesi dei Divari rilevati: Discrepanze nelle retribuzioni accessorie e potenziale presenza di bias linguistici nella documentazione amministrativa che riflettono una cultura organizzativa non pienamente paritaria.

Intervento Operativo Suggerito: Pubblicazione annuale di una Gender Pay Dashboard interna per monitorare il divario in tempo reale e adozione di un Manuale di Stile Istituzionale che renda obbligatorio l’uso di un linguaggio di genere inclusivo in tutti gli atti protocollati.

KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del gap salariale sulle indennità accessorie (target 0%) e numero di atti amministrativi conformi al Manuale di Stile (target 100%).