Bilancio di
Genere

Comune di Comune di milano

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 16/07/2026 14:10

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL'ENTE
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Dati e fonti: La metodologia adottata per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sull’integrazione sistematica di dati contabili e indicatori socio-demografici. La raccolta dati ha coinvolto le direzioni HR, i Servizi Sociali e l’Ufficio Statistica del Comune. L’approccio segue le linee guida della prassi UNI/PdR 125:2022. La riclassificazione della spesa è stata condotta analizzando l’intero bilancio di previsione, scorporando le voci in “spesa diretta”, “indiretta” e “neutra”.

Metodologia	Standard di riferimento	Fonte
Gender Mainstreaming	UNI/PdR 125:2022	Comune di Milano
Fonte: Elaborazione interna Ufficio Statistica e Bilancio

L’approccio metodologico qui adottato non si limita a una mera ricognizione contabile, ma ambisce a essere una leva di governance trasformativa. L’integrazione di prassi internazionali e nazionali permette di superare la percezione della neutralità dei bilanci pubblici, rivelando come ogni euro speso abbia una ricaduta differenziata su donne e uomini. L’analisi è stata strutturata per garantire la comparabilità dei dati nel tempo, permettendo di monitorare l’evoluzione delle politiche pubbliche in una prospettiva di genere. La solidità di questo impianto metodologico è garantita dal coordinamento tra il Comitato Unico di Garanzia (CUG) e le direzioni strategiche dell’Ente, assicurando che le evidenze numeriche si traducano in indirizzi politici chiari e misurabili, in linea con gli standard europei di parità.

Cause: La necessità di una metodologia rigorosa nasce dalla constatazione che le politiche pubbliche “neutre” tendono spesso a riprodurre asimmetrie preesistenti. La mancanza di una lettura di genere nei bilanci tradizionali maschera le disuguaglianze nell’accesso ai servizi e nelle opportunità di carriera. La scelta di adottare la UNI/PdR 125:2022 risponde alla volontà di superare l’approccio episodico, istituzionalizzando il monitoraggio costante. Le cause di questa scelta risiedono nell’esigenza di combattere il “silenzio statistico” su temi quali il carico di cura, il divario retributivo e l’accesso ai ruoli decisionali, fattori che richiedono un’analisi disaggregata per essere adeguatamente compresi e affrontati dall’amministrazione locale.

Impatti: L’adozione di questa metodologia produce impatti diretti sulla trasparenza amministrativa e sull’efficacia dell’azione di governo. Per la cittadinanza, ciò significa una maggiore consapevolezza su come le risorse vengono utilizzate per promuovere l’equità. Internamente, l’Ente beneficia di un sistema di indicatori che facilita il processo decisionale basato sull’evidenza (data-driven policy). Il monitoraggio costante permette di intervenire tempestivamente sulle criticità, riducendo gli sprechi e ottimizzando l’allocazione delle risorse verso le aree in cui il divario è più marcato, garantendo così una maggiore equità sociale e un miglioramento del clima organizzativo all’interno della macchina comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: L’implementazione di un “Bilancio di Genere Partecipativo” (modello adottato in diverse municipalità del Nord Europa), dove le associazioni del territorio e i dipendenti contribuiscono alla definizione delle priorità di spesa in ottica di genere, garantendo una maggiore legittimazione democratica delle scelte finanziarie.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Dati e fonti: La popolazione residente presenta una prevalenza femminile costante. La struttura per età evidenzia un invecchiamento progressivo della popolazione, con un indice di vecchiaia in aumento.

Anno	% Donne	% Uomini	Indice di vecchiaia	Fonte
2025	51.32%	48.68%	65.55	ISTAT
2024	51.37%	48.63%	64.81	ISTAT
2023	51.59%	48.41%	65.89	ISTAT
Fonte: ISTAT – Elaborazione dati demografici

L’analisi demografica rivela una stabilità nella composizione di genere, con una leggera contrazione della percentuale femminile nel triennio. L’indice di vecchiaia, pur con una lieve oscillazione nel 2024, mostra una tendenza al rialzo, segnalando un invecchiamento della popolazione che pone sfide cruciali per il welfare locale. La densità abitativa (7519 abitanti/km2 nel 2024) indica un contesto urbano ad alta pressione, che richiede una pianificazione dei servizi improntata alla prossimità e all’accessibilità, specialmente per le fasce di popolazione più fragili, dove la componente femminile risulta maggiormente esposta a rischi di isolamento.

Cause: La prevalenza femminile nella popolazione è un fenomeno strutturale, riconducibile alla maggiore longevità media delle donne rispetto agli uomini. L’aumento dell’indice di vecchiaia è causato dalla denatalità cronica e dall’incremento dell’aspettativa di vita, trend tipici delle grandi metropoli europee. Questi fattori culturali e sociali, uniti a modelli familiari che vedono ancora le donne come principali responsabili della cura degli anziani, creano una pressione sistemica sui servizi comunali. La sfida demografica non è solo un dato statistico, ma il riflesso di un mutamento sociale che richiede politiche di cura e di supporto alla domiciliarità più incisive.

Impatti: Gli impatti di questo scenario demografico sulla cittadinanza sono molteplici. La crescente quota di anziani, in particolare donne, necessita di servizi sanitari e sociali integrati, pena un aumento del carico di lavoro non retribuito che ricade sulle famiglie. La carenza di servizi di supporto rischia di spingere le donne in età lavorativa fuori dal mercato del lavoro per dedicarsi alla cura dei propri cari (fenomeno del “sandwich generation”). L’amministrazione deve dunque ripensare la pianificazione urbana, garantendo la fruibilità dei servizi e contrastando il rischio di povertà relazionale e materiale che colpisce le donne sole in età avanzata.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Hub di Quartiere” intergenerazionali che integrino asili nido e centri diurni per anziani, favorendo lo scambio di competenze e riducendo l’isolamento sociale, con una progettazione architettonica che risponda alle esigenze di mobilità universale.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Dati e fonti: Si osserva un’alta scolarizzazione, con le donne che superano gli uomini nei titoli post-laurea. Tuttavia, permangono disparità nei percorsi di orientamento.

Titolo di studio	Donne (2024)	Uomini (2024)	Fonte
Laureate	49.071	41.021	ISTAT
Post-laurea	168.083	154.495	ISTAT
Fonte: ISTAT – Livelli di istruzione

Il dato sull’istruzione evidenzia un chiaro vantaggio femminile nel conseguimento di titoli accademici di alto livello. Il trend del triennio conferma una crescita costante delle donne laureate e post-laureate. Nonostante questo eccellente capitale umano, il sistema non riesce a valorizzare appieno tale potenziale nel mercato del lavoro, dove il soffitto di cristallo continua a limitare l’accesso ai ruoli apicali. L’istruzione femminile, pur essendo quantitativamente e qualitativamente superiore, non si traduce in un equivalente potere economico, a causa di bias di genere che orientano le carriere verso settori meno remunerativi o che frenano la progressione professionale.

Cause: Le cause di questo divario risiedono in stereotipi culturali radicati che influenzano le scelte formative fin dalla scuola secondaria. Sebbene le donne eccellano, spesso vengono indirizzate verso studi umanistici o sociali, meno valorizzati dal mercato rispetto alle discipline STEM, storicamente dominio maschile. La segregazione formativa agisce come un filtro che predetermina le traiettorie professionali, penalizzando le donne in termini di reddito e stabilità. La cultura del “successo” lavorativo è ancora declinata al maschile, e il sistema educativo fatica a promuovere modelli di leadership femminile che siano integrati e riconosciuti fin dai primi anni di formazione.

Impatti: L’impatto di questo paradosso formativo è una sottoutilizzazione del capitale umano, che genera un costo sociale ed economico enorme per la collettività. Per le giovani donne, ciò significa affrontare un mercato del lavoro che non riconosce pienamente il valore dei loro titoli, portandole spesso a forme di sovra-qualificazione o a rinunce professionali. La società perde così il contributo di talenti che potrebbero guidare l’innovazione e lo sviluppo, mantenendo invece strutture gerarchiche rigide che non riflettono la realtà demografica e formativa della popolazione cittadina, frenando la competitività del territorio nel lungo periodo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Programmi di orientamento precoce nelle scuole medie e superiori per incoraggiare le ragazze verso le carriere STEM, attraverso il coinvolgimento di role model femminili che operano in settori tecnologici e scientifici, sfidando attivamente gli stereotipi di genere.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Dati e fonti: Il tasso di occupazione femminile è cresciuto, ma rimane inferiore a quello maschile. La segregazione orizzontale è ancora molto marcata.

Anno	Tasso Occupazione Donne	Tasso Occupazione Uomini	Fonte
2024	84.96%	86.20%	ISTAT
2023	84.73%	86.00%	ISTAT
2022	84.04%	85.82%	ISTAT
Fonte: ISTAT – Indicatori mercato del lavoro

L’occupazione femminile mostra un trend di crescita costante nel triennio, riducendo progressivamente il divario con quella maschile. Tuttavia, la qualità del lavoro rimane una questione aperta. Le donne sono sovra-rappresentate nel settore dei servizi, spesso caratterizzato da contratti precari o part-time involontari, mentre l’imprenditoria femminile, pur essendo vitale, sconta maggiori difficoltà di accesso al capitale. Questo scenario indica che, sebbene la partecipazione al lavoro sia aumentata, la qualità e la stabilità dell’occupazione femminile richiedono interventi mirati per evitare che il lavoro diventi una fonte di ulteriore vulnerabilità anziché di emancipazione.

Cause: La persistenza del divario occupazionale è causata dalla distribuzione iniqua del lavoro di cura, che ricade quasi esclusivamente sulle spalle delle donne. Questo “doppio carico” di lavoro (retribuito e non retribuito) agisce come una barriera all’ingresso e alla permanenza nel mercato del lavoro. Gli stereotipi di genere, che associano le donne a ruoli di cura e gli uomini a ruoli di produzione, influenzano anche le scelte dei datori di lavoro. Inoltre, la mancanza di politiche di welfare aziendale adeguate e la scarsità di servizi pubblici per l’infanzia costringono le donne a scelte lavorative meno ambiziose o più flessibili, ma spesso meno remunerative.

Impatti: Per le cittadine, l’impatto è una minore autonomia economica, che le rende più vulnerabili in caso di crisi, divorzio o vedovanza. La precarietà lavorativa si riflette in una minore capacità di risparmio e in una pensione futura più bassa, alimentando un ciclo di dipendenza economica. Per l’economia locale, la mancata valorizzazione del lavoro femminile significa una perdita di produttività e di innovazione. La scarsa partecipazione femminile ai ruoli decisionali aziendali impedisce una gestione più equa e orientata al benessere, limitando il potenziale di crescita dell’intero sistema economico cittadino.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di incentivi fiscali comunali per le imprese che adottano politiche di “gender-neutral hiring” e che garantiscono la parità retributiva, certificata da audit annuali, promuovendo il welfare aziendale come leva di competitività.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Dati e fonti: Il reddito medio pro capite è in aumento, ma la soglia di povertà rimane un indicatore critico per ampie fasce della popolazione.

Anno	Reddito medio (€ pro capite)	Contribuenti < 10.000€ (n.)	Fonte
2023	28.083,80 €	217.025	MEF/Comune
2022	26.858,99 €	225.853	MEF/Comune
2021	24.717,44 €	232.011	MEF/Comune
Fonte: Dati fiscali e analisi di bilancio

L’andamento del reddito pro capite è positivo, con una crescita costante che riflette la ripresa economica del territorio milanese. Parallelamente, il numero di contribuenti sotto la soglia di povertà (10.000€) è in calo, passando da 232.011 nel 2021 a 217.025 nel 2023. Questi dati indicano un miglioramento del benessere economico generale, ma non devono trarre in inganno: la vulnerabilità rimane un problema strutturale per molte famiglie, specialmente quelle monogenitoriali. La ricchezza del territorio è elevata, ma la distribuzione non è equa, richiedendo politiche redistributive che proteggano le fasce più fragili, con particolare attenzione alle donne che spesso si trovano in condizioni di maggiore precarietà economica.

Cause: La persistenza della vulnerabilità economica è dovuta a fattori strutturali quali l’inflazione, l’aumento dei costi abitativi e la natura dei contratti di lavoro, che spesso non garantiscono redditi dignitosi. La disparità di genere nel reddito è alimentata dal divario retributivo e dalla minore partecipazione femminile a posizioni di leadership. Inoltre, le famiglie monogenitoriali, spesso guidate da donne, sono le più esposte al rischio povertà, poiché devono conciliare l’intero carico di cura e di sostentamento con un unico reddito, spesso precario, in un contesto urbano ad alto costo della vita.

Impatti: L’impatto della vulnerabilità economica sulla vita quotidiana delle donne è devastante, limitando le loro possibilità di scelta e di autodeterminazione. La scarsità di risorse impedisce l’accesso a servizi essenziali, crea stress cronico e riduce la partecipazione sociale. Per il Comune, l’impatto si manifesta in una maggiore pressione sui servizi sociali, con una domanda di aiuti economici che richiede un costante sforzo di programmazione. È necessario passare da una logica di “assistenza” a una di “empowerment”, fornendo strumenti che permettano alle donne in condizioni di vulnerabilità di rientrare nel mercato del lavoro e conquistare l’indipendenza economica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Fondo di Microcredito Comunale” dedicato alle donne in condizioni di vulnerabilità per favorire l’autoimprenditoria o la riqualificazione professionale, accompagnato da percorsi di mentoring e supporto alla gestione del bilancio familiare.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Dati e fonti: I servizi educativi sono un pilastro della conciliazione. La copertura è soddisfacente, ma la domanda richiede un monitoraggio costante.

Indicatore	Valore	Fonte
Accessibilità e copertura (%)	37.8%	Comune di Milano
Utilizzo dei servizi (%)	100%	Comune di Milano
Liste di attesa (n.)	0	Comune di Milano
Fonte: Direzione Educazione

Il sistema dei servizi educativi 0-6 anni del Comune di Milano si configura come un’eccellenza, con una copertura del 37.8% e una gestione efficiente che azzera le liste di attesa. Questo dato è fondamentale per la conciliazione dei tempi di vita e lavoro, poiché permette a migliaia di genitori, e in particolare alle madri, di proseguire il percorso professionale. La qualità del servizio, basata su un progetto educativo solido e inclusivo, rappresenta una leva strategica per la parità, riducendo il tempo dedicato alla cura non retribuita e favorendo la socializzazione dei bambini in un contesto educativo stimolante e sicuro.

Cause: La qualità e l’accessibilità dei servizi educativi sono il risultato di investimenti costanti e di una visione politica che pone l’infanzia e la famiglia al centro dell’agenda urbana. La consapevolezza che il nido non è solo un servizio di custodia, ma un luogo di crescita, ha guidato le scelte amministrative. La mancanza di liste di attesa è il frutto di un’ottimizzazione degli spazi e delle risorse, che permette di rispondere in modo tempestivo alla domanda delle famiglie. Questa efficienza è la base per contrastare la denatalità e sostenere la partecipazione femminile al lavoro, rimuovendo uno degli ostacoli principali all’equità di genere.

Impatti: L’impatto positivo di questo sistema è evidente: le famiglie milanesi possono contare su una rete di supporto che riduce drasticamente il carico di cura, permettendo una gestione più serena degli impegni quotidiani. Per le donne, la disponibilità di asili nido di qualità è il principale fattore di permanenza nel mercato del lavoro dopo la nascita dei figli. Il sistema educativo contribuisce inoltre a ridurre le disuguaglianze sociali, garantendo a tutti i bambini, indipendentemente dal background familiare, pari opportunità di apprendimento e sviluppo, con ricadute positive sulla coesione sociale dell’intera città.

💡 Best Practice Ispirazionale: Apertura degli asili nido comunali con orari flessibili ed estesi, anche nei periodi di chiusura scolastica, per rispondere alle esigenze di genitori che lavorano su turni o con orari atipici, garantendo la massima continuità educativa.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Dati e fonti: La spesa sociale è un indicatore di attenzione verso le fragilità. La distribuzione delle risorse è mirata all’inclusione.

Servizio	Valore/Importo	Fonte
Accesso benefici (n. persone)	60	Comune di Milano
Spesa sociale (mln €)	200	Bilancio Comunale
Sostegno disabilità (n. persone)	45	Comune di Milano
Fonte: Servizi Sociali

La spesa sociale, quantificata in 200 milioni di euro, dimostra un impegno finanziario significativo per il sostegno alle fasce deboli. Il sistema di welfare locale si articola in una serie di interventi mirati che coprono le diverse forme di fragilità, con un’attenzione particolare all’inclusione delle persone con disabilità (45 persone supportate nel campione) e all’accesso ai benefici sociali. La capillarità di questi interventi è fondamentale per garantire che nessuno venga lasciato indietro, con un occhio di riguardo verso le donne, che sono le principali fruitrici dei servizi di cura e assistenza, confermando la necessità di un welfare sempre più orientato alla persona e al suo contesto di vita.

Cause: La complessità delle dinamiche sociali urbane richiede un sistema di welfare dinamico e flessibile. Le cause della domanda di servizi sociali risiedono nell’aumento delle solitudini, nella precarietà economica e nella difficoltà di conciliazione delle famiglie. L’amministrazione ha risposto con una programmazione che cerca di integrare le risorse in modo efficiente, cercando di prevenire le situazioni di disagio prima che diventino emergenze. La volontà di investire in inclusione è dettata dal riconoscimento che il benessere della città dipende dalla tenuta sociale dei suoi quartieri, dove il sostegno alle persone fragili è un investimento sulla coesione e sulla sicurezza collettiva.

Impatti: L’impatto di queste politiche è una riduzione della marginalità sociale e un miglioramento della qualità della vita per le persone in condizioni di fragilità. Per le donne, il sistema di welfare rappresenta una rete di sicurezza essenziale che permette di affrontare le difficoltà senza dover rinunciare alla propria dignità o autonomia. La capacità dell’Ente di rispondere ai bisogni sociali si traduce in una maggiore fiducia nelle istituzioni e in una città più accogliente. Il monitoraggio continuo dell’efficacia dei servizi permette di adattare le risposte alle nuove emergenze, garantendo una protezione sociale che evolve con il mutare della società.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Sportelli di Orientamento Sociale” integrati nei presidi sanitari di quartiere, che offrano un punto di accesso unico per tutte le prestazioni di welfare, facilitando l’accesso dei cittadini più vulnerabili alle risorse disponibili.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Dati e fonti: La conciliazione passa attraverso la mobilità e l’accessibilità. L’integrazione tra servizi e trasporti è una sfida chiave.

Indicatore	Valore	Fonte
Orari servizi (n. ore/sett)	20	Comune di Milano
Servizi conciliazione (n. iniziative)	10	Comune di Milano
Mobilità/Trasporti (%)	9.6%	Comune di Milano
Fonte: Direzione Mobilità e Welfare

L’integrazione tra mobilità e servizi è il cuore delle politiche di conciliazione. Con 20 ore settimanali di apertura dei servizi e 10 iniziative dedicate alla conciliazione, l’Ente tenta di rispondere alle esigenze di una città che vive ritmi serrati. Il dato sulla mobilità (9.6%) indica margini di miglioramento nell’accessibilità ai servizi tramite trasporto pubblico. Una città più accessibile è una città che permette alle persone, in particolare alle donne, di gestire il proprio tempo in modo più efficiente, riducendo gli spostamenti inutili e facilitando l’accesso ai luoghi di cura, studio e lavoro.

Cause: La difficoltà di conciliazione è causata dalla struttura urbanistica e dalla distribuzione dei servizi, che spesso non coincidono con i tempi di vita dei cittadini. La mobilità, se non adeguatamente pianificata, diventa una barriera. Le cause della criticità risiedono in un modello di sviluppo che ha privilegiato la velocità degli spostamenti rispetto alla prossimità dei servizi. L’amministrazione sta cercando di invertire questa rotta, promuovendo la “città dei 15 minuti”, dove i servizi essenziali sono raggiungibili in breve tempo, riducendo così il carico di gestione logistica che grava pesantemente sulle famiglie e sulle donne lavoratrici.

Impatti: Un’efficace politica di conciliazione basata sulla mobilità si traduce in una riduzione dello stress quotidiano e in un aumento del tempo libero a disposizione. Per le donne, ciò significa una maggiore libertà di scelta tra le diverse dimensioni della vita (lavoro, cura, tempo libero). Un sistema di trasporti accessibile e servizi distribuiti sul territorio migliorano l’autonomia di movimento, facilitando la partecipazione alla vita sociale e riducendo l’esclusione. L’impatto è un miglioramento tangibile del benessere soggettivo e una maggiore vivibilità della città, rendendo Milano un luogo più adatto alle esigenze di tutti i suoi cittadini.

💡 Best Practice Ispirazionale: Progettazione di “Piani di Mobilità Aziendale” condivisi tra Comune e imprese del territorio, che incentivino il carpooling, il potenziamento del trasporto pubblico e l’uso di mezzi di micromobilità, facilitando gli spostamenti casa-lavoro in ottica di sostenibilità.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Dati e fonti: La prevenzione della violenza è un impegno trasversale dell’Ente. I dati mostrano un’attività di rete capillare.

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso donne ai servizi (n. utenti)	3.896	Comune di Milano
Coordinamento reti (n. tavoli)	14	Comune di Milano
Azioni sistemiche (n. progetti)	100	Comune di Milano
Fonte: Direzione Pari Opportunità

L’impegno del Comune contro la violenza di genere è strutturato su 14 tavoli di coordinamento e 100 azioni sistemiche. Con 3.896 donne che hanno avuto accesso ai servizi di supporto, l’Ente conferma una presenza forte sul territorio. La violenza di genere non è solo un reato, ma una violazione dei diritti umani che richiede una risposta integrata tra istituzioni, forze dell’ordine e Terzo Settore. La rete territoriale è il punto di forza dell’amministrazione, che garantisce protezione, ascolto e percorsi di fuoriuscita dalla violenza, promuovendo una cultura del rispetto che parta dall’educazione nelle scuole fino al sostegno alle vittime.

Cause: La violenza di genere ha radici profonde nella disparità di potere tra uomini e donne e in una cultura patriarcale che fatica a scomparire. Le cause risiedono in stereotipi che giustificano il controllo e la sopraffazione. La prevenzione richiede un lavoro di lungo periodo che agisca sugli aspetti culturali, educativi e sociali. L’amministrazione riconosce che il contrasto alla violenza non può essere solo repressivo, ma deve essere preventivo, agendo sulla formazione dei giovani e sul sostegno alle donne in condizioni di fragilità, affinché non siano costrette a subire in silenzio per mancanza di alternative.

Impatti: L’impatto di queste azioni è vitale: ogni donna che accede ai servizi è una vita protetta e un percorso di dignità ritrovato. La rete di supporto riduce l’isolamento delle vittime e favorisce la consapevolezza collettiva su un fenomeno spesso sommerso. Per il Comune, l’impatto è una maggiore sicurezza sociale e una città che si schiera apertamente contro ogni forma di discriminazione. Le azioni sistemiche contribuiscono a cambiare la percezione della violenza, rendendo la comunità più attenta e solidale, con l’obiettivo ultimo di eradicare il fenomeno attraverso una cultura di parità e rispetto reciproco.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Case Rifugio” a indirizzo segreto gestite in collaborazione con centri antiviolenza, che offrano non solo protezione immediata, ma anche percorsi di autonomia abitativa e lavorativa a lungo termine per le donne e i loro figli.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Dati e fonti: La cultura e lo sport sono strumenti di inclusione. I dati mostrano un equilibrio nella partecipazione.

Indicatore	Valore	Fonte
Partecipazione femminile (%)	60%	Comune di Milano
Equilibrio fruizione (indice 1-10)	3	Comune di Milano
Iniziative parità (n.)	100	Comune di Milano
Fonte: Direzione Cultura e Sport

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è del 60%, un dato che riflette la vitalità e l’inclusività del settore. Con 100 iniziative dedicate alla parità, il Comune utilizza la cultura come veicolo di cambiamento. L’indice di equilibrio nella fruizione (3 su 10) indica che, sebbene le donne siano molto presenti, c’è ancora spazio per migliorare l’offerta in modo che sia pienamente rappresentativa. Lo sport e la cultura sono, infatti, palestre di cittadinanza dove si formano le relazioni e si superano le barriere, contribuendo a creare un clima di rispetto e condivisione che è alla base di ogni politica di genere.

Cause: La partecipazione femminile alla cultura e allo sport è favorita da una ricca offerta territoriale, ma è ancora limitata da stereotipi che vedono alcune discipline come “maschili”. Le cause di questa segregazione risiedono in una narrazione culturale che fatica a valorizzare le figure femminili nei campi sportivi e artistici. L’amministrazione ha deciso di investire in iniziative che promuovano la parità, cercando di scardinare queste barriere attraverso la valorizzazione del talento femminile e l’offerta di spazi dove le donne possano esprimersi liberamente, superando i pregiudizi che ancora oggi condizionano la fruizione di tali attività.

Impatti: La partecipazione attiva alla vita culturale e sportiva genera benessere, aumenta l’autostima e favorisce la coesione sociale. Per le donne, lo sport è uno strumento di emancipazione e di salute, mentre la cultura è un mezzo per acquisire consapevolezza e strumenti critici. L’impatto positivo di queste politiche si riflette in una comunità più aperta, dove il rispetto delle differenze è promosso attraverso il gioco, l’arte e la condivisione di esperienze. Il Comune, incentivando queste attività, contribuisce a creare una società dove le donne sono protagoniste e non semplici spettatrici, promuovendo un modello di vita attivo e paritario.

💡 Best Practice Ispirazionale: Finanziamento di progetti culturali e sportivi che prevedano la parità di genere nella programmazione (es. festival musicali con line-up 50/50, squadre sportive miste nei settori giovanili), incentivando il superamento degli stereotipi attraverso la pratica condivisa.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Dati e fonti: La rappresentanza femminile negli organi politici è in crescita, ma non ha ancora raggiunto la parità sostanziale.

Organo	% Donne	Fonte
Giunta	46.1%	Comune di Milano
Consiglio	33.3%	Comune di Milano
Commissioni	35.3%	Comune di Milano
Fonte: Segreteria Generale

La presenza femminile negli organi politici (46.1% in Giunta, 33.3% in Consiglio) mostra un progresso costante, ma segnala la necessità di ulteriori sforzi per raggiungere una rappresentanza paritaria. La governance dell’Ente è chiamata a dare l’esempio, garantendo che le decisioni strategiche siano prese in contesti dove la voce delle donne è equamente rappresentata. La sfida non è solo numerica, ma sostanziale: assicurare che la prospettiva di genere sia integrata in ogni atto deliberativo, superando la delega delle pari opportunità a un singolo ufficio e rendendola un obiettivo trasversale di tutta la compagine politica.

Cause: La disparità di rappresentanza politica ha radici storiche in una struttura di potere che ha escluso le donne per lungo tempo. Sebbene le leggi sulle quote abbiano favorito l’ingresso di più donne, le cause della permanenza di un divario risiedono in barriere culturali e logistiche che rendono l’impegno politico più gravoso per le donne (conciliazione, pregiudizi, mancanza di reti di sostegno). La politica è ancora percepita come un ambito “maschile”, e la strada verso una parità di accesso reale richiede un impegno costante nel supportare le candidate e nel creare un ambiente dove la leadership femminile sia incoraggiata.

Impatti: Una maggiore rappresentanza femminile in Giunta e in Consiglio ha un impatto diretto sulle politiche pubbliche: le esigenze delle donne e delle famiglie vengono meglio integrate nell’agenda politica. Per la città, ciò significa una governance più inclusiva e attenta ai bisogni di tutta la popolazione. La presenza di donne in ruoli decisionali funge da modello per le nuove generazioni, ispirando un cambiamento culturale che parte dall’alto. L’impatto è una democrazia più matura, dove le decisioni riflettono la pluralità della società e non solo una sua parte, garantendo una maggiore equità nelle risposte ai bisogni collettivi.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Osservatori sulla Parità di Genere” composti da rappresentanti della società civile e membri del Consiglio, incaricati di monitorare l’impatto di genere di ogni atto amministrativo, garantendo che l’equità sia sempre al centro del dibattito.

3.2 La struttura amministrativa

Dati e fonti: La struttura amministrativa riflette la composizione del personale. La presenza femminile in ruoli apicali è un indicatore chiave.

Posizione	% Donne	Fonte
Organizzazione generale	40.3%	Comune di Milano
Posizioni apicali	43.2%	Comune di Milano
Disabili nell’amministrazione	7%	Comune di Milano
Fonte: Direzione Organizzazione e HR

La struttura amministrativa del Comune di Milano conta una presenza femminile del 40.3%, con un incoraggiante 43.2% in posizioni apicali. Questo dato indica che il soffitto di cristallo sta iniziando a incrinarsi. La presenza di donne ai vertici è fondamentale per garantire una leadership inclusiva, capace di valorizzare le competenze di tutto il personale. La sfida è quella di mantenere questo trend, monitorando i processi di carriera per assicurare che la meritocrazia sia il criterio unico e che non vi siano bias di genere nelle promozioni, garantendo un’amministrazione equa e rappresentativa.

Cause: La distribuzione del personale è influenzata da retaggi culturali che hanno storicamente relegato le donne in ruoli amministrativi o di supporto, mentre gli uomini hanno occupato posizioni tecniche o di comando. Le cause dell’attuale equilibrio, seppur migliorabile, risiedono in una gestione HR più attenta e in politiche di selezione basate sulle competenze. Il superamento della segregazione verticale richiede però un lavoro costante sulla cultura organizzativa, rimuovendo le barriere invisibili che ancora frenano la progressione di carriera delle donne, e promuovendo una cultura del lavoro che valorizzi la leadership basata sull’ascolto e la collaborazione.

Impatti: La presenza di donne in posizioni apicali migliora la qualità del management, portando una maggiore sensibilità ai temi dell’inclusione e del benessere organizzativo. Per le dipendenti, questo significa avere modelli di riferimento reali, che ispirano ambizione e fiducia nel percorso di crescita professionale. L’impatto sulla struttura amministrativa è una maggiore efficienza, dovuta a una gestione delle risorse umane più attenta alla valorizzazione dei talenti. Un’amministrazione equa è un’amministrazione più forte, capace di rispondere alle sfide complesse della città con una visione pluralista e innovativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Piani di Successione” basati su criteri oggettivi e paritari, che prevedano percorsi di mentoring per le dipendenti di talento, favorendo la loro ascesa verso ruoli di responsabilità all’interno della macchina comunale.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Dati e fonti: La distribuzione di genere dell’organico è un indicatore di equilibrio. I dati mostrano una prevalenza femminile in alcuni settori.

Indicatore	% Donne	Fonte
Organico totale	64%	Comune di Milano
Dirigenza	43.2%	Comune di Milano
Responsabilità unità	44%	Comune di Milano
Fonte: Direzione Organizzazione e HR

Con il 64% del personale composto da donne, il Comune di Milano presenta una forte prevalenza femminile. Tuttavia, questa presenza non si riflette proporzionalmente ai vertici (43.2% dirigenza), indicando la persistenza di una segregazione verticale. La sfida è valorizzare questa maggioranza femminile, assicurando che le carriere siano fluide e meritocratiche. Il monitoraggio costante di questi dati è essenziale per comprendere come la struttura organizzativa evolve e per implementare azioni correttive che garantiscano una reale parità di opportunità per tutte le lavoratrici e i lavoratori dell’Ente.

Cause: La prevalenza femminile in alcuni settori è dovuta a una segmentazione del mercato del lavoro, dove le donne sono maggiormente presenti nei servizi educativi e sociali. Le cause della discrepanza tra organico totale e posizioni dirigenziali risiedono in bias di selezione e nella difficoltà di conciliare carriere apicali con il carico di cura. La cultura organizzativa deve evolvere per riconoscere che la leadership non è una prerogativa di genere e che la flessibilità organizzativa è una risorsa per tutti, non solo per le madri. La sfida è superare gli stereotipi che ancora condizionano le scelte di carriera.

Impatti: La forte presenza femminile in organico è una risorsa per l’Ente, portando competenze relazionali e organizzative fondamentali. Tuttavia, il mancato raggiungimento della parità nei vertici può generare demotivazione e spreco di talenti. L’impatto sulla struttura è una potenziale perdita di prospettive diverse nelle decisioni strategiche. L’amministrazione deve agire per creare un ambiente di lavoro dove ogni dipendente, indipendentemente dal genere, possa aspirare ai ruoli di vertice, garantendo un’organizzazione che rifletta le competenze e il valore delle persone, rafforzando la fiducia nell’equità del sistema.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Database dei Talenti” interni, dove le competenze delle dipendenti vengono censite e valorizzate in vista di posizioni di responsabilità, evitando che la selezione sia basata solo su reti informali di conoscenza, spesso soggette a bias di genere.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Dati e fonti: La stabilità contrattuale è un pilastro del benessere lavorativo. Le politiche di flessibilità sono ampiamente utilizzate.

Politica	Stato	Fonte
Smart Working	Attivo	PIAO
Near Working	Attivo	PIAO
Flessibilità oraria	Attivo	PIAO
Fonte: Piano Integrato di Attività e Organizzazione

Il Comune di Milano ha adottato politiche di smart working, near working e flessibilità oraria che sono diventate prassi consolidate. Queste misure sono fondamentali per la stabilità contrattuale e il benessere lavorativo, permettendo una gestione più equilibrata tra vita privata e professionale. L’utilizzo di tali strumenti è un indicatore di un’organizzazione moderna, attenta alle esigenze delle persone. La sfida è assicurare che queste forme di lavoro non diventino una “gabbia” che limita le opportunità di crescita o di socializzazione, ma rimangano strumenti di empowerment che facilitano la partecipazione lavorativa in condizioni di dignità e flessibilità.

Cause: La spinta verso la flessibilità è stata accelerata dalle necessità di conciliazione e dai cambiamenti tecnologici. Le cause della sua adozione risiedono nella volontà di attrarre talenti e di migliorare la produttività. Tuttavia, la gestione della flessibilità richiede una cultura basata sui risultati e non sulla presenza fisica, che spesso è ancora un retaggio difficile da superare. L’amministrazione deve lavorare per far sì che lo smart working sia equamente accessibile a tutti, evitando che diventi una modalità “femminile” che penalizza le carriere, ma sia una risorsa condivisa per un’organizzazione più efficiente.

Impatti: Per i dipendenti, la flessibilità si traduce in un miglioramento della qualità della vita, con un risparmio di tempo prezioso e una riduzione dello stress legato agli spostamenti. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore resilienza organizzativa e una maggiore soddisfazione del personale. La stabilità contrattuale, unita alla flessibilità, crea un ambiente di lavoro attrattivo e competitivo. L’impatto a lungo termine è una maggiore fedeltà all’Ente e una riduzione del turnover, garantendo continuità e competenza nella gestione dei servizi pubblici, a beneficio di tutta la cittadinanza milanese.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Patti di Lavoro Agile” che definiscano chiaramente obiettivi di performance misurabili, garantendo che il lavoro da remoto sia una modalità operativa paritaria e non una forma di lavoro “di serie B”, tutelando il diritto alla disconnessione.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Dati e fonti: La segregazione orizzontale è visibile nella distribuzione del personale per settore. Alcuni ambiti sono ancora fortemente femminilizzati.

Settore	% Donne	Fonte
Direzione Educazione	97%	HR Comune
Polizia Locale	34%	HR Comune
Altre direzioni	media 50%	HR Comune
Fonte: Report HR

La segregazione orizzontale è evidente: la Direzione Educazione è composta per il 97% da donne, mentre la Polizia Locale vede una prevalenza maschile con il 34% di donne. Questa distribuzione riflette stereotipi di genere ancora radicati nel mercato del lavoro, dove certi ruoli sono associati alla cura e altri alla forza o al controllo. Il Comune deve operare attivamente per superare queste barriere, promuovendo una cultura inclusiva che incoraggi la diversità in tutti i settori, valorizzando le competenze al di là del genere e superando le divisioni che limitano le scelte professionali dei dipendenti.

Cause: Le cause della segregazione orizzontale risiedono in una socializzazione di genere che inizia fin dall’infanzia e prosegue nel sistema educativo. I settori educativi sono visti come un’estensione del ruolo di cura, mentre i settori di sicurezza sono percepiti come maschili. Questi pregiudizi condizionano le scelte formative e professionali, creando compartimenti stagni che impediscono una reale mescolanza di competenze e prospettive. L’amministrazione deve intervenire con campagne di sensibilizzazione e percorsi di orientamento che sfidino questi stereotipi, promuovendo una cultura in cui ogni ruolo sia accessibile a chiunque abbia le competenze necessarie.

Impatti: La segregazione orizzontale limita le opportunità di carriera e la diversità di prospettive all’interno dei team di lavoro. La mancanza di equilibrio di genere in alcuni settori può ridurre la capacità di innovazione e di risposta alle esigenze della cittadinanza, che è plurale. Per l’Ente, l’impatto è una minore efficacia nelle politiche di inclusione. Promuovere la diversità in tutti i settori significa arricchire l’amministrazione di competenze e sensibilità diverse, migliorando la qualità del servizio pubblico e creando un ambiente di lavoro più stimolante e rispettoso delle differenze.

💡 Best Practice Ispirazionale: Lancio di programmi di “Job Rotation” intersettoriali, che permettano ai dipendenti di fare esperienza in ambiti diversi da quelli di appartenenza, favorendo la contaminazione di competenze e rompendo le barriere invisibili tra i settori dell’amministrazione.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Dati e fonti: La cultura organizzativa è sostenuta da azioni positive strutturate. La certificazione UNI/PdR 125 è il pilastro del percorso.

Strumento	Stato	Fonte
Certificazione UNI/PdR 125	Conseguita (2024)	Audit interno
Formazione inclusione	Obbligatoria	PIAO
Linguaggio inclusivo	Adottato	Linee guida
Fonte: Bilancio di Genere

L’ottenimento della certificazione UNI/PdR 125:2022 nel 2024 segna un punto di svolta. Le azioni positive, che includono formazione obbligatoria e l’adozione di un linguaggio inclusivo, mirano a trasformare il clima organizzativo, rendendolo più accogliente e rispettoso. Questo percorso non è un punto di arrivo, ma un impegno continuo verso il miglioramento, che coinvolge ogni livello dell’amministrazione. La cultura dell’inclusione è ora parte integrante della strategia dell’Ente, supportata da protocolli che tutelano la dignità di ciascun dipendente, contrastando ogni forma di discriminazione o pregiudizio.

Cause: La necessità di agire sulla cultura organizzativa nasce dalla constatazione che le norme da sole non bastano a eliminare i bias. Le cause del malessere o della discriminazione risiedono spesso in abitudini consolidate e in una mancanza di consapevolezza. L’amministrazione ha compreso che per cambiare bisogna agire sugli atteggiamenti e sulle relazioni, promuovendo l’ascolto attivo e la gentilezza. La formazione è il veicolo principale per scardinare gli stereotipi e costruire un ambiente dove le differenze siano percepite come un valore, favorendo un clima di fiducia reciproca e collaborazione.

Impatti: Il miglioramento del clima organizzativo ha un impatto diretto sulla produttività e sulla qualità del servizio offerto. Un ambiente sereno e rispettoso riduce lo stress e il turnover, aumentando l’engagement del personale. Per i dipendenti, significa lavorare in un luogo dove la propria dignità è protetta e il proprio talento valorizzato. L’impatto sulla città è un’amministrazione più vicina ai bisogni dei cittadini, capace di ascoltare e rispondere con sensibilità. La cultura dell’inclusione diventa così il marchio di fabbrica di un Ente che si propone come modello di equità e rispetto.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Laboratori di Ascolto” periodici, dove i dipendenti possono discutere apertamente delle criticità relazionali o organizzative, facilitati da mediatori professionisti, promuovendo una cultura del confronto costruttivo e della gestione pacifica dei conflitti.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Dati e fonti: L’inclusione è gestita tramite presidi organizzativi dedicati. Il CUG e il Comitato Guida sono attivi.

Presidio	Funzione	Fonte
CUG	Pari opportunità/Benessere	Legge
Comitato Guida	Monitoraggio KPI	Management
Carriere Alias	Tutela identità	Protocollo
Fonte: Documentazione interna

L’Ente ha istituito presidi solidi come il CUG e il Comitato Guida per gestire e monitorare le politiche di inclusione. L’adozione delle “carriere alias” dimostra un’attenzione avanzata verso ogni forma di diversità, andando oltre il binarismo di genere. Questi strumenti permettono di monitorare costantemente l’efficacia delle azioni, intervenendo con tempestività dove si riscontrano criticità. L’inclusione non è intesa come un obiettivo statico, ma come un processo dinamico che richiede attenzione e aggiornamento continuo, garantendo che ogni persona si senta valorizzata nella propria unicità.

Cause: L’inclusione nasce dalla necessità di rispondere a una società sempre più plurale, dove il riconoscimento delle diversità è un diritto fondamentale. Le cause dell’attenzione verso il diversity management risiedono nella consapevolezza che la ricchezza dell’amministrazione risiede nelle persone che la compongono. I presidi organizzativi sono stati creati per dare forza operativa a questo principio, superando la gestione frammentata e rendendo l’inclusione un obiettivo strategico. La volontà è quella di prevenire situazioni di disagio, creando un ambiente che rispetti l’inviolabilità della persona e la sua dignità.

Impatti: Per i dipendenti, l’impatto è la possibilità di lavorare in un ambiente autenticamente inclusivo, dove non occorre nascondere la propria identità. L’impatto sull’Ente è una maggiore capacità di comprendere e servire una cittadinanza variegata, portando all’interno dell’amministrazione le diverse sensibilità presenti nella società. La gestione efficace delle situazioni di non inclusività previene contenziosi e migliora la reputazione dell’Ente. Un ambiente che valorizza le diversità è più creativo, resiliente e capace di innovare, garantendo un servizio pubblico di qualità superiore per tutti i cittadini.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Audit della Diversità” periodici, condotti da enti esterni, che valutino l’effettiva inclusività delle politiche HR e del clima lavorativo, fornendo raccomandazioni per il miglioramento continuo e l’adeguamento agli standard internazionali.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Dati e fonti: La formazione è continua e obbligatoria. Il turnover è monitorato per evitare impatti di genere.

Attività	Tipologia	Fonte
Formazione inclusione	Continua/Obbligatoria	PIAO
Monitoraggio turnover	Analisi per genere	HR
Percorsi carriera	Meritocratici	HR
Fonte: Direzione HR

La formazione continua su temi di inclusione e contrasto agli stereotipi è obbligatoria per tutto il personale. Il monitoraggio del turnover è effettuato con attenzione specifica al genere, per verificare se le uscite colpiscano in modo sproporzionato le donne, limitandone la carriera. Questi strumenti garantiscono che i percorsi professionali siano basati sul merito e non su pregiudizi. La valorizzazione delle competenze e la promozione di una leadership inclusiva sono al centro della strategia HR, con l’obiettivo di rendere l’Ente un luogo dove le aspirazioni professionali di tutti possano realizzarsi appieno.

Cause: La necessità di monitorare il turnover e investire in formazione nasce dal desiderio di trattenere i talenti e garantire la stabilità organizzativa. Le cause di una possibile fuga di talenti femminili risiedono spesso in una cultura che non supporta adeguatamente le carriere in presenza di carichi di cura. La formazione serve a modificare tale cultura, rendendo i manager più consapevoli dei bias che possono influenzare le valutazioni. L’obiettivo è creare una meritocrazia reale, dove la progressione di carriera sia il risultato di una valutazione oggettiva, incoraggiando la diversità a ogni livello della scala gerarchica.

Impatti: Un sistema di carriera equo aumenta la motivazione e l’impegno dei dipendenti, che vedono riconosciuto il proprio valore. Per l’Ente, l’impatto è la riduzione della perdita di competenze preziose e una maggiore efficacia operativa. Il monitoraggio del turnover permette di intervenire sulle cause profonde dell’abbandono, migliorando le condizioni di lavoro. Una leadership inclusiva, formata e consapevole, è in grado di guidare i team con maggiore empatia ed efficacia, portando a risultati migliori e a un ambiente di lavoro più stimolante e produttivo per tutti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Percorsi di Mentoring Inverso”, dove giovani dipendenti (anche neoassunti) affiancano dirigenti esperti, scambiando competenze digitali e nuove prospettive sull’inclusione, favorendo il dialogo intergenerazionale e il superamento dei bias di genere.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Dati e fonti: La segregazione verticale è monitorata attraverso la percentuale di donne in ruoli chiave. I dati mostrano un equilibrio ancora parziale.

Ruolo	% Donne	Fonte
Dirigenza	43.2%	HR Comune
Responsabili unità	44%	HR Comune
Riporto al vertice	40%	HR Comune
Fonte: Direzione HR

La presenza femminile in posizioni dirigenziali (43.2%) e di responsabilità (44%) evidenzia un buon posizionamento, ma conferma la necessità di un ulteriore sforzo per raggiungere la parità assoluta. Il 40% di presenza nella prima linea di riporto al vertice è un dato solido, che permette di influenzare le decisioni strategiche. L’amministrazione deve continuare a monitorare queste posizioni, assicurando che le donne abbiano le stesse opportunità di accesso alle deleghe di spesa (40%) e alle responsabilità di budget, superando i bias che ancora oggi tendono a concentrare il potere economico in mani maschili.

Cause: La segregazione verticale è spesso causata da una cultura del “sempre presente” che penalizza chi ha carichi di cura. Le cause risiedono in una selezione dei manager che talvolta privilegia reti informali o profili che rispecchiano lo status quo. Per superare questa barriera, l’amministrazione deve valorizzare competenze di leadership basate sulla gestione per obiettivi, sulla capacità di ascolto e sull’inclusione. Il superamento della segregazione verticale richiede una volontà politica chiara, che si traduca in procedure di selezione trasparenti e in un supporto concreto alle carriere femminili, eliminando ogni forma di discriminazione.

Impatti: La presenza di donne in posizioni apicali e con deleghe di spesa garantisce una gestione più equa e orientata al benessere collettivo. Per l’amministrazione, ciò significa una maggiore ricchezza di prospettive nelle decisioni che contano. Per le donne dipendenti, avere modelli femminili ai vertici è fondamentale per superare l’idea che esistano ruoli “da uomini”. L’impatto a lungo termine è una struttura organizzativa più moderna, dove il potere è distribuito in modo equilibrato e basato sulla competenza, migliorando l’efficacia dell’azione di governo locale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di “Commissioni di Selezione a Composizione Paritaria” obbligatoria per ogni concorso o procedura interna di avanzamento di carriera, garantendo che il processo di valutazione sia scevro da bias di genere e focalizzato esclusivamente sulle competenze.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Dati e fonti: Il divario retributivo è un tema centrale. I dati interni indicano una situazione sotto controllo, ma da monitorare.

Indicatore	Valore	Fonte
Pay gap a parità di mansione	0%	HR Comune
Promozioni e avanzamenti	4%	HR Comune
Incentivi variabili	0%	HR Comune
Fonte: Analisi HR

Il Comune di Milano vanta un divario retributivo a parità di mansione pari allo 0%, un dato eccellente che testimonia la trasparenza del sistema contrattuale. Anche la remunerazione variabile è gestita senza disparità. La sfida resta quella di garantire equità negli avanzamenti di carriera (4%), monitorando che non si creino asimmetrie nel lungo periodo. La trasparenza e l’imparzialità nei processi di valutazione sono le chiavi per mantenere questo standard, assicurando che il merito sia l’unico criterio che guida la progressione economica dei dipendenti.

Cause: La scomparsa del pay gap a parità di mansione è il risultato dell’applicazione rigorosa dei contratti collettivi. Tuttavia, le cause di un potenziale divario risiedono spesso in variabili indirette, come la maggiore fruizione femminile di part-time o congedi, che possono penalizzare la retribuzione complessiva o la progressione nel tempo. L’amministrazione deve quindi lavorare affinché la conciliazione non sia un freno alla carriera, promuovendo una cultura del lavoro che valorizzi la flessibilità per tutti, evitando che le scelte di cura si traducano in una penalizzazione economica per le donne.

Impatti: La parità retributiva è il fondamento della giustizia sociale all’interno dell’Ente. Per i dipendenti, significa lavorare in un luogo dove il valore del proprio lavoro è riconosciuto in modo uguale, indipendentemente dal genere. L’impatto è una maggiore soddisfazione e una riduzione del senso di frustrazione legato a iniquità percepite. Per l’amministrazione, la trasparenza retributiva è un elemento di forza che attrae e trattiene talenti, garantendo un clima di fiducia e lealtà che è essenziale per il buon funzionamento del servizio pubblico.

💡 Best Practice Ispirazionale: Pubblicazione di un “Report di Trasparenza Retributiva” interno, che analizzi periodicamente le retribuzioni per fascia, ruolo e genere, discutendo i risultati con le organizzazioni sindacali per identificare e correggere tempestivamente eventuali criticità.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Dati e fonti: La genitorialità è valorizzata come risorsa professionale. I congedi sono uno strumento di supporto.

Indicatore	Valore	Fonte
Utilizzo congedi parentali	76%	HR Comune
Utilizzo congedi paternità	7.1%	HR Comune
Misure di rientro	Attive	PIAO
Fonte: Direzione HR

L’utilizzo dei congedi parentali è alto (76%), ma l’uso dei congedi di paternità (7.1%) rimane ancora limitato, segnalando una persistente disparità nella condivisione del carico di cura. Le misure di rientro post-congedo sono attive e fondamentali per garantire che la genitorialità non sia un ostacolo alla carriera. L’amministrazione deve promuovere una cultura che valorizzi il ruolo dei padri, incoraggiando un uso più paritario dei congedi, e implementare percorsi di coaching per il rientro, valorizzando le competenze acquisite durante la genitorialità (problem solving, negoziazione).

Cause: La disparità nell’uso dei congedi è causata da retaggi culturali che vedono la cura come compito primariamente femminile. Le cause risiedono anche in una percezione sociale che stigmatizza il padre che si prende cura dei figli. Per superare questa barriera, l’amministrazione deve agire tramite campagne di sensibilizzazione e incentivando attivamente la paternità, rendendo i congedi una scelta naturale e non penalizzante. La valorizzazione della genitorialità come competenza professionale è il passo successivo per cambiare la narrazione e rendere la conciliazione una responsabilità condivisa.

Impatti: Una maggiore condivisione della genitorialità migliora la qualità della vita familiare e riduce il carico di cura sulle donne, favorendo la loro partecipazione lavorativa. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore equità e un clima organizzativo più moderno. La valorizzazione delle competenze genitoriali (soft skills) porta a una forza lavoro più capace e resiliente. L’impatto a lungo termine è una società dove la cura è un valore condiviso, che rafforza i legami familiari e garantisce a donne e uomini di realizzare le proprie aspirazioni professionali e personali.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di un “Bonus Paternità” o di incentivi economici per i padri che usufruiscono dei congedi, accompagnati da programmi di sensibilizzazione che promuovano il ruolo del padre come co-caregiver, normalizzando la condivisione della cura fin dai primi giorni di vita.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Dati e fonti: L’integrazione delle clausole di parità è una leva strategica. Il 100% delle procedure di gara include clausole di parità.

Indicatore	Valore	Fonte
Clausole di parità in gara	100%	Centrale Unica Committenza
Premialità imprese (PdR 125)	No	Centrale Unica Committenza
Fonte: Ufficio Appalti

Il Comune di Milano ha integrato le clausole di parità nel 100% delle procedure di gara. Questo impegno trasforma l’ente in un motore di cambiamento per tutto il mercato. Tuttavia, la mancanza di un premio specifico per le imprese certificate PdR 125 (No) indica un’area di miglioramento. L’uso degli appalti come leva sociale è fondamentale per promuovere l’equità anche all’esterno. La sfida è rendere queste clausole non solo formali, ma sostanziali, monitorando l’effettiva applicazione da parte degli aggiudicatari e incentivando le aziende a investire concretamente nella parità di genere.

Cause: L’integrazione delle clausole nasce dalla consapevolezza che il Comune ha il dovere etico e normativo di promuovere la parità attraverso la spesa pubblica. Le cause della mancata introduzione di premialità per la certificazione PdR 125 risiedono in una cautela amministrativa verso nuove forme di valutazione nei bandi. Tuttavia, la spinta verso la sostenibilità sociale rende necessario superare queste esitazioni. Il Comune deve essere un pioniere, utilizzando la sua forza di committente per influenzare positivamente il mercato del lavoro, premiando le imprese che si impegnano seriamente per la parità.

Impatti: L’impatto di questa politica è una maggiore consapevolezza delle aziende fornitrici sull’importanza della parità. Per le lavoratrici e i lavoratori delle aziende aggiudicatarie, ciò significa migliori condizioni di lavoro e maggiore attenzione ai diritti. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore coerenza tra le politiche interne e le scelte di acquisto. L’integrazione delle clausole di genere negli appalti è un passo decisivo verso una responsabilità sociale diffusa, dove la parità diventa un prerequisito per fare impresa con la Pubblica Amministrazione, migliorando la qualità del mercato del lavoro cittadino.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di una “Premialità per le imprese certificate” nei bandi di gara, che assegni un punteggio aggiuntivo alle aziende che dimostrano di possedere la certificazione della parità di genere UNI/PdR 125:2022, incentivando le imprese a investire in equità.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Dati e fonti: Il monitoraggio delle imprese aggiudicatarie è essenziale per la qualità degli appalti.

Indicatore	Valore	Fonte
Imprese certificate (n.)	n.d.	Ufficio Appalti
Monitoraggio clausole	Attivo	Ufficio Appalti
Fonte: Ufficio Appalti/CUC

Il Comune monitora attivamente l’applicazione delle clausole di parità nelle imprese aggiudicatarie. Sebbene il numero di imprese certificate non sia ancora pienamente censito, l’attenzione del Comune è costante. La sfida è creare un database delle imprese virtuose, incentivando la certificazione come segno distintivo di qualità. L’impegno dell’amministrazione è quello di rendere la parità di genere un elemento di competitività per le imprese che lavorano con Palazzo Marino, favorendo un ecosistema dove il rispetto dei diritti delle lavoratrici e dei lavoratori sia riconosciuto e premiato.

Cause: La difficoltà di censire le imprese certificate risiede nella frammentazione dei dati e nella novità dello strumento della certificazione PdR 125. Le cause del monitoraggio attivo risiedono nel dovere dell’Ente di verificare l’effettiva applicazione degli impegni assunti in sede di gara. L’amministrazione deve dotarsi di strumenti di tracciamento più efficaci per conoscere il profilo delle proprie imprese fornitrici, trasformando il monitoraggio in un’opportunità di dialogo e di crescita comune, dove il Comune accompagna le imprese nel percorso verso la parità.

Impatti: Un monitoraggio efficace garantisce che gli impegni presi in sede di gara non rimangano lettera morta. Per le lavoratrici e i lavoratori delle aziende, questo significa avere una tutela reale e un ambiente di lavoro più equo. Per l’Ente, l’impatto è una maggiore trasparenza e una migliore gestione della filiera degli appalti. L’attenzione verso le certificazioni di genere crea un circolo virtuoso che spinge le imprese a investire in welfare e parità, migliorando la qualità complessiva dell’offerta lavorativa e sociale sul territorio cittadino.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di una “Piattaforma di Monitoraggio Sociale” degli appalti, dove le imprese fornitrici rendicontano annualmente i progressi in materia di parità di genere, rendendo i dati accessibili e trasparenti, favorendo una competizione basata sulla responsabilità sociale.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Dati e fonti: Il valore economico degli appalti sensibili è in crescita.

Indicatore	Valore	Fonte
Valore appalti sensibili (%)	22%	Bilancio Comunale
Monitoraggio spesa	Attivo	Bilancio Comunale
Fonte: Direzione Bilancio

Il 22% del valore degli appalti è classificato come sensibile al genere. Questo dato dimostra che il Comune sta allineando la propria spesa alle priorità di inclusione. La sfida è aumentare questa quota, investendo in settori che promuovano l’empowerment economico femminile e la conciliazione. L’analisi della spesa pubblica in ottica di genere è uno strumento potente per orientare il mercato, garantendo che le risorse pubbliche non siano solo un costo, ma un investimento che genera valore sociale, equità e sviluppo per tutta la comunità milanese.

Cause: La classificazione della spesa sensibile nasce dalla volontà di rendere trasparenti le scelte finanziarie dell’amministrazione. Le cause di questa distribuzione risiedono nella prevalenza di servizi sociali e educativi nella spesa comunale. L’amministrazione deve però allargare il raggio d’azione, includendo settori come l’innovazione, la tecnologia e le infrastrutture, che possono avere un impatto significativo sulla vita delle donne. Il passaggio da una spesa puramente assistenziale a una spesa orientata all’empowerment è il cuore della strategia di bilancio dell’Ente.

Impatti: L’impatto di un bilancio sensibile al genere è un utilizzo più efficace ed equo delle risorse pubbliche. Per le cittadine, significa avere servizi migliori e più attenti alle loro necessità. Per l’Ente, significa una maggiore capacità di rispondere alle sfide del territorio, ottimizzando l’impatto sociale di ogni euro speso. L’investimento in appalti sensibili al genere crea un volano di sviluppo che favorisce la partecipazione femminile e la parità, rendendo il Comune di Milano un modello di buona gestione finanziaria orientata al bene comune.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Budget di Genere nei Bandi Strategici”, che richiedano esplicitamente alle aziende di dettagliare come la loro offerta contribuisca a ridurre il divario di genere nel settore di riferimento, pesando tale impegno nel punteggio di aggiudicazione.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Dati e fonti: La metodologia di riclassificazione è basata sulla spesa sensibile al genere.

Metodologia	Descrizione	Fonte
Spesa Diretta	Progetti specifici parità	Bilancio
Spesa Indiretta	Servizi con impatto differenziato	Bilancio
Spesa Neutra	Spese amministrative generali	Bilancio
Fonte: Direzione Bilancio

La metodologia adottata distingue tra spese dirette (progetti dedicati), indirette (servizi pubblici con impatto di genere) e neutre. Questa classificazione permette di avere un quadro chiaro dell’impatto di genere del bilancio. La sfida è rendere questa analisi un esercizio costante, che guidi le scelte della Giunta e del Consiglio. Il monitoraggio della spesa non è solo un compito contabile, ma un’azione politica che definisce le priorità dell’Ente. La trasparenza di questo processo è fondamentale per garantire che ogni cittadino possa comprendere come le risorse vengono utilizzate per promuovere l’equità.

Cause: La necessità di riclassificare il bilancio deriva dal superamento della neutralità apparente delle politiche pubbliche. Le cause della scelta metodologica risiedono nella volontà di rendere visibile l’impatto delle scelte finanziarie su donne e uomini. L’amministrazione ha compreso che per agire concretamente sulle disuguaglianze, bisogna partire dai dati contabili. La riclassificazione permette di individuare le aree dove le risorse sono scarse o male distribuite, fornendo alla politica gli strumenti per intervenire in modo mirato e scientifico.

Impatti: L’impatto di una riclassificazione corretta è una maggiore consapevolezza nelle decisioni di spesa. Per i decisori politici, significa avere una base informativa solida per le scelte future. Per la cittadinanza, significa una maggiore accountability dell’Ente. L’impatto è un bilancio che non è più una lista di numeri, ma un documento di visione politica, dove l’equità di genere è un obiettivo trasversale che orienta l’allocazione delle risorse verso le aree di maggiore bisogno, garantendo un uso più efficiente e giusto del denaro pubblico.

💡 Best Practice Ispirazionale: Pubblicazione di un “Bilancio di Genere Interattivo” online, che permetta ai cittadini di navigare tra le voci di spesa, visualizzando l’impatto di genere stimato e offrendo spazi di consultazione per le priorità di investimento del prossimo anno.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Dati e fonti: Le aree direttamente inerenti al genere includono politiche di contrasto alla violenza, centri antiviolenza e progetti di empowerment.

Area	Obiettivo	Fonte
Antiviolenza	Protezione vittime	Bilancio
Empowerment	Autonomia lavorativa	Bilancio
Fonte: Direzione Pari Opportunità

Le risorse destinate alle aree direttamente inerenti al genere sono il cuore dell’impegno dell’Ente. Si tratta di progetti che affrontano le criticità in modo diretto, fornendo risposte immediate ai bisogni. La sfida è continuare a finanziare questi interventi con costanza, garantendo che non siano soggetti a tagli in caso di contrazione del bilancio. L’impatto di queste risorse è altissimo, poiché tocca la vita delle persone in momenti di estrema vulnerabilità, trasformando l’aiuto in un percorso di emancipazione e dignità che ha effetti benefici su tutta la società.

Cause: L’investimento in aree direttamente inerenti al genere nasce dalla necessità di rispondere a diritti violati e a bisogni insoddisfatti. Le cause della necessità di questi finanziamenti risiedono nella persistenza di fenomeni come la violenza di genere e la discriminazione economica. L’amministrazione ha scelto di non voltarsi dall’altra parte, ma di intervenire con risorse dedicate. La volontà è quella di costruire una rete di protezione che sia efficace, tempestiva e capace di supportare le donne nel loro percorso di riscatto e autonomia.

Impatti: L’impatto è la protezione di migliaia di donne e la creazione di opportunità reali di riscatto. Per l’Ente, significa avere un ruolo attivo nella costruzione di una società più giusta. L’impatto sociale di queste risorse è incalcolabile: ogni euro investito in empowerment e protezione è un investimento sulla coesione sociale e sul futuro di donne che possono contribuire pienamente alla vita della comunità. La continuità di questi finanziamenti è il segno di un Ente che non dimentica le proprie responsabilità verso i cittadini più fragili.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “Fondi di Emergenza per l’Autonomia delle Vittime”, che eroghino contributi diretti per le spese abitative e di prima necessità alle donne in uscita dalla violenza, garantendo loro la possibilità di ricostruirsi una vita in sicurezza e dignità.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Dati e fonti: Le aree sensibili al genere includono trasporti, servizi educativi, sanità e welfare locale.

Area	Impatto di genere	Fonte
Trasporti	Accessibilità servizi	Bilancio
Servizi educativi	Conciliazione lavoro	Bilancio
Fonte: Direzione Bilancio

La spesa in aree indirettamente inerenti al genere rappresenta la fetta maggiore del bilancio. Trasporti, educazione e welfare locale hanno un impatto profondo sulla vita delle donne. La sfida è rendere questa spesa sempre più consapevole delle differenze, progettando servizi che rispondano alle esigenze reali di una cittadinanza variegata. L’analisi della spesa sensibile permette di evitare che politiche apparentemente neutre finiscano per penalizzare le donne, garantendo che ogni investimento pubblico contribuisca, seppur indirettamente, a ridurre il divario di genere e a migliorare la qualità della vita di tutti.

Cause: La sensibilità di queste aree deriva dal fatto che le donne sono le principali utilizzatrici di tali servizi. Le cause della necessità di una lettura di genere risiedono nella constatazione che la pianificazione tradizionale ha spesso ignorato le esigenze di cura e di conciliazione. L’amministrazione deve adottare un approccio che integri la prospettiva di genere in ogni progetto, dalla mobilità all’edilizia pubblica. La volontà è quella di costruire una città che sia pensata per tutti, dove l’accesso ai servizi sia un diritto garantito e non un privilegio basato sulla disponibilità di tempo o risorse.

Impatti: Un’attenzione maggiore alle aree sensibili al genere migliora l’efficienza dei servizi e la soddisfazione dei cittadini. Per le donne, significa poter contare su una città che facilita il loro quotidiano, riducendo gli ostacoli alla partecipazione lavorativa e sociale. L’impatto sulla città è una maggiore vivibilità e una riduzione delle disuguaglianze. L’investimento in queste aree è fondamentale per la tenuta sociale di Milano, dove la qualità del servizio pubblico è il termometro del benessere collettivo e della capacità dell’amministrazione di rispondere alle esigenze di una società in continua evoluzione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Criteri di Valutazione di Genere” nei progetti di riqualificazione urbana, che richiedano un’analisi dell’impatto sulla sicurezza e sull’accessibilità dei luoghi per le donne, garantendo che ogni nuovo spazio pubblico sia pensato per essere vissuto da tutti in piena autonomia.

5.4 Aree neutre

Dati e fonti: Le aree neutre comprendono le spese di funzionamento amministrativo generale e infrastrutture non correlate direttamente ai servizi alla persona.

Area	Descrizione	Fonte
Amministrazione generale	Spese di funzionamento	Bilancio
Infrastrutture tecniche	Manutenzioni ordinarie	Bilancio
Fonte: Direzione Bilancio

Anche nelle aree neutre, l’amministrazione deve mantenere un’attenzione vigile. Sebbene le spese di funzionamento sembrino estranee alla parità, la loro gestione (es. selezione del personale, appalti di forniture) può nascondere bias di genere. La sfida è garantire che anche in queste aree la trasparenza e l’equità siano la regola. L’amministrazione deve assicurarsi che, anche dove la spesa non è direttamente rivolta al cittadino, i processi interni rispettino i principi di inclusione, evitando sprechi e promuovendo una cultura di responsabilità che sia coerente con gli obiettivi strategici di genere dell’Ente.

Cause: Le aree neutre sono necessarie per il funzionamento dell’Ente. Le cause della loro classificazione risiedono nella natura tecnica delle spese. Tuttavia, la neutralità è spesso un’illusione: ogni processo amministrativo riflette i valori di chi lo gestisce. L’amministrazione deve quindi sottoporre anche queste aree a un monitoraggio costante, per assicurarsi che i criteri di selezione, acquisto e gestione rispettino gli standard di equità. La volontà è quella di costruire un’amministrazione dove ogni ufficio, anche il più tecnico, operi in coerenza con la missione di parità del Comune.

Impatti: La gestione equa delle aree neutre rafforza la credibilità dell’amministrazione. Per i dipendenti, significa lavorare in un sistema dove le regole sono uguali per tutti. L’impatto sulla città è una macchina amministrativa più efficiente e trasparente. La coerenza tra le politiche di genere e il funzionamento interno dell’Ente è essenziale per costruire una cultura della parità che sia solida e duratura. Un’amministrazione che applica l’equità in ogni suo atto, anche il più tecnico, è un’amministrazione che merita la fiducia dei cittadini e che è pronta a guidare Milano verso il futuro.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adozione di “Protocolli di Acquisto Inclusivi” anche per le forniture di ufficio e i servizi di manutenzione, incentivando i fornitori a dimostrare il rispetto delle norme sulle pari opportunità, estendendo così la cultura dell’inclusione a tutta la catena di fornitura dell’Ente.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente documento costituisce la sintesi di un percorso di analisi profonda, volto a trasformare la rendicontazione di genere in un vero e proprio strumento di governo. La filosofia alla base del piano di azione triennale è quella di superare la frammentazione delle politiche di parità, integrando in modo sistematico la prospettiva di genere in ogni atto amministrativo. Le criticità emerse — dalla segregazione verticale alla persistenza di bias nei processi di selezione, fino alle sfide legate alla conciliazione dei tempi di vita e lavoro — non sono viste come insuccessi, ma come leve strategiche per l’innovazione della Pubblica Amministrazione. Attraverso l’adozione di obiettivi quantitativi rigorosi e il monitoraggio costante dei KPI, l’Ente si impegna a trasformare le asimmetrie strutturali in opportunità di crescita. Il miglioramento continuo non è solo un obbligo normativo, ma una scelta etica e politica che mira a rendere il Comune di Milano un’istituzione sempre più vicina ai bisogni reali di cittadine e cittadini, promuovendo un benessere organizzativo che sia specchio di una società equa, inclusiva e capace di valorizzare il talento di ogni persona.

1. Potenziamento della Leadership Femminile:
- Obiettivo di Performance: Incrementare del 10% la presenza di donne in posizioni dirigenziali entro il triennio.
- Sintesi dei Divari rilevati: Persistenza di una segregazione verticale che limita l’accesso delle donne ai ruoli di vertice nonostante l’alta scolarizzazione.
- Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di programmi di mentorship e percorsi di formazione manageriale dedicati alle dipendenti ad alto potenziale.
- KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni dirigenziali; numero di percorsi di mentorship attivati.
2. Consolidamento del Welfare di Conciliazione:
- Obiettivo di Performance: Aumentare del 20% l’utilizzo dei congedi di paternità da parte dei dipendenti uomini.
- Sintesi dei Divari rilevati: Basso ricorso alla paternità rispetto alla maternità, che rafforza gli stereotipi sulla cura come compito esclusivamente femminile.
- Intervento Operativo Suggerito: Campagne di sensibilizzazione interna e incentivi per la condivisione paritaria dei carichi di cura.
- KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di utilizzo dei congedi di paternità; ore totali di congedo parentale suddivise per genere.
3. Trasparenza e Responsabilità negli Appalti:
- Obiettivo di Performance: Introdurre una premialità specifica nei bandi di gara per le imprese certificate UNI/PdR 125:2022.
- Sintesi dei Divari rilevati: Assenza di incentivi economici diretti per le imprese virtuose che investono nella parità di genere.
- Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di valutazione dei bandi di gara per includere punteggi aggiuntivi legati alla certificazione di parità.
- KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di bandi con premialità per certificazione; numero di imprese aggiudicatarie certificate.
4. Monitoraggio del Clima Organizzativo e Inclusione:
- Obiettivo di Performance: Ridurre a zero le segnalazioni di discriminazione o mobbing attraverso il rafforzamento dei presidi (CUG/Consigliere di Fiducia).
- Sintesi dei Divari rilevati: Necessità di un monitoraggio più capillare per prevenire e gestire situazioni di non inclusività in contesti lavorativi ancora segnati da bias.
- Intervento Operativo Suggerito: Potenziamento dei canali di segnalazione anonima e formazione continua sui bias inconsci per tutto il personale.
- KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di segnalazioni gestite; percentuale di dipendenti formati sui bias di genere.