INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

La metodologia adottata per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sull’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di bilancio comunale, superando la visione della neutralità di genere delle politiche pubbliche. L’approccio segue le linee guida internazionali del gender mainstreaming, che impongono una valutazione ex-ante, in itinere ed ex-post dell’impatto di ogni politica o intervento finanziario. Il documento non si limita a una mera ricognizione statistica, ma si configura come un’analisi di governance strategica, volta a identificare le asimmetrie strutturali che impediscono il pieno esercizio dei diritti di cittadinanza per le donne e per le persone sottorappresentate. Attraverso l’applicazione rigorosa dei criteri definiti nella prassi UNI/PdR 125:2022, il Comune ha strutturato una raccolta dati che incrocia le informazioni demografiche ISTAT con i dati gestionali interni, permettendo una lettura multidimensionale delle disuguaglianze. La metodologia prevede inoltre la riclassificazione della spesa pubblica in base al suo impatto, distinguendo tra interventi diretti, indiretti e neutri, fornendo così alla Giunta e al Consiglio Comunale una base informativa scientificamente solida per l’allocazione delle risorse future.

Le cause metodologiche che hanno guidato questa scelta risiedono nella consapevolezza che le politiche pubbliche, se non esplicitamente progettate per l’equità, tendono a riprodurre lo status quo. Senza un’analisi disaggregata per genere, i decisori politici rischiano di ignorare le diverse esigenze, i vincoli di tempo e le barriere all’accesso che caratterizzano la vita di uomini e donne. La metodologia si propone quindi di rendere visibile l’invisibile, trasformando dati grezzi in KPI (Key Performance Indicators) di genere che orientano la programmazione triennale. L’adozione di standard come la UNI/PdR 180 assicura inoltre la comparabilità dei dati nel tempo e tra diverse amministrazioni, garantendo trasparenza e accountability verso la cittadinanza.

Gli impatti di questo approccio sono molteplici e profondi. Sul piano organizzativo, l’ente acquisisce una maggiore consapevolezza delle proprie dinamiche interne, favorendo un clima di equità che si riflette sulla produttività e sul benessere del personale. Sul piano esterno, l’impatto è diretto sulla cittadinanza: una migliore comprensione dei bisogni permette di calibrare i servizi sociali, le infrastrutture e le politiche attive del lavoro, riducendo le disparità nell’accesso alle opportunità. Questo approccio trasforma il Bilancio di Genere da un adempimento burocratico a un potente motore di cambiamento culturale e sociale, capace di influenzare positivamente la coesione territoriale e lo sviluppo sostenibile del Comune.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il Bilancio di Genere partecipativo di Vienna, che integra la prospettiva di genere nella pianificazione urbana e nella spesa pubblica, coinvolgendo attivamente le cittadine nella definizione delle priorità di investimento per infrastrutture e servizi di prossimità.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

L’analisi demografica del Comune rivela un trend di lenta ma costante stabilizzazione della composizione di genere. La popolazione femminile, che rappresentava il 51.59% nel 2023, registra una lieve flessione attestandosi al 51.32% nel 2025, mentre la componente maschile mostra una crescita speculare. Il dato più significativo è l’indice di vecchiaia, che oscilla attorno a 65, segnalando una struttura demografica in progressivo invecchiamento. Questo fenomeno non è neutro: la maggiore longevità femminile, unita a una struttura familiare che vede una prevalenza di famiglie unipersonali (54%), impone una riflessione urgente sui servizi di assistenza a lungo termine e sul contrasto alla solitudine, che colpisce maggiormente le donne anziane.

Le cause di questo invecchiamento sono da ricercare nel calo strutturale della natalità (9364 nati nel 2024 contro 9909 di due anni prima) e in un saldo migratorio che, pur positivo, non compensa la dinamica naturale. La persistenza di modelli culturali che vedono le donne come principali caregiver familiari, unita alla difficoltà di conciliare vita privata e lavorativa, inibisce la fecondità. Il mercato del lavoro, spesso poco inclusivo verso le giovani madri, spinge molte donne a posticipare o rinunciare alla maternità, aggravando lo squilibrio generazionale. La struttura delle famiglie, con una forte prevalenza di nuclei piccoli o unipersonali, indica una frammentazione dei legami che un tempo garantivano un welfare informale di prossimità.

Gli impatti di queste dinamiche sono pesanti sulla tenuta del welfare locale. La domanda di servizi per la non autosufficienza è destinata a crescere, con un carico di cura che ricade prevalentemente sulle spalle delle donne in età matura (il cosiddetto “effetto sandwich”, tra cura dei genitori anziani e dei figli). L’Ente deve ripensare la pianificazione urbana, rendendola più accessibile e sicura, e potenziare i servizi di assistenza domiciliare per evitare l’isolamento sociale. La resilienza della comunità dipenderà dalla capacità dell’amministrazione di supportare le reti di cura e di incentivare l’invecchiamento attivo, garantendo che l’autonomia economica delle donne non venga sacrificata sull’altare delle responsabilità assistenziali.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello di “Housing intergenerazionale” adottato in alcune città europee, dove vengono messi a disposizione alloggi a canone agevolato per studenti in cambio di supporto e compagnia per anziani soli, favorendo lo scambio di competenze e riducendo l’isolamento sociale.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La redazione del presente Bilancio di Genere segna un punto di svolta metodologico e politico per l’Amministrazione. Il percorso analitico ha evidenziato come le asimmetrie di genere non siano incidenti di percorso, ma elementi strutturali che richiedono un’azione di sistema. Le raccomandazioni che seguono non sono meri auspici, ma impegni programmatici che legano indissolubilmente l’allocazione delle risorse ai divari rilevati: dal persistente gender pay gap interno, alla segregazione verticale che limita l’accesso delle donne ai ruoli apicali, fino alla sproporzione nel carico di cura. La strategia per il prossimo triennio si fonda su una visione di governance inclusiva, dove il monitoraggio continuo e l’integrazione di clausole di genere non sono opzionali, ma parametri di efficacia dell’azione amministrativa. Solo attraverso questo approccio, capace di trasformare le criticità in leve concrete di innovazione sociale, l’Ente potrà garantire un futuro equo e sostenibile per tutta la cittadinanza.

• Obiettivo di Performance: Abbattimento del Gender Pay Gap interno entro il 2028.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Il divario retributivo interno oscilla tra il 6% e il 17%, alimentato da una maggiore incidenza di part-time femminile e congedi.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione delle politiche di welfare aziendale e introduzione di incentivi per il rientro post-maternità, con monitoraggio semestrale delle carriere.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Variazione percentuale annua del differenziale retributivo medio per fascia contrattuale.
• Obiettivo di Performance: Incremento della presenza femminile nei ruoli dirigenziali.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Le donne occupano solo il 43% delle posizioni dirigenziali, a fronte di una forza lavoro femminile complessiva del 64%.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di percorsi di leadership inclusiva e mentorship dedicata per le donne in posizioni di responsabilità.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni apicali rispetto al totale dirigenza.
• Obiettivo di Performance: Potenziamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro per la cittadinanza.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: La carenza di servizi di cura continua a limitare l’autonomia economica femminile e la partecipazione al mercato del lavoro.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Estensione degli orari dei servizi educativi 0-6 e introduzione di voucher per servizi di assistenza domiciliare.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Tasso di occupazione femminile nel Comune.
• Obiettivo di Performance: Integrazione sistematica di clausole di genere negli appalti pubblici.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, il valore economico degli appalti sensibili al genere è ancora limitato, con scarsa premialità per le imprese certificate.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Introduzione obbligatoria di criteri di premialità nelle gare d’appalto per le aziende in possesso della certificazione UNI/PdR 125.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di valore degli appalti aggiudicati a imprese certificate.