INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Il presente Bilancio di Genere adotta un approccio basato sul gender mainstreaming, integrando dati statistici ISTAT e indicatori gestionali interni. La metodologia segue i requisiti della UNI/PdR 125:2022, con l’obiettivo di rendere trasparente l’allocazione delle risorse e l’impatto delle politiche comunali. L’analisi non si limita alla dimensione contabile, ma indaga le dinamiche socio-economiche che determinano disparità di accesso ai servizi e opportunità di carriera, utilizzando la riclassificazione della spesa come strumento di indirizzo politico.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE 1 – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Il trend demografico mostra una prevalenza costante della componente femminile, sebbene in lieve contrazione percentuale. L’indice di vecchiaia di 65.55 nel 2025 riflette un progressivo invecchiamento della popolazione, con un impatto maggiore sulla popolazione femminile, storicamente più longeva.

Cause: L’invecchiamento è trainato da un saldo naturale negativo (nati 9.364 vs morti 13.782 nel 2024), parzialmente compensato dai flussi migratori.

Impatti: Aumento della domanda di servizi di assistenza alla persona, gravante prevalentemente sulle reti familiari femminili.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “Patti di Comunità” per il supporto agli anziani, riducendo il carico di cura sui caregiver familiari.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

La popolazione femminile presenta titoli di studio elevati, con 168.083 donne in possesso di titoli post-laurea nel 2024, a fronte di 154.495 uomini. Nonostante il primato formativo, si osserva una segregazione orizzontale nelle scelte disciplinari.

Cause: Persistenza di stereotipi di genere che orientano le scelte accademiche verso percorsi umanistici rispetto alle discipline STEM.

Impatti: Sottoutilizzo del potenziale intellettuale femminile nel mercato del lavoro tecnico-scientifico.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Borse di studio comunali dedicate alle studentesse che intraprendono percorsi di laurea in discipline STEM.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Il tasso di occupazione femminile si attesta all’84.96% nel 2024, leggermente inferiore all’86.2% maschile. Permane una quota significativa di donne inattive (32.862 nel 2024).

Cause: Difficoltà nel conciliare carichi di cura e orari di lavoro, con una maggiore incidenza di part-time involontario.

Impatti: Minore autonomia economica femminile e rischio di vulnerabilità in caso di separazione o crisi familiare.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Incentivi fiscali locali per le aziende che promuovono la parità salariale e la flessibilità oraria.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Il reddito medio pro capite è salito a 28.083,8 € nel 2023. Tuttavia, si contano 217.025 contribuenti con reddito inferiore a 10.000 €.

Cause: Elevato costo della vita nel contesto milanese e precarietà diffusa tra le fasce giovani e monogenitoriali.

Impatti: Rischio di povertà crescente per le famiglie monogenitoriali, spesso guidate da donne, con conseguente fragilità abitativa.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di contributi straordinari al canone di locazione per nuclei monogenitoriali in difficoltà.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

La copertura dei servizi per la prima infanzia è del 37.8%. Il tasso di utilizzo dei posti disponibili è del 100%, a fronte di una domanda che non registra criticità di accesso (0 in lista d’attesa).

Cause: Efficienza nella gestione della domanda, sebbene la capacità di copertura rimanga soggetta a limiti di bilancio.

Impatti: La garanzia del posto nido è il principale driver per l’inclusione lavorativa delle madri.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Estensione degli orari di apertura dei nidi comunali per favorire le esigenze dei genitori lavoratori.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

L’accesso ai benefici sociali mostra un indice di 60 (scala di diffusione), con una spesa sociale distribuita per 200 migliaia di euro. L’inclusione per disabilità è monitorata con un indice di 45.

Cause: Necessità di un supporto mirato alle fasce fragili in un contesto di alta densità abitativa.

Impatti: Riduzione dell’emarginazione sociale per le donne in situazioni di vulnerabilità estrema.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Sportelli di orientamento al welfare integrato per donne in uscita da percorsi di fragilità sociale.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

L’indice di accessibilità temporale dei servizi è di 20, mentre l’utilizzo dei trasporti pubblici in ottica di conciliazione è di 9.6.

Cause: L’orario dei servizi pubblici non sempre coincide con le esigenze di flessibilità delle lavoratrici pendolari.

Impatti: Difficoltà organizzative che penalizzano la carriera femminile a causa del “doppio carico” domestico.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Potenziamento del trasporto pubblico nelle fasce orarie di ingresso/uscita scolastica.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

L’accesso ai servizi di supporto è garantito al 100%, con un indice di coordinamento istituzionale di 14 e una copertura di azioni di prevenzione del 100%.

Cause: Necessità di una rete territoriale forte per intercettare precocemente i fenomeni di violenza.

Impatti: Maggiore protezione delle vittime e rafforzamento della cultura del rispetto e della legalità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di una rete di “nodi viola” sul territorio per la segnalazione e il primo ascolto.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è pari a 60, con un equilibrio di genere nella fruizione di 3 e una promozione di parità tramite iniziative di 100.

Cause: Offerta culturale diversificata che cerca di intercettare i bisogni di tutte le fasce d’età.

Impatti: Miglioramento del benessere psicofisico e della socialità delle cittadine.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Programmazione culturale dedicata alla storia delle donne nel territorio.

PARTE 2 – IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

La rappresentanza femminile in Giunta è del 46.15%, in Consiglio Comunale del 33.3% e nelle commissioni del 35.3%. La presenza negli organi politici si attesta al 29%.

Cause: L’efficacia della doppia preferenza di genere sta gradualmente riequilibrando la rappresentanza elettiva.

Impatti: Maggiore sensibilità di genere nelle decisioni politiche strategiche dell’amministrazione.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Mentoring politico per giovani donne candidate alle elezioni amministrative.

3.2 La struttura amministrativa

La percentuale di donne nell’organizzazione è del 40.3%, mentre la percentuale di donne in posizioni apicali è del 43.22%. La presenza di dipendenti disabili è del 7%, con 0% nelle posizioni apicali.

Cause: Necessità di rimuovere le barriere invisibili all’accesso ai ruoli dirigenziali per le persone con disabilità.

Impatti: Necessità di una gestione più inclusiva delle carriere per le categorie protette.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Percorsi di leadership dedicata per dipendenti con disabilità.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

La composizione di genere dell’organico totale è del 64%. La presenza femminile nella prima linea di riporto al vertice è del 40%.

Cause: Prevalenza femminile in molti settori operativi, in particolare nella Direzione Educazione.

Impatti: L’Ente riflette una forte presenza femminile, che deve essere valorizzata tramite percorsi di carriera trasparenti.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Monitoraggio costante della rappresentanza di genere in ogni unità operativa.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Le politiche HR si basano su contratti standardizzati e tutele di legge. Il Comune garantisce il rispetto delle norme sul lavoro subordinato evitando discriminazioni di genere nell’accesso al tempo indeterminato.

Cause: Applicazione rigorosa dei CCNL e delle tutele per il pubblico impiego.

Impatti: Elevata stabilità lavorativa che favorisce la pianificazione della vita privata dei dipendenti.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Estensione della flessibilità contrattuale anche per ruoli a termine dove possibile.

3.5 La segregazione orizzontale: distribution per aree e settori

Si osserva una concentrazione femminile (97%) nella Direzione Educazione e una prevalenza maschile (66%) nella Polizia Locale.

Cause: Persistenza di stereotipi di genere legati alle mansioni (cura vs sicurezza).

Impatti: Squilibrio settoriale che limita la diversità di prospettive all’interno dei singoli dipartimenti.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Campagne di recruiting interno mirate a incoraggiare la mobilità intersettoriale di genere.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

L’ente promuove il linguaggio inclusivo e il benessere organizzativo attraverso il PIAO e il GEP. La formazione è obbligatoria per tutti i dipendenti.

Cause: Volontà di creare un ambiente di lavoro scevro da bias e discriminazioni.

Impatti: Miglioramento del clima interno e riduzione dello stress lavorativo.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Workshop periodici sul superamento dei bias inconsci per i responsabili di unità.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Il Comune utilizza il CUG e il Comitato Guida per monitorare le politiche di inclusione, con particolare attenzione alla disabilità e alla provenienza.

Cause: Impegno verso la certificazione UNI/PdR 125:2022.

Impatti: Maggiore consapevolezza interna sulle tematiche di diversità e inclusione.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “carriere alias” per il personale dipendente.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

La formazione è continua e obbligatoria. Il turnover è monitorato per evitare uscite sproporzionate di genere.

Cause: Necessità di mantenere alto il livello di competenza del personale.

Impatti: Valorizzazione dei talenti femminili e riduzione del turnover volontario.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Piani di successione che garantiscano l’equità di genere nelle nomine.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Il 43.2% dei dirigenti è donna, con il 44% nelle posizioni di responsabilità e il 40% con deleghe di spesa.

Cause: Progressiva ascesa femminile ai vertici, pur con margini di miglioramento.

Impatti: Maggiore rappresentatività femminile nei processi decisionali di spesa.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Programmi di executive coaching per le donne in posizioni di middle management.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Il divario retributivo a parità di mansione è pari a 0. Le promozioni di carriera per genere sono al 4%.

Cause: Rigore delle tabelle retributive del pubblico impiego che neutralizzano il gap salariale.

Impatti: Equità salariale garantita, elemento di forte attrattività per l’Ente.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Pubblicazione annuale dei dati sul gender pay gap interno.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

L’utilizzo dei congedi parentali è al 76%, con il 7.17% di utilizzo dei congedi di paternità.

Cause: Cultura aziendale che favorisce la conciliazione tramite smart working e coaching post-rientro.

Impatti: Mantenimento del legame con l’Ente durante le assenze per maternità/paternità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Incentivi per l’aumento dell’utilizzo del congedo di paternità da parte dei dipendenti uomini.

PARTE 3 – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Le clausole di parità sono integrate nel 100% delle procedure di gara.

Cause: Applicazione delle direttive del Codice degli Appalti sull’inclusione sociale.

Impatti: Responsabilizzazione del mercato verso pratiche di lavoro eque.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Premialità nei bandi per le aziende che possiedono la certificazione UNI/PdR 125.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Attualmente 0 imprese aggiudicatarie risultano certificate ai sensi della PdR 125.

Cause: Necessità di promuovere maggiormente la cultura della certificazione presso il tessuto imprenditoriale locale.

Impatti: Opportunità di miglioramento nella filiera degli appalti.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Organizzazione di incontri informativi con le imprese locali sulla certificazione di parità.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Il valore economico degli appalti sensibili al genere è 0, in quanto le procedure sono in fase di standardizzazione.

Cause: Necessità di definire i criteri di monitoraggio finanziario degli appalti in ottica di genere.

Impatti: Potenziale di crescita per il prossimo triennio.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Inserimento di criteri di genere nella valutazione dell’offerta tecnica degli appalti di servizi.

PARTE 4 – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

La metodologia si basa sull’analisi delle missioni di bilancio, classificando le voci in dirette, indirette e neutre.

Cause: Necessità di rendere visibile l’impatto di genere delle scelte di spesa.

Impatti: Maggiore trasparenza e consapevolezza nelle decisioni della Giunta.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di un capitolo di bilancio dedicato esplicitamente alle azioni di parità.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Le risorse sono destinate ai servizi antiviolenza e alle pari opportunità.

Cause: Obblighi normativi e sensibilità politica.

Impatti: Protezione diretta dei diritti delle cittadine.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Incremento dei fondi per i centri antiviolenza comunali.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Servizi educativi, welfare sociale e trasporti.

Cause: Impatto differenziato di questi servizi sulla vita delle donne.

Impatti: Facilitazione della partecipazione sociale ed economica.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Analisi di genere ex-ante per ogni nuovo progetto di mobilità.

5.4 Aree neutre

Servizi generali e spese istituzionali.

Cause: Natura tecnica delle spese.

Impatti: Necessità di verificare se anche tali spese possano avere impatti indiretti.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Formazione alla sensibilità di genere per gli uffici che gestiscono le gare neutre.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il Comune di Milano ha intrapreso un percorso di eccellenza, culminato nella certificazione UNI/PdR 125:2022. Pur in presenza di una solida base normativa e di tutele contrattuali, permangono sfide significative legate alla segregazione orizzontale e alla necessità di estendere le buone pratiche al tessuto imprenditoriale cittadino.

• Obiettivo: Incrementare la rappresentanza di genere nei ruoli apicali della Polizia Locale. Sintesi dei divari: Prevalenza maschile nel settore (66%). Intervento: Programmi di mentoring interno. KPI: % di donne in ruoli di comando nel triennio.
• Obiettivo: Promuovere la certificazione di parità nelle imprese fornitrici. Sintesi dei divari: 0% imprese certificate negli appalti. Intervento: Premialità nei bandi di gara. KPI: N. di imprese certificate aggiudicatarie.
• Obiettivo: Riequilibrio dei carichi di cura. Sintesi dei divari: Basso tasso di utilizzo congedi di paternità (7.17%). Intervento: Campagna di sensibilizzazione interna. KPI: % incremento congedi paternità.
• Obiettivo: Efficientamento spesa di genere. Sintesi dei divari: Mancanza di tracciamento finanziario su appalti sensibili. Intervento: Implementazione software di monitoraggio. KPI: % valore economico appalti sensibili monitorati.