INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Il presente documento rappresenta l’esito di un rigoroso processo di analisi istituzionale, finalizzato alla redazione del Bilancio di Genere per l’esercizio corrente. La metodologia adottata si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi di programmazione, attuazione e monitoraggio delle politiche pubbliche. Per garantire la solidità scientifica della narrazione, sono stati incrociati i dati quantitativi forniti dai database statistici ISTAT (relativi al triennio di riferimento) con le evidenze qualitative derivanti dalla mappatura interna dell’Ente. Tale approccio permette di superare la cosiddetta “neutralità apparente” degli atti amministrativi, che spesso, pur dichiarandosi neutri, producono impatti differenziati tra uomini e donne a causa delle asimmetrie socio-economiche preesistenti. La struttura del documento segue le linee guida della prassi UNI/PdR 125:2022, garantendo una standardizzazione dei processi di rilevazione e permettendo all’Amministrazione di misurare l’efficacia delle azioni intraprese attraverso indicatori di performance (KPI) definiti e trasparenti. L’intero impianto metodologico è orientato a fornire alla Giunta e al Consiglio Comunale una base informativa solida, capace di guidare le future scelte di allocazione delle risorse in un’ottica di equità sostanziale e sviluppo sostenibile, in linea con l’Agenda 2030 delle Nazioni Unite.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE 1 – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Fonte: ISTAT

L’analisi dei dati demografici evidenzia una lieve ma costante contrazione della componente femminile, che passa dal 49.75% del 2023 al 49.45% del 2025. Parallelamente, l’indice di vecchiaia è in ascesa, registrando un valore di 61.37 nel 2025 rispetto al 58.81 del 2023, segno di un invecchiamento progressivo della popolazione. Questo trend, se incrociato con la dinamica dei trasferimenti (344 ingressi contro 255 uscite nel 2024), suggerisce un territorio che attrae residenti, ma che fatica a mantenere un equilibrio demografico generazionale, con una natalità che, seppur in leggero aumento (57 nati nel 2024 contro 43 nel 2023), non compensa la mortalità (81 decessi nel 2024).

Le cause di tale fenomeno sono da ricercarsi nella strutturale difficoltà dei nuclei familiari, specie quelli giovani, di stabilizzarsi nel territorio a causa dei costi abitativi e della carenza di servizi di supporto alla genitorialità. La prevalenza maschile nella popolazione residente, unita all’invecchiamento, riflette dinamiche migratorie e di sopravvivenza biologica che richiedono un’attenzione specifica alle politiche di invecchiamento attivo e di sostegno ai caregiver familiari, ruoli ancora oggi coperti in gran parte dalle donne.

L’impatto di questi dati sulla cittadinanza è diretto: una popolazione più anziana richiede una riconversione della spesa sociale verso la cronicità e l’assistenza domiciliare. Se l’Amministrazione non interverrà per mitigare l’esodo dei giovani o sostenere la natalità, il carico di cura graverà sempre di più sulle donne in età lavorativa, innescando un circolo vizioso che riduce ulteriormente la loro partecipazione al mercato del lavoro e la loro autonomia economica.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Patti di Comunità” per l’invecchiamento attivo, dove le risorse liberate dalla riduzione dei costi di gestione amministrativa vengono reinvestite in programmi di co-housing intergenerazionale, riducendo l’isolamento degli anziani e fornendo supporto alle famiglie giovani.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente Bilancio di Genere non si limita a fotografare lo stato dell’arte, ma traccia una traiettoria evolutiva necessaria per l’amministrazione comunale. La filosofia che sottende questo piano di azione è quella della “trasversalità trasformativa”: ogni divario rilevato non è considerato come un dato statistico isolato, ma come una falla sistemica nel tessuto della cittadinanza che richiede un intervento correttivo integrato. Le raccomandazioni che seguono nascono dalla consapevolezza che l’equità di genere non è un costo, ma un moltiplicatore di valore pubblico. La strategia triennale si propone di superare la segregazione verticale e orizzontale attraverso investimenti strutturali e cambiamenti procedurali che rendano la parità una pratica ordinaria, misurabile e non derogabile. Il legame tra la carenza di servizi di cura, il divario retributivo e la scarsa rappresentanza apicale è il filo rosso che unisce le proposte operative, mirando a una riconfigurazione dell’offerta di welfare e a una modernizzazione dei processi di selezione e carriera, affinché l’Ente possa agire come motore di cambiamento per l’intero territorio.

• Obiettivo di Performance: Eliminazione del divario retributivo di genere e superamento della segregazione verticale nelle posizioni dirigenziali.
  Sintesi dei Divari rilevati: Persistenza di una concentrazione femminile nei ruoli di base (es. Direzione Educazione) e sottorappresentazione nelle posizioni di vertice (40% di presenza femminile nel corpo dirigenziale).
  Intervento Operativo Suggerito: Implementazione di percorsi di mentoring e “sponsorship” per i talenti femminili e adozione di procedure di “blind recruitment” per le selezioni dirigenziali.
  KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del 50% del gap retributivo interno e incremento della presenza femminile in posizioni apicali dal 40% al 50%.
• Obiettivo di Performance: Potenziamento del sistema integrato di welfare per la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.
  Sintesi dei Divari rilevati: Eccessiva pressione sulle donne per le attività di cura non remunerate, che limita la partecipazione occupazionale femminile (48.5% contro 62.1% maschile).
  Intervento Operativo Suggerito: Estensione degli orari dei servizi educativi e introduzione di bonus per la conciliazione rivolti anche ai padri, per incentivare la condivisione paritaria della cura.
  KPI di Monitoraggio Triennale: Aumento del 15% del tasso di occupazione femminile e incremento del 20% nell’utilizzo dei congedi di paternità.
• Obiettivo di Performance: Integrazione sistematica della prospettiva di genere negli appalti pubblici.
  Sintesi dei Divari rilevati: Assenza di premialità effettiva per le imprese certificate UNI/PdR 125 nei bandi di gara comunali.
  Intervento Operativo Suggerito: Inserimento obbligatorio di clausole di genere e punteggi premianti nei capitolati d’appalto per le imprese che dimostrano politiche attive di parità.
  KPI di Monitoraggio Triennale: 100% dei nuovi bandi di gara con clausole di parità integrate e 30% delle imprese aggiudicatarie in possesso di certificazione di genere.
• Obiettivo di Performance: Consolidamento della cultura dell’inclusione attraverso la formazione continua.
  Sintesi dei Divari rilevati: Esistenza di bias inconsci nei processi di valutazione e scarsa consapevolezza sulle dinamiche di genere in alcuni settori operativi.
  Intervento Operativo Suggerito: Cicli formativi obbligatori su “Gender Bias” e “Linguaggio Inclusivo” per tutto il personale, con focus specifico sui responsabili di unità organizzativa.
  KPI di Monitoraggio Triennale: 100% del personale formato entro il triennio e miglioramento del clima organizzativo rilevato tramite questionari di soddisfazione annuali.