INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

L’Ente ha adottato un rigoroso approccio di gender mainstreaming, integrando la prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di bilancio, dalla programmazione alla rendicontazione. La metodologia si articola su un duplice binario: una analisi di contesto, che indaga le dinamiche socio-demografiche e occupazionali del territorio, e una riclassificazione contabile della spesa. Quest’ultima, basata sulle linee guida del DPCM per il bilancio di genere, consente di distinguere le risorse tra aree direttamente inerenti, indirettamente sensibili e neutre. L’obiettivo è superare la neutralità formale del bilancio, che spesso occulta le asimmetrie di genere, per giungere a una allocazione delle risorse che promuova attivamente l’equità, il benessere e l’empowerment della popolazione residente, allineando le scelte dell’amministrazione agli obiettivi dell’Agenda 2030 ONU, in particolare l’Obiettivo 5.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE 1 – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Fonte: ISTAT

L’analisi dei dati demografici evidenzia una sostanziale stabilità nella distribuzione di genere della popolazione residente, con una lieve prevalenza della componente femminile che si attesta mediamente sopra il 50%. Il trend triennale mostra una fluttuazione minima, confermando una struttura demografica consolidata. La parità numerica tra i sessi rappresenta il punto di partenza necessario per valutare l’impatto dei servizi comunali, che devono essere progettati per rispondere a bisogni paritetici ma con declinazioni diverse a seconda del ciclo di vita e della condizione socio-economica di ciascun cittadino e cittadina.

Le cause di tale distribuzione risiedono nel saldo naturale negativo e nei movimenti migratori. La maggiore longevità femminile, unita ai flussi di mobilità interna, contribuisce a mantenere questo leggero sbilanciamento. Culturalmente, la persistenza di modelli familiari tradizionali influenza la permanenza delle donne in contesti territoriali dove i servizi di cura sono più radicati, ma anche più soggetti a pressioni socio-economiche. L’invecchiamento della popolazione, misurato da un indice di vecchiaia in crescita (63,58% nel 2025), pone sfide inedite per la tenuta del welfare locale.

L’impatto sulla cittadinanza è diretto: una popolazione con un’alta incidenza di donne over 65 richiede politiche di assistenza domiciliare e servizi di prossimità maggiormente flessibili. La gestione della cronicità e la domanda di servizi sanitari devono essere declinate in ottica di genere, considerando che le donne, pur essendo più longeve, spesso affrontano la terza età con minori risorse economiche e una rete di supporto familiare più fragile. L’Ente deve monitorare costantemente questi indicatori per evitare che il divario demografico si trasformi in esclusione sociale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Bilanci di Genere territoriali” che mappano i bisogni specifici di cura delle donne anziane sole, integrando servizi di trasporto sociale e telemedicina per garantire l’autonomia abitativa e la partecipazione alla vita comunitaria (modello adottato in diverse municipalità del Nord Europa).

PARTE 2 – IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Fonte: Comune

La rappresentanza politica femminile nel Comune mostra una dinamica incoraggiante, con la Giunta che raggiunge la piena parità (50%) e il Consiglio che si attesta su un solido 44%. Questi dati indicano l’efficacia dei meccanismi di promozione della partecipazione femminile, come la doppia preferenza di genere. Tuttavia, la presenza nelle commissioni, seppur significativa (42%), suggerisce che la partecipazione attiva richieda un monitoraggio costante per evitare che le donne siano relegate a ruoli consultivi piuttosto che decisionali, garantendo una reale influenza sulle delibere comunali.

Le cause di questo andamento sono da ricercarsi sia nel quadro normativo nazionale che ha imposto quote di genere, sia in un mutato clima politico locale che ha favorito l’ascesa di nuove figure femminili. Tuttavia, la persistenza di stereotipi di genere nelle campagne elettorali e la difficoltà di conciliare l’impegno politico con i carichi familiari rappresentano ancora barriere all’entrata. Il sostegno istituzionale, attraverso percorsi di formazione politica e l’eliminazione dei bias inconsci, resta un fattore critico per consolidare questi risultati.

L’impatto di una rappresentanza politica paritetica è profondo: una Giunta e un Consiglio equilibrati sono in grado di integrare sensibilità differenti nelle politiche pubbliche, portando all’attenzione temi spesso trascurati come la sicurezza urbana, la mobilità sostenibile e la conciliazione dei tempi. La presenza femminile ai vertici istituzionali funge da modello per l’intera cittadinanza, stimolando una maggiore fiducia nelle istituzioni e incentivando la partecipazione delle giovani generazioni alla vita democratica locale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di “scuole di formazione alla politica” per giovani donne, finalizzate a trasmettere competenze tecniche e negoziali necessarie per l’accesso ai ruoli elettivi, riducendo le asimmetrie informative che spesso ostacolano le candidature femminili.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente documento ha evidenziato come l’Ente sia impegnato in un percorso virtuoso di mainstreaming, pur in presenza di sfide strutturali legate alla segregazione verticale e al divario di genere nelle posizioni apicali. La strategia per il prossimo triennio si fonda sull’integrazione sistematica dei dati di genere nel processo decisionale, trasformando il Bilancio di Genere da esercizio conoscitivo a strumento di orientamento politico-amministrativo. Le raccomandazioni formulate mirano a consolidare la cultura dell’inclusione, garantendo che ogni spesa, bando o policy sia valutato preventivamente per il suo impatto sulle disuguaglianze esistenti. L’obiettivo ultimo è la costruzione di un Ente che non solo promuova la parità al suo interno, ma agisca come catalizzatore di un cambiamento sociale ed economico che garantisca pari opportunità e dignità a tutte le cittadine e i cittadini, in linea con i target europei e nazionali di coesione sociale.

• Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali/apicali.
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente la presenza femminile in posizioni apicali è ferma al 33%, evidenziando una segregazione verticale persistente.
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di selezione per le posizioni dirigenziali, introducendo clausole di parità nella composizione delle commissioni e percorsi di mentoring per il talento femminile interno.
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni apicali (target 40%).
• Obiettivo di Performance: Inserimento di clausole di parità negli appalti pubblici sopra soglia.
  Sintesi dei Divari rilevati: Solo il 22% delle imprese aggiudicatarie è attualmente in possesso di certificazioni di parità, indicando una scarsa penetrazione dei criteri di genere nel mercato degli appalti.
  Intervento Operativo Suggerito: Introduzione di premialità nei bandi di gara per le aziende certificate UNI/PdR 125, con monitoraggio stringente dell’applicazione delle clausole sociali.
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di contratti pubblici con clausole di parità (target 100%).
• Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale sulle indennità accessorie.
  Sintesi dei Divari rilevati: Esiste un gap retributivo di genere pari al 2,1% a parità di mansione, imputabile principalmente alla distribuzione delle indennità accessorie.
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di assegnazione della retribuzione variabile e degli incentivi, basandoli su indicatori di performance oggettivi e trasparenti.
  KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del gap salariale (target 0%).
• Obiettivo di Performance: Potenziamento della conciliazione vita-lavoro interna.
  Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene lo smart working sia attivo, l’utilizzo dei congedi di paternità è ancora sbilanciato verso la componente femminile.
  Intervento Operativo Suggerito: Campagne di sensibilizzazione sulla paternità attiva e introduzione di incentivi per l’uso dei congedi facoltativi da parte dei padri.
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di utilizzo dei congedi di paternità (target +20% rispetto al dato base).