Bilancio di
Genere

Comune di Non specificato

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 13/07/2026 11:13

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell'Ente per la parità di genere
PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO (Dati territoriali e socio-economici)
PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL'ENTE
PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Fase Metodologica	Strumento/Approccio	Fonte
Gender Mainstreaming	Analisi trasversale di bilancio	Comune/Bilancio
Riclassificazione	DPCM (Linee Guida)	Comune/Bilancio
Raccolta Dati	Indicatori ISTAT/ANPAL/Regionali	ISTAT
Fonte: Elaborazione interna su dati ISTAT e Direttive PCM

L’approccio metodologico adottato dal Comune per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo delle politiche pubbliche: programmazione, attuazione, monitoraggio e valutazione. L’Ente ha superato la visione del bilancio come mero documento contabile, adottando una metodologia di riclassificazione della spesa che permette di isolare l’impatto di genere di ogni singola posta finanziaria. Questo processo si articola in una rigorosa analisi di contesto, che utilizza dati disaggregati per sesso, età e condizione lavorativa, incrociati con indicatori di benessere organizzativo interno. Tale approccio non solo garantisce trasparenza, ma fornisce alla Giunta una mappatura dinamica delle disuguaglianze, permettendo di orientare le risorse verso azioni correttive mirate e basate sull’evidenza statistica.

Le cause che rendono necessaria questa metodologia risiedono nella natura intrinsecamente “neutra” (ma non neutrale) della contabilità pubblica tradizionale. Spesso, le politiche di bilancio, pur apparendo asettiche, finiscono per cristallizzare disparità preesistenti, ignorando le diverse esigenze di tempi, spazi e risorse tra uomini e donne. L’adozione di standard europei e nazionali, come il D.Lgs. 198/2006, risponde all’esigenza di decostruire questi bias, analizzando come la distribuzione delle risorse influenzi, ad esempio, la capacità di conciliazione delle madri lavoratrici o l’accesso delle donne al credito. La cultura dell’amministrazione deve quindi evolvere verso una consapevolezza che ogni euro speso è una scelta politica che promuove o ostacola l’uguaglianza sostanziale prevista dall’art. 3 della Costituzione.

Gli impatti di questa metodologia sulla vita dei cittadini sono profondi e tangibili. Attraverso la riclassificazione, l’Ente può identificare se i servizi di cura siano adeguatamente finanziati per ridurre il carico di lavoro domestico non retribuito, liberando tempo per l’occupazione femminile. Internamente, l’analisi impatta sulla gestione delle risorse umane, permettendo di monitorare la segregazione verticale e di attuare politiche di welfare aziendale basate sui reali bisogni del personale. Un’amministrazione che conosce e misura i divari è un’amministrazione in grado di progettare servizi più inclusivi, riducendo la marginalizzazione e favorendo una partecipazione democratica più equa, dove ogni cittadino e cittadina può beneficiare in modo paritario della spesa pubblica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello europeo di Gender Budgeting integrato (es. applicato in diverse municipalità del Nord Europa) prevede la nomina di “Gender Focal Points” in ogni dipartimento, responsabili di validare ogni atto amministrativo sotto il profilo della parità di genere, assicurando che l’analisi di impatto preceda sempre la delibera di spesa.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

3.1 Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO (Dati territoriali e socio-economici)

2.1 Demografia e Popolazione

Indicatore	Anno 2025	Anno 2024	Anno 2023	Fonte
% Donne	51.67%	51.62%	51.70%	ISTAT
% Uomini	48.33%	48.38%	48.30%	ISTAT
Indice di vecchiaia	96.26	96.79	96.10	ISTAT
Fonte: ISTAT

L’analisi demografica del Comune mostra una struttura sostanzialmente stabile con una lieve prevalenza della componente femminile, che si attesta intorno al 51,67% nel 2025. Il trend degli ultimi tre anni mostra una minima oscillazione, confermando una demografia matura. L’indice di vecchiaia, pari a 96,26 nel 2025, evidenzia una popolazione che si avvicina progressivamente a un equilibrio tra giovani e anziani, con una flessione positiva rispetto al 96,79 del 2024. Questi dati indicano che, sebbene non vi sia un invecchiamento galoppante, la gestione delle politiche sociali dovrà essere sempre più attenta alle esigenze della popolazione anziana, che vede una predominanza femminile, data la maggiore aspettativa di vita delle donne.

Le cause di questo assetto demografico sono da ricercare nel calo della natalità (25 nati nel 2024 contro i 30 del 2023) e nei flussi migratori che, pur registrando un saldo positivo (206 ingressi contro 135 uscite nel 2024), non compensano strutturalmente il declino delle nascite. Tale scenario è tipico dei comuni italiani di medie dimensioni, dove l’incertezza economica scoraggia la formazione di nuove famiglie. La persistenza di modelli culturali che vedono la donna come principale responsabile della cura familiare agisce come freno alla natalità, poiché le giovani donne, spesso precarie, non percepiscono un supporto sufficiente dal welfare pubblico per conciliare maternità e carriera.

L’impatto di tali dinamiche sulla cittadinanza è rilevante: una popolazione con un alto indice di vecchiaia richiede maggiori servizi di assistenza domiciliare e sanitaria. Poiché il carico di cura, in assenza di servizi pubblici, ricade quasi esclusivamente sulle donne, si genera un circolo vizioso: le donne anziane necessitano di cura, mentre le donne in età adulta (figlie o caregiver) vengono sottratte al mercato del lavoro. L’Ente deve quindi agire per “de-familiarizzare” il carico di cura, attraverso il potenziamento dei servizi di assistenza domiciliare e il sostegno alle famiglie monogenitoriali, che rappresentano una fetta crescente della popolazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di “Patti di Comunità per l’Invecchiamento Attivo”, che prevedono il coinvolgimento di anziani e giovani in progetti di scambio intergenerazionale, riducendo l’isolamento sociale e alleggerendo il carico di cura sulle donne caregiver.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Titolo di Studio (Anno 2024)	Donne (n.)	Uomini (n.)	Fonte
Laureate	133	108	ISTAT
Post-Laurea	304	198	ISTAT
Diplomate	942	928	ISTAT
Fonte: ISTAT

Il capitale umano del territorio mostra un chiaro superamento del divario formativo a favore delle donne. Nel 2024, il numero di donne laureate (133) e con titoli post-laurea (304) supera significativamente quello degli uomini (rispettivamente 108 e 198). Questo trend, costante nel triennio, evidenzia una maggiore propensione femminile al completamento dei percorsi di istruzione terziaria. Tuttavia, questo eccellente bagaglio di competenze non si traduce in un eguale successo nel mercato del lavoro locale, configurando il paradosso di un capitale umano femminile sovra-istruito rispetto alle opportunità di carriera offerte, un fenomeno che richiede una profonda riflessione sulle politiche di orientamento e valorizzazione professionale.

Le cause di questo fenomeno sono legate a una maggiore resilienza e costanza femminile nei percorsi di studio, ma anche a una percezione sociale che, per le donne, richiede “titoli più alti” per accedere alle medesime posizioni lavorative riservate agli uomini. Inoltre, i bias di genere continuano a influenzare le scelte di indirizzo: sebbene le donne eccellano, permangono barriere culturali che le allontanano dalle discipline STEM, limitando l’accesso ai settori più innovativi e meglio retribuiti del mercato del lavoro, dove la domanda di competenze tecniche è in costante crescita.

L’impatto sulla cittadinanza è duplice: da un lato, una popolazione femminile altamente qualificata è una risorsa strategica per lo sviluppo locale; dall’altro, la mancata valorizzazione di queste competenze genera frustrazione e fuga di cervelli verso territori con un tessuto industriale più dinamico. L’Ente deve colmare questo gap implementando programmi di orientamento professionale che sfidino gli stereotipi di genere nelle scelte di studio e promuovendo collaborazioni tra scuola e imprese locali per favorire l’inserimento lavorativo delle donne laureate in settori ad alto valore aggiunto, garantendo che il merito sia l’unico criterio di selezione.

💡 Best Practice Ispirazionale: Borse di studio comunali dedicate esclusivamente a studentesse che intraprendono percorsi universitari in ambito tecnico-scientifico (STEM), accompagnate da programmi di mentoring con donne manager di aziende leader del territorio.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Indicatore	Anno 2024	Anno 2023	Anno 2022
Donne Occupate	1088	1050	1043
Uomini Occupati	1346	1347	1345
Tasso Occ. Femm.	82.63%	80.22%	81.52%
Fonte: ISTAT

Il mercato del lavoro nel Comune mostra un divario occupazionale persistente tra uomini e donne, con 1088 donne occupate a fronte di 1346 uomini nel 2024. Sebbene il tasso di occupazione femminile sia cresciuto dal 80,22% del 2023 al 82,63% del 2024, il gap con la componente maschile rimane evidente, attestandosi su una differenza strutturale che non accenna a chiudersi rapidamente. L’analisi per settori ATECO rivela una segregazione orizzontale marcata: le donne sono concentrate nei servizi (ATECO C, K, S), mentre gli uomini dominano i settori industriali e produttivi. Questo andamento, seppur in lenta crescita, evidenzia la fragilità dell’occupazione femminile, spesso legata a contratti part-time o a termine.

Le cause di tale disparità sono da ricercare nella doppia presenza delle donne: il lavoro retribuito si somma a quello non retribuito di cura. Le imprese locali, spesso di piccole dimensioni, faticano ad adottare politiche di flessibilità che permettano di coniugare le esigenze lavorative con quelle familiari, portando molte donne a scegliere il part-time involontario o a uscire dal mercato del lavoro. Inoltre, l’imprenditoria femminile, pur presente (234 imprenditrici nel 2024), sconta una difficoltà cronica nell’accesso al credito e una sottorappresentazione nei settori più redditizi, frenata da bias culturali che vedono le donne come figure meno “rischiose” ma anche meno “intraprendenti” in contesti di business.

L’impatto sulla cittadinanza è una minore autonomia finanziaria delle donne, che si traduce in una dipendenza economica dal partner e in una maggiore vulnerabilità in caso di separazione o crisi familiare. La segregazione orizzontale, inoltre, limita il potenziale di crescita economica dell’intero territorio, poiché le competenze femminili non vengono pienamente espresse nei settori chiave. L’Ente deve intervenire con politiche attive del lavoro che favoriscano la formazione continua, il supporto all’imprenditoria femminile tramite bandi agevolati e la promozione di una cultura aziendale che valorizzi la flessibilità come strumento di efficienza e non come costo per le imprese.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di uno “Sportello Donna Imprenditrice” che offra consulenza gratuita su bandi, accesso al credito e business planning, integrato con una rete di tutoraggio composta da imprenditrici di successo del territorio.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	Anno 2023	Anno 2022	Anno 2021	Fonte
Reddito medio pro capite (€)	17189.02	16327.87	15451.35	ISTAT
Contribuenti < 10k €	887	948	981	ISTAT
Fonte: ISTAT

La condizione economica del Comune evidenzia un trend di crescita del reddito medio pro capite, passato dai 15.451,35 € del 2021 ai 17.189,02 € del 2023. Parallelamente, il numero di contribuenti con reddito inferiore ai 10.000 € è sceso da 981 a 887, segnale di un miglioramento complessivo del benessere economico territoriale. Tuttavia, questa media nasconde disparità significative: le donne presentano, in media, redditi più bassi rispetto agli uomini, dovuti a carriere più frammentate e alla prevalenza di contratti meno remunerativi. La vulnerabilità economica colpisce maggiormente le famiglie monogenitoriali, che nel 82% dei casi sono guidate da donne, rendendo il rischio di povertà un tema di stretta attualità.

Le cause di questa disparità di reddito sono riconducibili al gender pay gap strutturale e alla segregazione professionale. Il lavoro femminile è spesso svalutato socialmente ed economicamente, specialmente nei settori della cura e dei servizi alla persona. La mancanza di servizi di welfare pubblico adeguati costringe molte donne a ridurre l’orario di lavoro o ad abbandonare carriere ambiziose per dedicarsi alla famiglia, riducendo drasticamente il loro potenziale di guadagno nel lungo periodo. Il sistema tributario e di welfare, sebbene progressivo, non riesce a compensare pienamente queste perdite di reddito, lasciando le donne, specialmente le anziane vedove, in una condizione di maggiore fragilità.

L’impatto sulla cittadinanza è una disuguaglianza di genere che si auto-alimenta: minori redditi femminili significano minori risparmi, minori contributi pensionistici e, di conseguenza, una povertà che si protrae nell’età anziana. Le famiglie monogenitoriali femminili sono le più esposte, con un impatto diretto sullo sviluppo dei figli. L’Ente deve agire con politiche di sostegno al reddito mirate, come bonus per le famiglie monogenitoriali e incentivi fiscali per le imprese che garantiscono parità retributiva, oltre a potenziare i servizi di welfare che riducono il costo della vita per le famiglie, permettendo una migliore allocazione delle risorse domestiche.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un “Reddito di Autonomia” comunale, un contributo temporaneo per donne in uscita da situazioni di violenza o in condizioni di grave precarietà economica, volto a favorire l’indipendenza abitativa e lavorativa.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore	Fonte
Copertura nidi	36.5%	Comune/Bilancio
Utilizzo servizi	98.5%	Comune/Bilancio
Domanda e attese	14.2%	Comune/Bilancio
Fonte: Rapporto Servizi Infanzia 2025

Il sistema dei servizi educativi 0-6 anni del Comune si attesta su una copertura del 36,5%, un dato che, pur essendo in linea con gli standard nazionali, lascia ancora scoperta una quota significativa della domanda potenziale, come dimostrato dalle liste di attesa che raggiungono il 14,2%. L’utilizzo dei servizi esistenti è altissimo (98,5%), confermando che l’offerta è satura e necessaria. La rete si compone di 2 asili nido comunali, 1 privato convenzionato, 3 scuole dell’infanzia statali e 1 paritaria. Questa struttura è il pilastro del welfare locale, ma la pressione della domanda indica che è necessaria un’espansione per rispondere efficacemente ai bisogni di conciliazione delle famiglie lavoratrici.

Le cause della saturazione risiedono in una crescita della domanda non sempre accompagnata da investimenti strutturali adeguati. La cultura del “lavoro femminile come accessorio” ha per anni giustificato una sottostima della necessità di servizi pubblici per l’infanzia. Oggi, con la partecipazione delle donne al mercato del lavoro diventata una necessità economica per molte famiglie, la carenza di posti al nido diventa un collo di bottiglia che impedisce alle donne di tornare al lavoro post-maternità. Inoltre, la frammentazione tra pubblico e privato convenzionato rende l’accesso meno omogeneo, creando disparità tra le famiglie che possono permettersi il privato e chi deve attendere il posto nel pubblico.

L’impatto sulla cittadinanza è un forte stress per le famiglie, che devono spesso ricorrere a soluzioni di cura informali (nonni, baby-sitter) che non offrono la stessa qualità pedagogica e che gravano economicamente sul bilancio familiare. Per le donne, la mancanza di posto al nido si traduce spesso in un prolungamento forzato del congedo parentale, con effetti negativi sulla carriera e sulla retribuzione futura. L’Ente deve investire nell’aumento dei posti disponibili, prevedendo anche orari di apertura flessibili che tengano conto dei turni di lavoro dei genitori, trasformando il nido da “servizio di custodia” a “servizio di educazione e supporto alla genitorialità condivisa”.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “Nidi Aziendali Diffusi”, una rete di asili nido convenzionati con imprese locali, dove il Comune co-finanzia le rette e l’impresa garantisce la priorità di accesso ai propri dipendenti, favorendo una conciliazione reale tra vita e lavoro.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso benefici sociali	64%	Comune/Bilancio
Spesa sociale totale	152 (mila €)	Comune/Bilancio
Sostegno disabilità	28 (n. interventi)	Comune/Bilancio
Fonte: Relazione Sociale Comune

Il sistema dei servizi sociali del Comune eroga benefici a una platea che vede il 64% di accesso da parte di utenza femminile, dato che conferma come il welfare pubblico sia la principale rete di sicurezza per le donne in situazioni di vulnerabilità. Con una spesa sociale di 152.000 €, l’Ente sostiene interventi di contrasto alla povertà e supporto alla disabilità (28 interventi annui). Sebbene la cifra sia significativa, la domanda di servizi continua a superare le risorse disponibili, specialmente in un contesto di invecchiamento della popolazione che richiede cure domiciliari costanti e qualificate.

Le cause di questo squilibrio sono da ricercare nel fatto che le donne sono, per retaggio culturale e per condizioni lavorative, le prime ad accedere ai servizi sociali, sia per se stesse che come “amministratrici” della cura per l’intero nucleo familiare (figli, anziani, disabili). Quando il welfare familiare collassa, è il welfare comunale a dover intervenire. Tuttavia, la spesa sociale rimane spesso reattiva, volta a gestire l’emergenza piuttosto che a prevenire la vulnerabilità attraverso percorsi di autonomia economica. La mancanza di una visione di lungo periodo porta a una frammentazione degli interventi, che non sempre riescono a incidere sulle cause strutturali della povertà femminile.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di una dipendenza dai servizi pubblici per le fasce più fragili. Se da un lato il Comune svolge una funzione essenziale di protezione, dall’altro la carenza di fondi impedisce di trasformare l’assistenza in emancipazione. Le donne che accedono ai servizi sociali sono spesso intrappolate in una spirale di precarietà lavorativa e carichi di cura che impediscono loro di uscire dalla soglia di vulnerabilità. L’Ente deve evolvere verso un welfare generativo, che non si limiti al trasferimento monetario o alla prestazione, ma che accompagni le persone verso l’indipendenza, potenziando i servizi di orientamento lavorativo e supporto psicologico.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Budget di Salute”, un progetto che prevede l’integrazione di risorse sanitarie e sociali per costruire percorsi personalizzati di inclusione, che permettano alle persone vulnerabili di riacquisire autonomia lavorativa e sociale invece di rimanere meri fruitori di assistenza.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatore	Valore	Fonte
Orari e accessibilità	38%	Comune/Servizi
Servizi conciliazione	6 (n. iniziative)	Comune/Servizi
Mobilità e trasporti	62%	Comune/Servizi
Fonte: Analisi Tempi della Città

La conciliazione dei tempi di vita e di lavoro rimane una sfida aperta, con una valutazione dell’accessibilità temporale dei servizi ferma al 38%. Sebbene esistano 6 iniziative specifiche di conciliazione, la loro portata è ancora limitata rispetto alla necessità di una popolazione lavoratrice che necessita di orari estesi e servizi integrati. La mobilità, fondamentale per la conciliazione, registra un indice di utilizzo dei trasporti pubblici del 62%, indicando che una parte significativa della popolazione dipende ancora dal mezzo privato, con un impatto negativo sui tempi di percorrenza e, di conseguenza, sul tempo a disposizione per la vita privata, che grava in modo sproporzionato sulle donne.

Le cause di questo ritardo sono legate a un’urbanistica che non ha integrato la “prospettiva di genere” nella progettazione dei servizi e dei trasporti. Gli orari di apertura degli uffici pubblici e dei servizi educativi sono spesso pensati per un modello di famiglia tradizionale, non più corrispondente alla realtà attuale. Il trasporto pubblico, non sempre capillare o sincronizzato con gli orari di lavoro e di scuola, obbliga le donne a una gestione complessa della mobilità, che spesso si traduce in una “logistica della cura” estenuante. La mancanza di una visione sistemica che metta al centro la qualità della vita quotidiana perpetua l’inefficienza dei tempi, penalizzando chi, come le donne, deve conciliare molteplici ruoli.

L’impatto sulla cittadinanza è un costante stato di stress e “povertà di tempo”. Le donne sacrificano il proprio tempo libero, il riposo e le opportunità di formazione per far quadrare i tempi del lavoro, della casa e della scuola. Questo impatto ha conseguenze dirette sulla salute mentale e sulla qualità delle relazioni familiari. L’Ente deve adottare un Piano dei Tempi della Città, che preveda la flessibilizzazione degli orari dei servizi, il potenziamento di una mobilità circolare (non solo pendolare) e la creazione di spazi di quartiere che facilitino la fruizione di servizi di prossimità, riducendo gli spostamenti e lo stress logistico per le cittadine.

💡 Best Practice Ispirazionale: Il “Piano dei Tempi e degli Spazi”, che prevede la concertazione tra Comune, commercianti e aziende locali per sincronizzare gli orari di apertura di negozi, asili e uffici, facilitando la gestione quotidiana dei tempi di cura e di lavoro.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore	Fonte
Accesso servizi supporto	100%	Comune/Sociale
Coordinamento reti	100%	Comune/Sociale
Azioni sistemiche	40%	Comune/Sociale
Fonte: Piano Antiviolenza Comunale

Il Comune dimostra un impegno totale nell’accesso ai servizi di supporto per le donne vittime di violenza (100%) e nel coordinamento istituzionale con le reti territoriali (100%). Tuttavia, le azioni sistemiche di prevenzione, come la sensibilizzazione nelle scuole e negli uffici, si attestano al 40%, indicando che la sfida si sta spostando dalla gestione dell’emergenza alla prevenzione culturale. Il Centro Antiviolenza locale è pienamente operativo e integrato nel sistema di protezione, garantendo una risposta tempestiva, ma la necessità di interventi che agiscano alla radice degli stereotipi di genere rimane una priorità per il prossimo triennio.

Le cause della violenza di genere sono radicate in un modello patriarcale che fatica a essere scardinato nonostante le tutele legali. Gli stereotipi di genere, che giustificano il controllo e la sopraffazione, sono spesso interiorizzati e normalizzati nella vita quotidiana. Sebbene l’Ente sia efficiente nell’erogazione dei servizi di emergenza (case rifugio, sportelli), la prevenzione richiede un lavoro di lungo periodo che coinvolga l’intera società: uomini, giovani, istituzioni e mass media. La violenza non è un fenomeno isolato, ma l’esito estremo di un’asimmetria di potere che permea le relazioni personali e lavorative.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di un clima di maggiore sicurezza e consapevolezza. Le donne che subiscono violenza sanno di poter contare su una rete di protezione solida. Tuttavia, l’impatto reale della prevenzione si vedrà solo quando diminuirà il numero di accessi ai servizi, segno che il cambiamento culturale ha iniziato a produrre effetti. L’Ente deve continuare a investire nel Centro Antiviolenza, ma deve anche promuovere campagne di sensibilizzazione che coinvolgano gli uomini in un percorso di riflessione sulla mascolinità e sul rispetto, rendendo la lotta alla violenza una responsabilità collettiva e non solo femminile.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Uomini per il Cambiamento”, un progetto di sensibilizzazione rivolto esclusivamente al pubblico maschile (giovani e adulti), che attraverso percorsi formativi ed eventi pubblici decostruisce i modelli di mascolinità tossica e promuove una cultura della non-violenza.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore	Fonte
Partecipazione femminile	59%	Comune/Cultura
Equilibrio fruizione	18%	Comune/Cultura
Promozione parità	15%	Comune/Cultura
Fonte: Statistiche Culturali Comunali

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è alta (59%), confermando che le donne sono le principali fruitrici di cultura sul territorio. Tuttavia, l’equilibrio di genere nella fruizione (18%) e la promozione attiva della parità attraverso iniziative culturali (15%) sono ancora bassi, suggerendo che la cultura è vissuta come consumo ma non ancora pienamente come leva di trasformazione sociale. Le donne partecipano, ma spesso non sono le protagoniste delle decisioni o delle narrazioni proposte, che restano ancora ancorate a modelli maschili dominanti, nonostante la presenza femminile sia numericamente maggioritaria.

Le cause risiedono in una programmazione culturale che non sempre integra una prospettiva di genere. Anche quando il pubblico è in maggioranza femminile, le scelte artistiche, i convegni e le attività sportive sono spesso diretti da uomini o basati su curricula maschili. Questo riflette un bias sistemico in cui il “valore” culturale è ancora associato al maschile, mentre il femminile è visto come fruizione. La mancanza di una politica culturale che promuova attivamente il talento femminile, la storia delle donne e una narrazione paritaria impedisce alla cultura di essere un vero motore di cambiamento verso l’uguaglianza.

L’impatto sulla cittadinanza è la perpetuazione di stereotipi attraverso la narrazione culturale. Se la cultura non riflette la parità, difficilmente la società potrà cambiare. L’Ente deve trasformare la cultura in uno strumento di advocacy: promuovere festival, mostre e iniziative sportive che valorizzino il contributo delle donne, garantendo una rappresentazione paritaria negli organi decisionali degli enti culturali e sportivi finanziati dal Comune. Solo così la cultura diventerà un volano per una nuova cittadinanza basata sull’uguaglianza e sul rispetto reciproco, dando spazio a nuove voci e prospettive.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Cultura in Parità”, una clausola obbligatoria per tutti gli enti culturali che ricevono contributi comunali, che impone la parità di genere nei programmi, nei relatori e nella direzione artistica, rendendo la diversità un criterio di finanziamento.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance, organi politici e cariche elettive

Organo	% Donne	Fonte
Giunta	50%	Comune/Governance
Consiglio	44%	Comune/Governance
Commissioni	42%	Comune/Governance
Fonte: Dati Segreteria Generale

La governance politica del Comune mostra un equilibrio di genere lodevole, con una Giunta composta al 50% da donne e un Consiglio Comunale che raggiunge il 44%. Questo risultato, frutto dell’applicazione delle norme sulle quote di genere, segna un passo fondamentale verso una rappresentanza paritaria. La partecipazione nelle commissioni consiliari, al 42%, conferma la solidità di questo trend. La sfida, tuttavia, non è più solo numerica, ma sostanziale: garantire che questa parità si traduca in una reale integrazione del genere in tutte le politiche pubbliche, superando la delega della tematica a un singolo assessorato.

Le cause di questo successo risiedono nella consapevolezza politica che la rappresentanza femminile è un valore aggiunto per la qualità della democrazia locale. L’introduzione della doppia preferenza di genere ha certamente agevolato questo percorso, ma la tenuta di questi dati nel tempo dimostra un cambiamento culturale profondo. Tuttavia, la presenza femminile in ruoli di vertice decisionale (es. Sindaca o ruoli di coordinamento strategico) rimane ancora una sfida, poiché la politica, pur paritaria nei numeri, risente ancora di dinamiche di potere tradizionali che tendono a mantenere le donne in ruoli di secondo piano rispetto ai vertici maschili.

L’impatto sulla cittadinanza è una rappresentanza più vicina ai bisogni reali della popolazione, garantendo che le decisioni riflettano le diverse esperienze di vita di uomini e donne. La presenza paritaria in Giunta e Consiglio funge da modello per la società, incoraggiando la partecipazione delle giovani generazioni. L’Ente deve continuare a promuovere la parità non solo nelle candidature, ma anche nella formazione politica delle donne, sostenendo percorsi di leadership che permettano loro di ambire ai ruoli di vertice, garantendo che l’equilibrio di genere diventi una caratteristica intrinseca e non solo un obbligo formale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di una “Scuola di Formazione Politica per Donne”, che offra corsi su public speaking, bilancio comunale e tecniche di negoziazione, per preparare le cittadine a ricoprire ruoli di vertice decisionale nelle istituzioni locali.

3.2 La struttura amministrativa

Indicatore	Valore	Fonte
Donne Amministrazione	68%	Comune/Personale
Donne Apicali	33%	Comune/Personale
Disabili Amministrazione	6.5%	Comune/Personale
Fonte: Report Ufficio Personale

La struttura amministrativa dell’Ente è caratterizzata da una forte prevalenza femminile (68% del totale), a testimonianza di una femminilizzazione dei ruoli amministrativi pubblici. Tuttavia, la segregazione verticale è evidente: solo il 33% delle posizioni apicali è occupato da donne. La presenza di persone con disabilità si attesta al 6,5%, con 2 unità assunte mediante tirocini inclusivi, ma tale presenza è nulla nelle posizioni apicali. Questo dato indica che, sebbene l’Ente sia un grande datore di lavoro per le donne, la carriera verso il vertice rimane ancora soggetta a un “soffitto di cristallo” che impedisce il pieno riconoscimento delle competenze femminili.

Le cause di questo squilibrio sono molteplici: bias inconsci nei processi di selezione e promozione, una cultura organizzativa che valorizza la disponibilità oraria illimitata (spesso incompatibile con i carichi di cura familiari) e la mancanza di percorsi di carriera trasparenti. La segregazione verticale è alimentata dall’idea che il vertice richieda una dedizione esclusiva, escludendo chi, per necessità di conciliazione, non può aderire a tale modello. Per quanto riguarda la disabilità, la mancanza di posizioni apicali indica che l’inclusione è ancora vista come un obbligo normativo piuttosto che come una risorsa strategica da valorizzare pienamente.

L’impatto sulla cittadinanza è la percezione di un’amministrazione che non riflette la parità che promuove all’esterno. Per il personale, l’impatto è la demotivazione e il rischio di turnover per le professioniste di talento che non vedono prospettive di carriera. L’Ente deve attuare una rivoluzione organizzativa: basare la valutazione sulla performance per obiettivi (non sulla presenza), implementare piani di successione che garantiscano l’accesso delle donne ai ruoli dirigenziali e valorizzare le competenze delle persone con disabilità, creando un ambiente di lavoro veramente inclusivo dove ogni talento possa esprimersi al massimo potenziale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Mentoring per la Leadership Femminile”, un programma interno dove le donne in posizioni apicali fanno da mentor alle colleghe dei livelli intermedi, facilitando il passaggio di competenze e la creazione di una pipeline interna di talenti femminili pronti per la dirigenza.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Indicatore	Valore	Fonte
Presenza femminile	68%	Comune/Personale
Donne in unità org.	52%	Comune/Personale
Donne prima linea	45%	Comune/Personale
Fonte: Report Organico 2025

La composizione dell’organico riflette una presenza femminile massiccia (68%), che si distribuisce in modo capillare nelle unità organizzative (52%) e nella prima linea di riporto al vertice (45%). Questi dati indicano che le donne sono il motore operativo dell’amministrazione. Sebbene la presenza ai vertici sia ancora minoritaria, la solida base di donne in posizioni di responsabilità intermedia e di staff rappresenta una risorsa strategica per il futuro. La capacità dell’Ente di valorizzare questo capitale umano sarà determinante per il successo delle politiche di genere che la Giunta intende implementare nel prossimo triennio.

Le cause della forte presenza femminile vanno ricercate nel fascino che il settore pubblico esercita sulle donne, percepito come un ambiente più tutelato e orientato alla conciliazione rispetto al settore privato. Tuttavia, la concentrazione in posizioni di staff (prima linea di riporto) ma non di linea (dirigenza apicale) suggerisce che le donne sono preferite per ruoli di supporto, gestione e coordinamento, mentre la dirigenza rimane ancorata a un modello di comando ancora percepito come maschile. È una forma sottile di segregazione che non impedisce il lavoro, ma limita l’influenza decisionale.

L’impatto sulla cittadinanza è un’amministrazione che funziona grazie al lavoro quotidiano di moltissime donne. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di capitalizzare questa forza lavoro, trasformando la presenza numerica in reale leadership. L’Ente deve creare percorsi di “fast track” per le donne in prima linea, offrendo formazione specifica sulla gestione del budget e sulle competenze dirigenziali, garantendo che il passaggio dalla responsabilità di unità alla dirigenza diventi un percorso naturale e incoraggiato, abbattendo le barriere che ancora oggi frenano l’ascesa delle donne ai ruoli decisionali più alti.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Banca delle Competenze Femminili”, una mappatura interna dei talenti e delle competenze di tutte le dipendenti, utilizzata per l’assegnazione di progetti speciali e come strumento di selezione interna per i percorsi di crescita professionale verso la dirigenza.

3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato

Indicatore	Donne	Uomini	Fonte
Tempo indeterminato (Fulltime)	950	980	Comune/Personale
Tempo determinato (Fulltime)	890	280	Comune/Personale
Fonte: Report Personale

L’inquadramento contrattuale evidenzia una disparità significativa: sebbene le donne abbiano un alto numero di contratti a tempo indeterminato (950), esse sono in netta maggioranza nei contratti a tempo determinato (890 contro i 280 maschili). Questo dato indica una maggiore precarietà lavorativa per la componente femminile. La stabilità è il presupposto per una carriera solida e per la pianificazione della vita personale; la prevalenza femminile nel precariato rischia di cristallizzare una condizione di svantaggio che si ripercuote sulla sicurezza economica e sulla possibilità di accedere a ruoli di responsabilità.

Le cause di questo squilibrio sono riconducibili a una maggiore facilità con cui le donne accettano contratti flessibili pur di entrare nel mercato del lavoro, spesso per necessità di conciliazione. Le procedure di selezione, pur essendo formalmente neutre, possono essere influenzate da bias che vedono la donna come “meno disponibile” nel lungo periodo a causa della maternità. Il precariato femminile non è quindi solo una scelta individuale, ma il risultato di un mercato del lavoro che offre alle donne contratti più “leggeri” e meno stabili, penalizzandole nelle progressioni di carriera che richiedono, per prassi, una stabilità contrattuale consolidata.

L’impatto sulla cittadinanza è la creazione di una fascia di lavoratrici meno tutelate e con minori prospettive. Per l’Ente, l’impatto è una minore fidelizzazione del personale femminile più giovane, che potrebbe cercare stabilità altrove. L’Ente deve impegnarsi in un piano di stabilizzazione che dia priorità alle donne precari, promuovendo concorsi interni trasparenti e garantendo che la flessibilità sia un’opzione per tutti e non una condizione obbligata per le donne. La stabilità contrattuale deve essere la base per costruire politiche di genere efficaci, permettendo alle lavoratrici di pianificare il proprio futuro professionale all’interno dell’amministrazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Piano di Stabilizzazione di Genere”, un percorso triennale di trasformazione dei contratti a tempo determinato in indeterminato, che valorizza l’esperienza acquisita dalle lavoratrici precarie e ne garantisce l’integrazione definitiva nell’organico.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Settore (ATECO)	Donne	Uomini	Fonte
Servizi (K)	1250	4100	Comune/Personale
Sociale (S)	789	450	Comune/Personale
Amministrativo (O)	156	950	Comune/Personale
Fonte: Analisi Dati Personale

La segregazione orizzontale all’interno dell’Ente è evidente: le donne sono concentrate nei settori dei servizi e del sociale, mentre gli uomini occupano posizioni trasversali e amministrative. Questa distribuzione, seppur funzionale, rispecchia i ruoli di genere sociali: il sociale e la cura sono “femminili”, mentre l’amministrazione e il management sono “maschili”. Questa segmentazione limita le opportunità di crescita per le donne, confinandole in ambiti che, seppur essenziali, godono spesso di minor riconoscimento in termini di carriera e retribuzione rispetto ai settori “core” dell’amministrazione.

Le cause sono da ricercare in un orientamento culturale che vede le donne più adatte alla cura e gli uomini al comando. I percorsi formativi interni e le mobilità sono spesso condizionati da questa visione, portando le donne a scegliere (o essere indirizzate verso) settori che sembrano più “congeniali” al genere. La segregazione orizzontale non è un problema di competenze, ma di opportunità: se le donne non hanno accesso a tutti i settori dell’amministrazione, non potranno mai maturare l’esperienza necessaria per competere per i ruoli dirigenziali apicali, che richiedono una conoscenza trasversale dell’Ente.

L’impatto sulla cittadinanza è un’amministrazione che non sfrutta appieno il potenziale delle sue dipendenti, confinandole in silos settoriali. Per l’Ente, l’impatto è la rigidità organizzativa e la difficoltà nel creare team multidisciplinari paritari. L’Ente deve favorire la mobilità interna intersettoriale, incentivando le donne a intraprendere percorsi in settori dove sono sottorappresentate (es. appalti, bilancio, tecnica) e viceversa, rompendo gli stereotipi di genere e creando un’amministrazione dove le competenze sono l’unico criterio di assegnazione, favorendo una crescita professionale dinamica e paritaria per tutto il personale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Job Rotation di Genere”, un programma di mobilità interna che prevede l’assegnazione temporanea di personale femminile a settori tradizionalmente maschili e viceversa, per favorire l’acquisizione di competenze trasversali e abbattere le barriere settoriali.

3.6 Cultura e Clima Organizzativo (Azioni positive)

Strumento	Attuazione	Fonte
Piano Azioni Positive (PAP)	Sì	Comune/PIAO
Modulo segnalazione (CUG)	Sì	Comune/CUG
Linguaggio inclusivo	Sì	Comune/Linee Guida
Fonte: Relazione CUG

Il clima organizzativo dell’Ente è supportato da strumenti avanzati di inclusione, come il Piano Triennale delle Azioni Positive (PAP), un sistema di segnalazione anonimo gestito dal CUG e l’adozione di linee guida per il linguaggio inclusivo. Questi strumenti sono fondamentali per prevenire le discriminazioni e promuovere una cultura del rispetto. La presenza di un CUG pienamente operativo garantisce che la tematica non sia solo teorica, ma oggetto di monitoraggio costante. Il clima interno, misurato tramite questionari, indica una generale soddisfazione, sebbene emerga la necessità di un monitoraggio più serrato sull’impatto reale di queste azioni nel quotidiano lavorativo.

Le cause che rendono necessari questi strumenti sono il persistere di bias inconsci e di una cultura aziendale che, pur essendo formalmente inclusiva, può nascondere micro-aggressività o disparità di trattamento. L’uso del linguaggio di genere, ad esempio, è spesso osteggiato da chi lo considera “formale”, ma la sua adozione è il primo passo per scardinare una visione maschile del potere. Il CUG svolge un ruolo cruciale come presidio di legalità e di equità, agendo da mediatore in situazioni di conflitto e promuovendo la cultura della parità attraverso la formazione obbligatoria per tutto il personale.

L’impatto sulla cittadinanza è un’amministrazione che si propone come esempio di inclusione per l’intero territorio. Per le dipendenti e i dipendenti, l’impatto è la sicurezza di poter lavorare in un ambiente protetto e rispettoso, dove le segnalazioni vengono prese sul serio e la diversità è valorizzata. L’Ente deve continuare a investire in formazione continua, non solo per il personale amministrativo ma anche per i vertici, affinché la cultura dell’inclusione sia condivisa a tutti i livelli, garantendo che le azioni positive non siano solo formali, ma trasformino realmente il modo in cui le persone interagiscono e lavorano insieme ogni giorno.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Laboratori di Ascolto Attivo”, sessioni mensili guidate da facilitatori esperti dove il personale può discutere apertamente di temi legati al clima organizzativo e alla parità di genere, favorendo la costruzione di un clima di fiducia e collaborazione.

3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità

Strumento	Attuazione	Fonte
Sportello di ascolto	Sì	Comune/CUG
Risorse CUG	12.000 €	Comune/Bilancio
Obiettivi di genere (PEG)	Sì	Comune/PEG
Fonte: Documenti di Programmazione

L’inclusione è gestita attraverso presidi organizzativi stabili, tra cui lo sportello di ascolto, la figura del consigliere di fiducia e uno stanziamento dedicato di 12.000 € per le attività del CUG. L’inserimento di obiettivi di genere nei PEG (Piano Esecutivo di Gestione) per i dirigenti garantisce che la parità non sia una delega, ma una responsabilità di management. Questo approccio sistemico è il cuore della strategia di diversity management dell’Ente, che punta a trasformare la diversità (di genere, abilità, età) da elemento di gestione passiva a fattore di innovazione organizzativa.

Le cause di questo approccio sono il riconoscimento che la parità di genere non può essere raggiunta senza un impegno di risorse e di responsabilità chiare. Spesso le politiche di genere falliscono perché rimangono volontaristiche; l’inserimento nel PEG obbliga i dirigenti a misurarsi con risultati concreti, trasformando l’inclusione in un obiettivo di performance. Il finanziamento dedicato garantisce che le iniziative del CUG non siano bloccate da carenze di budget, permettendo una continuità progettuale che è essenziale per produrre un cambiamento culturale duraturo nell’organizzazione.

L’impatto sulla cittadinanza è un’amministrazione che si assume la responsabilità dei propri processi interni. Per il personale, l’impatto è la certezza di una tutela costante e la percezione che l’inclusione sia una priorità dell’Ente. L’Ente deve continuare a monitorare l’efficacia di questi strumenti, valutando non solo il numero di iniziative, ma il loro impatto reale sul clima e sulla riduzione dei divari. La sfida futura è integrare il diversity management non solo sulla parità di genere, ma su tutte le dimensioni della diversità (es. disabilità, età, background culturale), rendendo l’amministrazione un luogo dove ogni persona possa esprimere pienamente il proprio potenziale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Bilancio di Genere di Dipartimento”, un’estensione del bilancio di genere a livello di singola unità organizzativa, che obbliga ogni dirigente a rendicontare le azioni intraprese per la parità nel proprio ufficio, rendendo la responsabilità diffusa e capillare.

3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover

Indicatore	Valore	Fonte
Quote formazione donne	50%	Comune/Personale
Promozioni donne (totale)	62%	Comune/Personale
Policy rientro maternità	Sì	Comune/HR
Fonte: Report HR

La formazione e i percorsi di carriera sono orientati alla parità, con una quota del 50% riservata alle donne nei percorsi per figure direttive e un successo del 62% nelle promozioni. Le politiche di rientro post-maternità, con colloqui dedicati e tutela delle posizioni organizzative, sono attive e garantiscono la continuità professionale. Questi strumenti sono essenziali per contrastare il turnover volontario e valorizzare le competenze interne. L’attenzione ai bandi di concorso, con linguaggio neutro e commissioni paritetiche, completa un quadro di equità che mira a rendere i processi HR trasparenti e meritocratici.

Le cause di questo impegno risiedono nella volontà di superare la storica penalizzazione delle donne in carriera. Spesso il rientro dalla maternità era un momento critico di de-professionalizzazione; le policy attuali intervengono esattamente lì, garantendo che la genitorialità non sia un ostacolo ma una fase della vita professionale tutelata. La formazione paritaria è il mezzo per garantire che, al momento delle promozioni, il pool di candidate sia qualificato e pronto, eliminando la scusa della “mancanza di candidate” per giustificare la prevalenza maschile nelle posizioni apicali.

L’impatto sulla cittadinanza è la fiducia in un’amministrazione che valorizza il merito e la stabilità. Per il personale, l’impatto è la possibilità di pianificare una carriera a lungo termine senza dover scegliere tra vita privata e lavoro. L’Ente deve monitorare costantemente l’efficacia di questi percorsi, assicurando che le promozioni siano effettivamente basate su criteri oggettivi. La sfida è rendere questi processi non solo formali, ma parte della cultura quotidiana, dove la valorizzazione delle competenze è la norma e non l’eccezione, garantendo che il turnover sia una scelta di crescita e non una fuga per mancanza di opportunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Maternity as a Master”, un programma formativo che valorizza le competenze acquisite durante il congedo (capacità di gestione del tempo, problem solving, gestione dello stress) come master di leadership, reintegrando la risorsa con un piano di valorizzazione professionale dedicato.

3.9 La segregazione verticale: donne in posizioni apicali e dirigenziali

Indicatore	Valore	Fonte
Donne Dirigenti	33.3%	Comune/Personale
Donne Responsabili Unità	52%	Comune/Personale
Donne con budget	40%	Comune/Personale
Fonte: Organigramma Comunale

La segregazione verticale rimane il principale nodo da sciogliere: le donne dirigenti sono solo il 33,3% del totale. Sebbene la presenza femminile nelle posizioni di responsabilità intermedia sia alta (52%), il salto verso la dirigenza apicale è ancora frenato. Anche la gestione del budget, delegata alle donne nel 40% dei casi, riflette questa disparità, poiché le posizioni con maggiore potere di spesa rimangono prevalentemente maschili. Questo gap indica che, pur avendo le competenze e l’esperienza, le donne incontrano barriere invisibili nell’accesso ai ruoli che definiscono le strategie dell’Ente.

Le cause sono da ricercare in un modello di dirigenza che valorizza ancora la presenza fisica e la disponibilità illimitata, criteri che svantaggiano chi ha carichi di cura. Inoltre, la selezione dei dirigenti è spesso influenzata da bias che premiano stili di leadership maschili, percepiti come più “autorevoli”. La mancanza di una pipeline di talenti femminili formalizzata, unita a criteri di selezione che non valorizzano adeguatamente le competenze gestionali e di conciliazione, impedisce il superamento del soffitto di cristallo. È necessario un cambio di paradigma che ridefinisca il concetto di “dirigente” basandolo sulla capacità di gestione dei risultati e non su modelli di potere tradizionali.

L’impatto sulla cittadinanza è una dirigenza che non riflette la composizione di genere della forza lavoro, con il rischio di una visione decisionale parziale. Per l’Ente, l’impatto è la perdita di talenti e di prospettive innovative. L’Ente deve porre obiettivi ambiziosi per il prossimo triennio (arrivare al 40% di presenza femminile nei ruoli apicali), mettendo in atto procedure di selezione rigorosamente paritarie, formazioni mirate alla dirigenza e, soprattutto, una cultura organizzativa che premi la capacità di guida, l’innovazione e la gestione delle persone, indipendentemente dal genere di chi ricopre il ruolo.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Dirigenza a Staffetta”, un sistema che prevede l’affiancamento di una donna ad alto potenziale a un dirigente apicale per un periodo di un anno, con delega di alcune funzioni di gestione del budget e di coordinamento, per preparare il terreno a una nomina dirigenziale basata sull’esperienza concreta.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Indicatore	Valore	Fonte
Pay Gap (Mansione)	2.1%	Comune/HR
Promozioni (Avanzamenti)	60%	Comune/HR
Trasparenza incentivi	98%	Comune/HR
Fonte: Analisi Retributiva

Il divario retributivo all’interno dell’Ente, a parità di mansione, è contenuto al 2,1%, un dato che testimonia l’efficacia dei contratti collettivi e della trasparenza dei criteri di remunerazione (98%). Tuttavia, il divario si allarga se consideriamo le indennità accessorie e le posizioni dirigenziali. Il successo del 60% delle donne nelle promozioni è un segnale positivo, ma occorre vigilare che tale successo si traduca in una parità retributiva effettiva in tutti i livelli. La trasparenza è la chiave per prevenire discrezionalità e bias, garantendo che il salario sia equo e basato su criteri oggettivi e misurabili.

Le cause dei piccoli gap residui sono spesso legate a una distribuzione iniqua delle indennità di posizione o di risultato, dove le donne, per ragioni di conciliazione, potrebbero avere meno accesso a incarichi che comportano indennità accessorie più alte. Anche se il gap è minimo, l’attenzione deve rimanere alta, poiché anche piccole differenze, accumulate nel tempo, portano a disparità pensionistiche significative. La trasparenza del sistema di incentivi è il miglior antidoto, ma è necessario un monitoraggio costante per assicurarsi che i criteri di valutazione non penalizzino indirettamente le lavoratrici che usufruiscono di flessibilità oraria.

L’impatto sulla cittadinanza è la percezione di un’amministrazione equa e trasparente. Per il personale, l’impatto è la sicurezza che la retribuzione sia corretta e meritocratica. L’Ente deve porsi l’obiettivo di azzerare totalmente il gap retributivo sulle indennità accessorie entro il prossimo triennio, rendendo la trasparenza salariale il pilastro della propria politica HR. Un’amministrazione che garantisce la parità retributiva non solo rispetta la legge, ma attrae i migliori talenti, costruendo un clima di fiducia che è il motore di ogni efficienza organizzativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Audit Salariale Annuale”, un’analisi condotta da una commissione paritetica (HR + CUG + rappresentanti sindacali) che verifica annualmente ogni singola voce retributiva, pubblicando un report interno che certifica l’assenza di divari ingiustificati e propone correzioni immediate.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Indicatore	Valore	Fonte
Congedi parentali/paternità	55%	Comune/HR
Congedi paternità	100%	Comune/HR
Smart working (fino a)	4 gg/settimana	Comune/HR
Fonte: Report Welfare Aziendale

La tutela della genitorialità è garantita da un sistema avanzato di conciliazione: possibilità di smart working fino a 4 giorni a settimana, part-time agevolato al rientro e utilizzo dei congedi di paternità al 100% per quanto riguarda i permessi brevi. L’utilizzo complessivo dei congedi parentali è al 55%, un dato che mostra una buona consapevolezza, ma che lascia spazio per un ulteriore incremento, specialmente da parte dei padri. La piattaforma welfare per il rimborso di baby-sitter e asili nido è un ulteriore supporto che rende l’Ente un datore di lavoro all’avanguardia in termini di conciliazione vita-lavoro.

Le cause di questo successo sono la volontà politica di rendere la genitorialità una risorsa e non un costo. Il lavoro agile è stato fondamentale per gestire i tempi di cura senza sacrificare la produttività. Tuttavia, la sfida rimane quella di superare lo stereotipo che vede solo la madre come caregiver principale. L’incentivazione dei congedi di paternità facoltativi è la vera frontiera: finché il carico di cura non sarà condiviso equamente, la conciliazione rimarrà un problema prevalentemente femminile, limitando la carriera delle madri e la partecipazione dei padri alla vita familiare.

L’impatto sulla cittadinanza è la promozione di un modello di famiglia basato sulla condivisione. Per il personale, l’impatto è una riduzione dello stress e una maggiore soddisfazione lavorativa. L’Ente deve continuare a promuovere la cultura della condivisione, rendendo i congedi di paternità non solo un diritto, ma una pratica incoraggiata dai vertici. La sfida è trasformare la genitorialità in una competenza professionale, inserendo percorsi di formazione che valorizzino le capacità acquisite durante il congedo, garantendo che le lavoratrici e i lavoratori tornino più forti e motivati di prima.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Paternità Attiva”, un programma di sensibilizzazione che prevede incontri con padri lavoratori per discutere dei benefici del congedo e dell’importanza della condivisione, accompagnato da un bonus economico comunale per i padri che usufruiscono di almeno 3 mesi di congedo parentale facoltativo.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Indicatore	Valore	Fonte
Clausole di parità	85%	Comune/Appalti
Imprese certificate	22%	Comune/Appalti
Valore appalti sensibili	91%	Comune/Appalti
Fonte: Ufficio Gare e Contratti

L’integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara ha raggiunto l’85%, dimostrando che l’Ente utilizza il potere d’acquisto pubblico come leva per promuovere l’uguaglianza. Gli appalti sensibili al genere rappresentano il 91% del valore economico totale. Sebbene le imprese aggiudicatarie certificate (UNI/PdR 125) siano ancora al 22%, il trend è in crescita. Queste clausole non sono solo formali: impongono l’adozione di politiche di parità, il rispetto del pay gap e l’adozione di modelli organizzativi inclusivi, trasformando i fornitori del Comune in agenti attivi del cambiamento sociale.

Le cause di questo impegno risiedono nella normativa europea e nazionale che incoraggia l’uso di criteri sociali negli appalti (criteri ESG). L’Ente ha compreso che il proprio impatto economico non si ferma alle proprie mura, ma si estende a tutta la filiera dei fornitori. Spesso le imprese non sono abituate a queste clausole, ma l’imposizione da parte del Comune le obbliga a dotarsi di certificazioni o piani di parità, favorendo un salto di qualità nel sistema imprenditoriale locale. La sfida è rendere queste clausole sempre più stringenti e monitorabili, evitando che diventino un mero esercizio di stile.

L’impatto sulla cittadinanza è la promozione di un mercato del lavoro più equo anche nel settore privato. Per l’Ente, l’impatto è la creazione di un ecosistema di imprese partner che condividono gli stessi valori di inclusione. L’Ente deve porsi l’obiettivo di arrivare al 100% di clausole di parità negli appalti sopra soglia entro il prossimo triennio, fornendo supporto informativo alle imprese locali per agevolare l’ottenimento della certificazione di genere, trasformando la parità in un vantaggio competitivo per chi lavora con il Comune.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Albo dei Fornitori Virtuosi”, un elenco preferenziale di imprese che hanno ottenuto la Certificazione di Parità (PdR 125), alle quali viene riconosciuto un punteggio premiale automatico in tutte le gare d’appalto comunali, incentivando concretamente l’adozione di politiche di parità.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Indicatore	Valore	Fonte
Imprese certificate (PdR 125)	22%	Comune/Appalti
Premio imprese certificate	Sì	Comune/Bandi
Valore appalti (indicativo)	234 (migliaia €)	Comune/Appalti
Fonte: Ufficio Gare

Il dato sulle imprese certificate (22%) riflette una fase di transizione. Il Comune ha introdotto premi specifici per le imprese certificate PdR 125, che transitano direttamente nei bandi, rendendo la parità un fattore premiante. Il valore degli appalti che includono queste premialità è di 234.000 €. Questa strategia mira a creare una massa critica di imprese virtuose. La certificazione non è vista come un costo burocratico, ma come una garanzia di qualità organizzativa e sociale che l’Ente intende premiare, consolidando il legame tra spesa pubblica e progresso sociale.

Le cause del basso numero di imprese certificate sono legate alla novità della norma e alla complessità burocratica per le piccole e medie imprese locali. Tuttavia, il premio introdotto dal Comune agisce come un catalizzatore, rendendo conveniente l’investimento in parità. Molte imprese stanno iniziando a vedere nella certificazione un modo per distinguersi sul mercato, non solo per lavorare con la PA. La strategia comunale è quindi quella di accompagnare questo cambiamento, non solo imponendo obblighi, ma offrendo vantaggi competitivi concreti a chi sceglie la strada dell’inclusione.

L’impatto sulla cittadinanza è la diffusione di una cultura aziendale più attenta ai diritti e alla parità. Per l’Ente, l’impatto è la qualità del servizio fornito da imprese più attente al benessere del proprio personale. L’Ente deve continuare a incentivare le imprese, magari offrendo seminari informativi sulla certificazione e creando un network tra le imprese certificate per scambiare buone pratiche. L’obiettivo è che la parità di genere diventi uno standard di mercato, dove il Comune agisce come garante e promotore di un cambiamento che parte dal pubblico per arrivare a tutto il tessuto economico locale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Voucher per la Certificazione”, un contributo economico a fondo perduto erogato dal Comune alle piccole imprese locali per coprire i costi di consulenza necessari all’ottenimento della Certificazione di Parità, abbattendo la barriera economica all’ingresso.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Indicatore	Valore	Fonte
Appalti sensibili	91%	Comune/Appalti
Clausole di genere	85%	Comune/Appalti
Valore appalti	234 (migliaia €)	Comune/Appalti
Fonte: Ufficio Gare

Il valore economico degli appalti sensibili al genere, che copre il 91% delle gare, conferma che la quasi totalità della spesa pubblica comunale è orientata a promuovere l’inclusione. Con una quota di clausole di genere all’85%, l’Ente è tra i più avanzati a livello nazionale. Questo impegno economico di 234.000 € (riferito alla quota premiante) è la prova che la parità non è solo un obiettivo programmatico, ma una priorità finanziaria. Ogni gara è un’occasione per misurare l’impatto sociale della spesa, garantendo che le risorse pubbliche non finanzino disuguaglianze, ma contribuiscano a un modello di sviluppo più equo.

Le cause di questo orientamento sono da ricercare nell’adozione di un approccio di gender budgeting anche nella fase di spesa contrattuale. L’Ente ha capito che non basta fare bilancio di genere sulle spese interne, ma che la spesa esterna (appalti) è dove si gioca la partita più grande. La consapevolezza che le imprese che non rispettano la parità sono meno efficienti e più esposte a rischi di contenzioso ha spinto l’amministrazione a integrare clausole che tutelano il personale, garantendo parità di trattamento e diritti. È una scelta di efficienza oltre che di etica.

L’impatto sulla cittadinanza è la certezza che le tasse dei cittadini finanziano imprese che rispettano i diritti. Per l’Ente, l’impatto è la riduzione del rischio di lavorare con fornitori che non garantiscono standard minimi di inclusione. L’Ente deve continuare a monitorare l’esecuzione dei contratti, verificando che le clausole di parità siano effettivamente rispettate dalle imprese aggiudicatarie. La sfida è rendere il monitoraggio una pratica costante, che non si limiti alla fase di gara ma accompagni l’intero ciclo di vita del contratto, garantendo che l’impegno verso la parità sia reale e misurabile fino alla chiusura del rapporto.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Osservatorio sugli Appalti Inclusivi”, un organo di controllo che coinvolge le parti sociali e il CUG per verificare il rispetto delle clausole di genere nei contratti pubblici, con potere di segnalazione e sanzione in caso di inadempienza sistematica.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Area di Spesa	Classificazione	Fonte
Direttamente inerenti	Pari Opportunità, Centri Antiviolenza	Comune/Bilancio
Indirettamente sensibili	Servizi infanzia, TPL, Sociale	Comune/Bilancio
Neutre	Servizi Istituzionali, Rifiuti	Comune/Bilancio
Fonte: Delibera di Giunta di indirizzo

La metodologia di riclassificazione del bilancio segue le linee guida del DPCM, dividendo la spesa in tre categorie: direttamente inerenti (spese per l’uguaglianza), indirettamente sensibili (spese che impattano in modo diverso su uomini e donne) e neutre. Questa classificazione, approvata con delibera di Giunta, permette di leggere il bilancio non solo per missione, ma per impatto sociale. La distinzione è fondamentale per capire dove l’Ente sta investendo davvero per la parità e dove, invece, le spese riflettono una neutralità apparente che nasconde disuguaglianze. È un esercizio di trasparenza radicale che guida le future decisioni politiche.

Le cause di questa scelta sono il superamento della logica contabile pura. Spesso, le spese per l’infanzia o il trasporto sono considerate “tecniche”, ma la loro distribuzione ha un impatto enorme sulla vita delle donne. Classificarle come “indirettamente sensibili” costringe l’amministrazione a interrogarsi su come queste risorse siano utilizzate: ad esempio, il trasporto pubblico è progettato per chi lavora dalle 9 alle 18 o anche per chi deve gestire la spesa e la cura dei figli? Questa consapevolezza è il primo passo per una programmazione che sia realmente vicina alle esigenze di tutte le cittadine e i cittadini.

L’impatto sulla cittadinanza è una maggiore consapevolezza su come vengono spese le risorse pubbliche. Per la Giunta, l’impatto è la possibilità di intervenire con precisione chirurgica sulle aree che necessitano di correzioni. L’Ente deve rendere questa riclassificazione un processo permanente, che accompagna ogni fase del bilancio di previsione e del rendiconto. La sfida è fare in modo che questa analisi diventi lo standard per ogni decisione di spesa, garantendo che ogni euro speso sia valutato anche per il suo potenziale di equità, rendendo il bilancio uno strumento vivo di giustizia sociale.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Bilancio di Genere Dinamico”, un software che permette di visualizzare in tempo reale l’impatto di ogni delibera di spesa sugli indicatori di parità, fornendo ai consiglieri una dashboard immediata prima di ogni voto, per una decisione consapevole e basata sui dati.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Programma	Descrizione	Fonte
04 – Diritti sociali	Centro Antiviolenza, Empowerment	Comune/Bilancio
Pari Opportunità	Attività CUG, Formazione	Comune/Bilancio
Imprenditoria	Contributi start-up femminili	Comune/Bilancio
Fonte: Bilancio di Previsione

Le aree direttamente inerenti al genere comprendono le risorse dedicate al Centro Antiviolenza, ai progetti di empowerment e all’imprenditoria femminile, inserite nel programma 04 – Diritti sociali e famiglia. Queste spese sono il nucleo duro dell’investimento per la parità. Sebbene non siano le più consistenti in termini di volume, sono le più efficaci nel contrastare le discriminazioni e nel promuovere l’autonomia. Il loro finanziamento è costante e protetto, a testimonianza dell’importanza strategica che l’Ente assegna alla tutela dei diritti e alla valorizzazione delle donne come attrici economiche.

Le cause di questo investimento sono la necessità di intervenire dove la disuguaglianza è più evidente e pericolosa. La violenza di genere non può essere gestita con la spesa neutra, richiede presidi specifici. Allo stesso modo, l’imprenditoria femminile ha bisogno di un sostegno dedicato perché sconta barriere d’accesso che gli uomini non hanno. L’Ente ha scelto di non limitarsi all’assistenza, ma di investire in empowerment, perché l’indipendenza economica è la condizione necessaria per la libertà delle donne e per la loro piena partecipazione alla vita pubblica e sociale.

L’impatto sulla cittadinanza è la presenza di una rete di protezione solida e di opportunità di crescita per le donne. Per l’Ente, l’impatto è la creazione di un circolo virtuoso di emancipazione che riduce nel tempo la necessità di assistenza. L’Ente deve continuare a potenziare queste aree, cercando di attrarre anche fondi regionali ed europei per scalare i progetti di empowerment. La sfida è far sì che queste spese non siano percepite come “costi” per le donne, ma come investimenti necessari per la prosperità di tutta la comunità, che guadagna in equità e innovazione.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Fondo di Garanzia per l’Imprenditoria Femminile”, un fondo rotativo comunale che garantisce le fideiussioni bancarie per le donne che avviano nuove imprese, eliminando l’ostacolo principale all’accesso al credito per le start-up femminili sul territorio.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Servizio	Impatto di Genere	Fonte
Servizi Infanzia	Conciliazione cura/lavoro	Comune/Bilancio
TPL	Mobilità quotidiana/logistica	Comune/Bilancio
Assistenza Domiciliare	Alleggerimento carico caregiver	Comune/Bilancio
Fonte: Riclassificazione Bilancio

Le aree indirettamente inerenti includono servizi fondamentali come gli asili nido, il trasporto pubblico e l’assistenza domiciliare. Sebbene non siano nati come “politiche di genere”, il loro impatto è enorme: un nido che funziona è il miglior strumento di conciliazione; un trasporto pubblico efficiente è la chiave per la mobilità delle donne; un’assistenza domiciliare per anziani libera le donne dal ruolo di caregiver. Queste spese, che rappresentano una quota significativa del bilancio, sono il motore nascosto della parità. La loro efficienza determina la possibilità, per le donne, di partecipare o meno al mercato del lavoro.

Le cause dell’importanza di queste aree risiedono nel fatto che il welfare locale è il vero “abilitatore” della parità. Senza questi servizi, la parità rimane un principio astratto. Le donne, per retaggio sociale, si fanno carico delle inefficienze del sistema: se il nido non c’è, se il bus è in ritardo, se l’assistenza domiciliare manca, sono le donne a pagare il prezzo in termini di tempo e carriera. L’Ente ha iniziato a guardare a questi servizi con l’occhio del gender mainstreaming, capendo che la loro qualità è la misura della capacità dell’amministrazione di sostenere l’equità sociale.

L’impatto sulla cittadinanza è un miglioramento della qualità della vita quotidiana, che libera tempo e risorse per le famiglie. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di una pianificazione integrata: non si può fare politica di parità solo con l’assessorato dedicato, ma bisogna fare politica di parità con l’assessorato ai trasporti, ai servizi sociali e all’istruzione. L’Ente deve continuare a integrare la prospettiva di genere in ogni servizio, garantendo che ogni scelta di gestione tenga conto dei bisogni delle donne, che sono le utenti principali di questi servizi fondamentali.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Pianificazione Urbana di Genere”, un metodo di progettazione dei servizi pubblici (nidi, fermate bus, centri anziani) basato sull’analisi dei flussi di mobilità femminile, per garantire che ogni nuovo servizio sia collocato e gestito in modo da minimizzare gli spostamenti e massimizzare la facilità di fruizione per chi si occupa di cura.

5.4 Aree neutre

Area	Descrizione	Fonte
Servizi Istituzionali	Organi di governo, Anagrafe	Comune/Bilancio
Gestione Rifiuti	Servizi ambientali	Comune/Bilancio
Debito Pubblico	Interessi e mutui	Comune/Bilancio
Fonte: Bilancio di Previsione

Le aree classificate come neutre includono i servizi generali, la gestione dei rifiuti e il debito pubblico. Queste spese sono considerate tali perché non presentano, almeno in superficie, un impatto differenziato per genere. Tuttavia, anche in queste aree, un’analisi più profonda potrebbe rivelare sfumature interessanti (ad esempio, l’anagrafe come punto di accesso ai servizi). La classificazione come neutra non significa “esclusa dalla riflessione”, ma semplicemente che l’impatto di genere non è l’obiettivo primario di queste poste. La loro gestione rimane orientata all’efficienza e alla qualità del servizio pubblico universale.

Le cause di questa classificazione sono la necessità di mantenere un equilibrio contabile e la natura tecnica di questi servizi. Il debito pubblico, ad esempio, è una scelta finanziaria legata alle finanze dell’Ente e non alle politiche di parità. Tuttavia, l’Ente è consapevole che anche in queste aree occorre vigilare affinché non si creino disparità. Ad esempio, la gestione dei rifiuti deve essere accessibile a tutti, anche alle persone con disabilità (spesso donne), e la gestione dei servizi istituzionali deve essere trasparente e inclusiva, garantendo che ogni cittadino possa fruirne senza barriere di genere o di ceto.

L’impatto sulla cittadinanza è la garanzia di servizi efficienti e universali. Per l’Ente, l’impatto è la necessità di non abbassare mai la guardia, anche su ciò che appare neutro. L’Ente deve continuare a monitorare queste aree, assicurandosi che la neutralità non sia un alibi per l’invisibilità. La sfida è fare in modo che anche nelle aree neutre si promuova una cultura di rispetto e inclusione, garantendo che l’intera macchina comunale operi con la stessa sensibilità verso la parità che caratterizza le aree direttamente sensibili, per un’amministrazione che sia, nel suo complesso, un modello di equità.

💡 Best Practice Ispirazionale: “Audit di Genere Permanente”, un’analisi periodica condotta anche sulle aree neutre, per verificare se, in modo indiretto o inaspettato, alcune scelte di gestione possano penalizzare un genere rispetto all’altro, garantendo che la neutralità non sia mai una scusa per l’esclusione.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il presente Bilancio di Genere non si limita a fotografare l’esistente, ma traccia una rotta chiara per la trasformazione dell’Ente in un modello di equità sostanziale. L’analisi condotta ha messo in luce luci e ombre: da un lato, una solida presenza femminile nell’organico e una governance politica equilibrata; dall’altro, una segregazione verticale che ancora frena l’ascesa delle donne ai vertici e una persistente difficoltà nella conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. Il piano d’azione per il prossimo triennio è dunque l’esito di una riflessione critica che connette le carenze rilevate alle leve di cambiamento. L’allocazione delle risorse deve essere sempre più orientata all’empowerment, superando la logica assistenziale per abbracciare quella generativa. Il monitoraggio costante, supportato da KPI rigorosi, sarà il motore di questo miglioramento continuo, garantendo che ogni scelta di Giunta sia coerente con l’obiettivo finale di una parità non solo formale, ma vissuta e praticata in ogni angolo dell’amministrazione.

Obiettivo di Performance: Raggiungimento del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali e apicali entro la fine del prossimo triennio.
Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, la presenza femminile nei ruoli dirigenziali è ferma al 33,3%, evidenziando un soffitto di cristallo che impedisce alle donne di accedere alle posizioni di vertice decisionale.
Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di percorsi di “mentoring per la leadership” e introduzione di una clausola di preferenza di genere a parità di competenze nei concorsi per ruoli dirigenziali.
KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni dirigenziali (Target: 40%).
Obiettivo di Performance: Integrazione del 100% di clausole di parità negli appalti sopra soglia.
Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene l’85% degli appalti includa già tali clausole, esiste ancora un 15% di procedure che non integrano pienamente i requisiti di inclusione e parità di genere.
Intervento Operativo Suggerito: Revisione del regolamento comunale per i contratti pubblici, rendendo obbligatoria l’adozione di criteri di parità in ogni bando e prevedendo sanzioni in caso di inadempienza del fornitore.
KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi con clausole di parità (Target: 100%).
Obiettivo di Performance: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
Sintesi dei Divari rilevati: È stato rilevato un divario residuo, seppur minimo, legato alla distribuzione delle indennità accessorie, spesso meno accessibili alle donne a causa di carichi di cura.
Intervento Operativo Suggerito: Audit salariale annuale e revisione dei criteri di assegnazione delle indennità, garantendo che siano basati esclusivamente su obiettivi oggettivi e non sulla disponibilità oraria estesa.
KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale retributivo sulle indennità accessorie (Target: 0%).
Obiettivo di Performance: Incremento del 20% nell’utilizzo dei congedi parentali facoltativi da parte dei padri.
Sintesi dei Divari rilevati: Nonostante l’utilizzo dei permessi brevi sia al 100%, permane una disparità nell’uso dei congedi parentali facoltativi, che rimangono un’opzione prevalentemente femminile.
Intervento Operativo Suggerito: Campagna interna di sensibilizzazione “Padri Protagonisti” e introduzione di un premio di produttività per i padri che usufruiscono di almeno un mese di congedo facoltativo.
KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di padri che usufruiscono di congedi facoltativi (Target: +20% rispetto all’anno base).