Indice del Documento

• 1. Introduzione e Metodologia
  • 1.1 Metodologia adottata
  • 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
• 2. PARTE I – Analisi di contesto esterno
  • 2.1 Demografia e Popolazione
  • 2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi
  • 2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria
  • 2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale
  • 2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)
  • 2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno
  • 2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro
  • 2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere
  • 2.9 Cultura, sport e tempo libero
• 3. PARTE II – Il contesto interno dell’Ente
  • 3.1 Governance, organi politici e cariche elettive
  • 3.2 La struttura amministrativa
  • 3.3 La composizione dell’organico dell’Ente
  • 3.4 Inquadramento contrattuale, stabilità e precariato
  • 3.5 La segregazione orizzontale
  • 3.6 Cultura e Clima Organizzativo
  • 3.7 Inclusione, diversity management e pari opportunità
  • 3.8 Formazione, percorsi di carriera e turnover
  • 3.9 La segregazione verticale
  • 3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)
  • 3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione
• 4. PARTE III – Appalti Pubblici e Clausole di Parità
  • 4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara
  • 4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere
  • 4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere
• 5. PARTE IV – Analisi delle politiche e riclassificazione del bilancio
  • 5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa
  • 5.2 Aree direttamente inerenti al genere
  • 5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere
  • 5.4 Aree neutre
• 6. Conclusioni e Piano di Miglioramento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

L’approccio metodologico adottato per la redazione del presente Bilancio di Genere si fonda sul paradigma del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo delle politiche pubbliche: dalla programmazione alla formulazione del bilancio, fino al monitoraggio e alla valutazione ex-post. La metodologia si articola in una duplice dimensione: una analisi di contesto, volta a fotografare lo stato dell’arte delle disparità sul territorio comunale, e una riclassificazione contabile della spesa. Quest’ultima non si limita a una ripartizione formale, ma analizza l’impatto differenziato che ogni singola voce di spesa produce su uomini e donne, riconoscendo che le politiche, sebbene formalmente neutre, possono occultare asimmetrie strutturali. L’analisi si è avvalsa dell’incrocio di dati statistici ISTAT, dati anagrafici, indicatori HR interni e dati di bilancio consuntivo, permettendo di superare una visione puramente contabile a favore di una visione strategica e politica orientata all’equità sostanziale.

Le cause che rendono necessaria questa metodologia risiedono nella persistenza di bias cognitivi e organizzativi che portano a considerare le politiche pubbliche come “neutre rispetto al genere”. Tuttavia, l’esperienza amministrativa dimostra che, in assenza di una lente di genere, le risorse tendono a consolidare lo status quo, perpetuando modelli in cui il carico di cura è asimmetricamente distribuito. La mancanza di una disaggregazione dei dati per genere impedisce ai decisori politici di comprendere l’impatto reale delle proprie scelte, portando spesso a un’allocazione inefficiente delle risorse che ignora le esigenze specifiche delle cittadine e dei cittadini, aggravando, di fatto, le disuguaglianze esistenti anziché mitigarle.

Gli impatti di questo approccio metodologico sulla cittadinanza e sull’amministrazione sono profondi. Per la cittadinanza, l’adozione di un Bilancio di Genere si traduce in una maggiore trasparenza e in una migliore qualità dei servizi, che vengono progettati sulla base di bisogni reali e non su stime generiche. Per l’amministrazione, la metodologia funge da strumento di accountability, costringendo il management a giustificare le scelte di spesa in termini di equità e impatto sociale. Ciò stimola un miglioramento continuo delle performance, favorendo una gestione più oculata e orientata al raggiungimento di obiettivi strategici misurabili, che vanno ben oltre il semplice rispetto dei vincoli di bilancio, promuovendo una cultura dell’inclusione che permea l’intera macchina comunale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Il modello adottato dalla città di Vienna, che integra il Bilancio di Genere in ogni fase della programmazione urbana (gender budgeting e gender planning), garantendo che la spesa per la mobilità e gli spazi pubblici risponda alle esigenze di sicurezza e accessibilità di tutte le fasce di genere e generazionali.

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

1. Finalità e riferimenti normativi

1.1 Finalità generali

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

1.2 Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

2. Modello teorico di riferimento

2.1 Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

2.2 La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

3. Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

3.1 Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

3.2 Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

3.3 Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

4. Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

4.1 Classificazione tripartita

5. Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

5.1 Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

6. Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

6.1 Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

7. Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

7.1 Flusso di compilazione

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

L’analisi demografica del Comune rivela un trend di invecchiamento progressivo, testimoniato da un indice di vecchiaia che è passato da 58,81 nel 2023 a 61,37 nel 2025. La popolazione femminile, pur essendo leggermente inferiore in termini percentuali assoluti (49,45% nel 2025), vive una condizione di maggiore longevità che, unita a strutture familiari in mutamento, pone sfide inedite per la programmazione sociale. La composizione dei nuclei familiari, con una crescente incidenza di famiglie unipersonali, suggerisce che l’Ente debba ripensare l’offerta di servizi non più basata sul modello tradizionale di famiglia, ma sulla realtà di cittadini singoli, spesso anziani e fragili, richiedendo un potenziamento dei servizi di assistenza domiciliare.

Le cause di questo fenomeno sono ascrivibili al calo della natalità (57 nati nel 2024 rispetto ai 43 del 2022) e a una dinamica migratoria che, sebbene positiva, non riesce a compensare il saldo naturale negativo. La persistenza di un modello culturale in cui la conciliazione è difficile scoraggia le giovani coppie, mentre l’invecchiamento della popolazione riflette un trend nazionale. La struttura generazionale, caratterizzata da un peso crescente delle coorti anziane, è il risultato di decenni di politiche che non hanno saputo integrare la natalità con il supporto al lavoro femminile, creando un circolo vizioso che incide direttamente sulla sostenibilità del welfare locale.

Gli impatti di queste dinamiche sulla cittadinanza sono evidenti: una maggiore pressione sui servizi sociali e sanitari, una crescente necessità di assistenza per la terza età, spesso delegata alle donne della famiglia, e una contrazione della forza lavoro attiva. Per l’amministrazione, questo scenario significa dover gestire una spesa sociale sempre più orientata alla cura, rischiando di drenare risorse da investimenti per l’innovazione e il sostegno alle nuove generazioni. La sfida è trasformare l’invecchiamento in un’opportunità, promuovendo l’invecchiamento attivo e supportando la conciliazione per permettere a una nuova generazione di contribuire alla crescita del territorio senza dover rinunciare al proprio futuro professionale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Modelli di “co-housing” intergenerazionale, come quelli implementati in alcune città del Nord Europa, che permettono a giovani studenti o lavoratori di condividere spazi con anziani, favorendo lo scambio di competenze e riducendo l’isolamento sociale delle persone sole.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

La redazione di questo Bilancio di Genere segna una tappa fondamentale per il Comune, che si dota finalmente di uno strumento di analisi in grado di leggere la complessità della società locale attraverso la lente dell’equità. Le criticità emerse – dalla persistente segregazione verticale nel personale interno al gap occupazionale esterno – non devono essere viste come insuccessi, ma come punti di partenza per un’azione di governo più consapevole e mirata. La filosofia che sottende questo piano di miglioramento è quella dell’integrazione: non esistono politiche di genere isolate, ma esiste un modo di fare politica che deve essere intrinsecamente inclusivo. La sfida per il prossimo triennio è quella di passare da una programmazione reattiva a una proattiva, dove l’allocazione delle risorse sia il riflesso di una precisa volontà politica di abbattere le barriere che ancora oggi limitano il potenziale di metà della cittadinanza. Attraverso un monitoraggio costante, l’Ente si impegna a trasformare i dati in azioni concrete, garantendo che ogni euro speso contribuisca alla costruzione di una comunità più equa, resiliente e capace di valorizzare ogni persona.

• Obiettivo 1: Raggiungimento della soglia del 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, la presenza di donne in posizioni apicali si ferma al 33,3%, evidenziando un soffitto di cristallo ancora difficile da infrangere nonostante la prevalenza femminile nell’organico complessivo.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di selezione per le posizioni dirigenziali, introducendo quote di genere nelle commissioni e percorsi di mentoring per il talento femminile interno.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in posizioni dirigenziali (Target: 40% entro il 2028).
• Obiettivo 2: Integrazione al 100% delle clausole di parità negli appalti sopra soglia.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Sebbene il 38% del valore economico sia già aggiudicato a imprese certificate, resta un ampio margine per consolidare l’uso delle clausole premianti.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Obbligatorietà di inserimento di criteri premiali legati alla parità di genere in tutti i disciplinari di gara, con monitoraggio semestrale dell’effettiva attuazione.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi con clausole di parità attive (Target: 100%).
• Obiettivo 3: Azzeramento del gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Il divario retributivo di genere a parità di mansione è al 2,1%, un dato contenuto ma che richiede un intervento risolutivo per la piena equità.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione del sistema di erogazione delle indennità accessorie basata su criteri di performance trasparenti e oggettivi, eliminando ogni bias di genere.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale retributivo (Target: 0%).
• Obiettivo 4: Potenziamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro (nidi).
  
  Sintesi dei Divari rilevati: La copertura attuale dei nidi è al 36,5%, con una lista d’attesa che, pur ridotta, incide ancora sulla partecipazione lavorativa delle madri.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Investimenti strutturali per l’ampliamento degli orari di apertura e la creazione di nuovi posti nido, finanziati tramite la riclassificazione della spesa verso aree sensibili.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Indice di copertura della domanda (Target: 100%).