Bilancio di Genere — Voce modulo #119

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.3 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Obiettivo Strategico	Descrizione
Occupazione Femminile	Promozione dell’occupazione femminile nel contesto locale.
Conciliazione	Potenziamento dei servizi di welfare e asili nido.
Violenza di Genere	Contrasto attivo alla violenza di genere.
Cultura Organizzativa	Promozione delle pari opportunità nell’organizzazione interna.

L’Amministrazione ha definito un quadro strategico che mira a integrare la prospettiva di genere in modo trasversale, riconoscendo che le disuguaglianze non sono esogene, ma spesso alimentate da strutture socio-economiche preesistenti. L’obiettivo relativo alla promozione dell’occupazione femminile locale non si limita al mero dato quantitativo, ma ambisce a incidere sulla qualità del lavoro, contrastando la segregazione occupazionale. Il potenziamento dei servizi di conciliazione, in particolare la copertura dei nidi al 36,5%, rappresenta la leva fondamentale per permettere alle donne di conciliare le responsabilità familiari con le aspirazioni professionali, riducendo il rischio di abbandono del mercato del lavoro. Il contrasto alla violenza di genere si articola in azioni di sistema, supportate dal funzionamento del Centro Antiviolenza, mentre la promozione della cultura delle pari opportunità all’interno dell’Ente punta a scardinare i bias inconsci che ancora influenzano le dinamiche di carriera.

Le cause profonde di questi divari risiedono in una stratificazione culturale che assegna ancora prevalentemente alle donne il carico della cura, limitandone la partecipazione economica. Questo squilibrio si riflette in una segregazione orizzontale, dove le donne sono relegate in settori meno remunerativi, e verticale, evidenziata dal fatto che solo il 33% delle posizioni dirigenziali è ricoperto da donne. La sfida è trasformare queste criticità in opportunità di cambiamento strutturale attraverso politiche pubbliche mirate.

L’impatto di tali disparità è tangibile: una minore partecipazione femminile al mercato del lavoro si traduce in un minor reddito disponibile, in una maggiore vulnerabilità economica e in un gender pension gap a lungo termine. Per l’organizzazione interna, la segregazione verticale limita la valorizzazione dei talenti femminili, depotenziando la capacità decisionale dell’Ente. Un’organizzazione che non riflette la parità di genere è intrinsecamente meno efficiente e meno rappresentativa della cittadinanza che serve.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: L’adozione di un “Bilancio di Genere Dinamico” che, oltre alla riclassificazione contabile, preveda una valutazione di impatto ex-ante ed ex-post per ogni nuova politica pubblica, garantendo che le risorse siano distribuite in modo da ridurre attivamente le disparità esistenti, seguendo il modello delle città europee più avanzate in materia di gender budgeting.

PARTE I – ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia, Popolazione e Famiglie

Indicatore	2025	2024	2023
% Donne	52.1%	52.2%	52.37%
% Uomini	47.9%	47.8%	47.63%
Indice di Vecchiaia	74.14	74.3	74.67

L’analisi demografica rivela una popolazione caratterizzata da una prevalenza femminile costante, che si attesta al 52.1% nel 2025, in lieve flessione rispetto al 52.37% del 2023. Il dato demografico più rilevante è l’indice di vecchiaia, che, seppur in leggero calo (da 74.67 a 74.14), denota una struttura generazionale che richiede un costante sforzo di adattamento dei servizi sociali. Le dinamiche di natalità (2573 nati nel 2024) a fronte di una mortalità più elevata (4586) confermano il trend di invecchiamento, parzialmente compensato dai flussi migratori. Le famiglie unipersonali rappresentano il 52% dei nuclei, evidenziando una frammentazione del tessuto familiare che accentua la fragilità, specialmente per la componente femminile anziana.

Le cause di questo invecchiamento sono da ricercarsi nella transizione demografica nazionale, caratterizzata da una bassa natalità e da un’aspettativa di vita crescente. La predominanza femminile nella popolazione, specialmente nelle fasce d’età avanzate (evidenziata dal numero di vedove pari a 21586 nel 2025 contro 5178 vedovi), è diretta conseguenza della maggiore longevità femminile, che però spesso non è accompagnata da una maggiore indipendenza economica.

L’impatto di questa struttura demografica ricade pesantemente sull’economia della cura. La prevalenza di famiglie unipersonali, specialmente se anziane, richiede un potenziamento dei servizi di assistenza domiciliare e di supporto sociale. Le donne, in quanto caregiver primarie, subiscono un carico mentale e fisico elevato, che spesso le costringe a ridurre l’orario di lavoro o ad abbandonare la carriera, alimentando il circolo vizioso della disparità economica.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Sviluppo di programmi di “co-housing solidale” per anziani, che promuovano l’autonomia e la socialità, riducendo l’isolamento e la dipendenza dai servizi di assistenza istituzionalizzata, con un occhio di riguardo alla conciliazione delle donne che prestano cura.

2.2 Istruzione, Capitale Umano e Divari Formativi

Livello Istruzione (2024)	Donne	Uomini
Senza titolo	6296	5271
Lic. Media	35684	38878
Diploma	63004	62395
Laurea	14283	11311
Post-laurea	52266	43044

I dati sull’istruzione mostrano un quadro interessante: sebbene gli uomini prevalgano nella licenza media (38878 vs 35684), le donne superano gli uomini significativamente nei titoli di istruzione superiore, con 14283 laureate e ben 52266 con titoli post-laurea nel 2024, contro rispettivamente 11311 e 43044 degli uomini. Tuttavia, permangono sacche di esclusione, con 6296 donne senza titolo di studio.

Le cause di questo divario formativo, con una netta prevalenza femminile nei titoli accademici, riflettono una tendenza nazionale in cui le donne, per superare le barriere d’ingresso nel mercato del lavoro, investono maggiormente nel capitale umano. Tuttavia, questo “sovra-investimento” non si traduce automaticamente in una parità di carriera o di retribuzione, a causa di bias strutturali nelle assunzioni e nella progressione di carriera.

L’impatto di questo divario formativo è duplice: da un lato, le donne sono altamente qualificate, il che costituisce una risorsa fondamentale per lo sviluppo locale; dall’altro, la mancata valorizzazione di queste competenze in ruoli apicali genera frustrazione e spreco di risorse umane. È necessario che l’Ente promuova percorsi di valorizzazione delle competenze femminili, superando la segregazione che vede le donne più istruite ma meno rappresentate nelle decisioni strategiche.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di programmi di mentoring e sponsorship per giovani donne laureate, volti a facilitare l’accesso a posizioni di leadership e a percorsi di carriera in settori STEM, dove la presenza femminile è storicamente sottorappresentata.

2.3 Mercato del Lavoro, Precarizzazione e Imprenditoria

Indicatore (2024)	Donne	Uomini
Occupati	90063	99534
Disoccupati	5693	5701
Inattivi	9783	10010
Tasso Occupazione	85.34%	86.37%

Il mercato del lavoro locale mostra una sostanziale tenuta dell’occupazione femminile, con un tasso dell’85.34% contro l’86.37% maschile nel 2024. Nonostante la vicinanza dei tassi, le donne occupate sono 90063 rispetto ai 99534 uomini. Il dato sulla disoccupazione è pressoché identico (5693 donne vs 5701 uomini), ma l’analisi per fasce d’età rivela che le donne sono più colpite dalla precarietà e dal part-time involontario.

Le cause di questa situazione risiedono nella segregazione orizzontale e nella difficoltà di conciliazione. Le donne tendono a occupare posizioni in settori del terziario più vulnerabili alle fluttuazioni economiche. L’imprenditoria femminile, pur vivace, sconta una minore capitalizzazione iniziale e una maggiore difficoltà nell’accesso al credito rispetto alle imprese a conduzione maschile.

L’impatto è una minore stabilità lavorativa per le donne, con conseguente incertezza sul reddito e sulla pianificazione familiare. La precarizzazione del lavoro femminile riduce il potere contrattuale e la capacità di accumulo previdenziale, perpetuando disparità che si manifestano pienamente nell’età pensionabile. L’Ente deve intervenire incentivando l’imprenditoria femminile e monitorando la qualità dei contratti di lavoro.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “bonus occupazionali” per le imprese locali che assumono donne in settori a prevalenza maschile o che garantiscono contratti a tempo indeterminato con flessibilità oraria certificata, promuovendo una reale parità contrattuale.

2.4 Condizione Economica, Reddito e Vulnerabilità Sociale

Indicatore	2023	2022	2021
Reddito medio (€)	22669.75	21766.54	20468.85
Contribuenti < 10.000€	56169	59447	62018

Il reddito medio pro capite è in costante crescita, passando da 20468.85€ nel 2021 a 22669.75€ nel 2023. Parallelamente, si osserva una riduzione dei contribuenti sotto la soglia di povertà (56169 nel 2023 contro 62018 nel 2021). Tuttavia, il divario di genere nel reddito rimane una sfida aperta, con le donne che, a parità di mansione, subiscono spesso un gap retributivo, come indicato dall’indice del 2.1% nelle indennità accessorie.

Le cause di questo divario sono molteplici: le carriere interrotte per maternità, la segregazione in settori meno pagati e il ricorso massiccio al lavoro part-time, spesso non scelto ma imposto dalle necessità di cura familiare. La vulnerabilità economica colpisce maggiormente le famiglie monogenitoriali, che nel nostro territorio rappresentano una quota significativa.

L’impatto sulla cittadinanza è la persistenza di una disparità economica che limita l’autonomia delle donne. La vulnerabilità economica non è solo un problema individuale, ma un freno allo sviluppo dell’intero territorio. L’Ente deve mirare a politiche che riducano il divario salariale, ad esempio attraverso la promozione della certificazione di parità di genere nelle imprese locali.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di un “Osservatorio Locale sul Reddito di Genere” che monitori annualmente il divario salariale e proponga misure correttive, come sgravi fiscali per le aziende che riducono il gap retributivo tra i propri dipendenti.

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Indicatore	Valore
Copertura nidi	36.5%
Utilizzo servizi	98.5%
Liste di attesa	14.2%

La copertura dei servizi per la prima infanzia al 36.5% è un indicatore di un impegno solido dell’Amministrazione, sebbene la domanda insoddisfatta, con liste di attesa al 14.2%, indichi la necessità di ulteriori investimenti. L’utilizzo dei servizi è altissimo (98.5%), confermando che la domanda è strutturale e non episodica.

La causa di questa pressione sui servizi è la crescente necessità delle famiglie, e in particolare delle donne, di conciliare il lavoro con la cura dei figli. In un contesto dove la rete familiare è sempre più ridotta, il servizio pubblico diventa l’unico supporto affidabile.

L’impatto di un’offerta insufficiente è la penalizzazione della partecipazione femminile al mercato del lavoro. Quando il nido non è disponibile, è quasi sempre la donna a rinunciare al lavoro o a ricorrere a soluzioni informali meno garantite. L’investimento in asili nido non è solo una spesa sociale, ma un investimento economico diretto che aumenta il tasso di occupazione femminile e il benessere del territorio.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di asili nido aziendali o interaziendali incentivati dal Comune, che permettano una flessibilità oraria estrema, garantendo la continuità educativa anche per i genitori che lavorano su turni o con orari atipici.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Indicatore	Valore
Accesso benefici	64%
Spesa sociale	152 (pro capite/indice)
Sostegno disabilità	28%

L’accesso ai benefici sociali è pari al 64%, indicando una capillarità del sistema di protezione. La spesa sociale di 152 riflette l’investimento dell’Ente, mentre il sostegno alla disabilità, pari al 28%, evidenzia l’attenzione verso le fasce più fragili. Il 6.5% del personale comunale è composto da persone con disabilità, con un impegno che va oltre gli obblighi di legge.

La causa della domanda di sostegno è legata alla complessità della vita urbana e alla fragilità di certi segmenti di popolazione. La disabilità, in particolare, ricade ancora prevalentemente sulle spalle delle donne, che si fanno carico dell’assistenza quotidiana, con un impatto profondo sulla loro vita professionale.

L’impatto è un sistema sociale che tenta di tamponare le emergenze, ma che deve evolvere verso una maggiore proattività. Il supporto alla disabilità e alla vulnerabilità economica deve essere visto come un elemento di equità, che permetta a tutti di partecipare alla vita pubblica, liberando tempo ed energie per le donne che altrimenti sarebbero dedicate esclusivamente alla cura.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di “centri di sollievo” per i caregiver, che offrano supporto psicologico e attività di svago per chi assiste persone non autosufficienti, permettendo loro di recuperare spazi di vita privata e professionale.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro (Mobilità e Servizi)

Indicatore	Valore
Accessibilità temporale	38%
Servizi conciliazione	6%
Mobilità/Trasporti	62%

L’accessibilità temporale dei servizi, al 38%, e i servizi di conciliazione, al 6%, mostrano margini di miglioramento significativi. L’utilizzo dei trasporti pubblici al 62% è un dato positivo, ma deve essere analizzato in ottica di genere per comprendere se risponda alle esigenze specifiche di mobilità delle donne, spesso caratterizzate da spostamenti multipli e frammentati.

La causa di questa situazione è una programmazione dei servizi spesso pensata su orari di lavoro “standard” (9-18), che non tengono conto della complessità della vita quotidiana, fatta di percorsi casa-scuola-lavoro. La mobilità è ancora troppo orientata al pendolarismo maschile e meno attenta ai bisogni della cura.

L’impatto è un sovraccarico di tempi per le donne, che devono incastrare orari di servizi, trasporti e lavoro, con un conseguente stress elevato. L’Ente deve puntare su una mobilità più flessibile e su orari dei servizi pubblici più estesi, per favorire una reale conciliazione.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di orari flessibili e prolungati per tutti i servizi comunali, compresi gli sportelli al cittadino, per andare incontro alle esigenze di chi lavora o ha carichi di cura.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Indicatore	Valore
Accesso ai servizi	100%
Coordinamento reti	100%
Prevenzione	40%

L’accesso ai servizi di supporto è garantito al 100%, così come il coordinamento istituzionale, a testimonianza di una rete territoriale forte. Tuttavia, la prevenzione, al 40%, richiede un maggiore impulso per agire sulle radici culturali della violenza.

Le cause della violenza di genere sono sistemiche e radicate in una cultura che ancora non riconosce pienamente il valore dell’autodeterminazione femminile. La prevenzione è difficile perché richiede interventi a lungo termine su educazione e stereotipi, spesso meno visibili rispetto alla gestione dell’emergenza.

L’impatto della violenza sulla vita delle donne è devastante, non solo fisicamente, ma anche in termini di perdita di dignità e di capacità lavorativa. La rete di supporto è fondamentale, ma la prevenzione è l’unica via per un cambiamento duraturo. L’Ente deve continuare a investire in campagne di sensibilizzazione e in percorsi educativi nelle scuole.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di “sportelli di ascolto” diffusi sul territorio e integrati nei contesti quotidiani (biblioteche, centri commerciali, scuole), per intercettare precocemente i segnali di disagio e violenza.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Indicatore	Valore
Partecipazione femminile	59%
Equilibrio genere	18%
Iniziative parità	15%

La partecipazione femminile alle attività culturali e sportive è al 59%, un dato incoraggiante. Tuttavia, l’equilibrio di genere nella fruizione è solo al 18%, suggerendo una disparità nelle scelte di fruizione. Le iniziative di promozione della parità sono al 15%, un ambito in cui è necessario aumentare gli investimenti.

La causa di questo squilibrio è legata a stereotipi di genere che ancora guidano le scelte nel tempo libero, con una partecipazione maschile più orientata allo sport competitivo e una femminile alla cultura e ad attività di cura. L’offerta culturale deve essere sempre più inclusiva e capace di superare questi schemi.

L’impatto è una fruizione del tempo libero che non sempre permette un reale arricchimento personale paritario. La cultura e lo sport sono strumenti di emancipazione; l’Ente deve garantire che l’offerta sia accessibile e incoraggi la partecipazione trasversale di tutti i generi.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Programmazione di eventi culturali e sportivi che sfidino attivamente gli stereotipi di genere, promuovendo figure femminili nello sport e maschili in ambiti artistici o di cura, per una cultura davvero inclusiva.

PARTE II – IL CONTESTO INTERNO DELL’ENTE

3.1 Governance e Struttura Amministrativa (Organi politici e Organico)

Organo	Donne	Uomini
Giunta	50%	50%
Consiglio Comunale	44%	56%
Dipendenti	68%	32%
Dirigenti	33%	67%

La governance dell’Ente mostra un equilibrio paritario in Giunta (50%), mentre nel Consiglio Comunale la rappresentanza femminile è al 44%. L’organico dei dipendenti è a forte prevalenza femminile (68%), ma nelle posizioni apicali la situazione si inverte, con solo il 33% di donne dirigenti. Questo divario indica che, nonostante l’elevata presenza femminile, permangono barriere invisibili all’accesso ai ruoli decisionali.

Le cause di questo fenomeno, noto come “soffitto di cristallo”, sono legate alla difficoltà di conciliare carriere dirigenziali con le responsabilità di cura, oltre a bias di genere nei processi di selezione e valutazione della performance. Il fatto che il 62% delle promozioni riguardi donne è un dato positivo, ma non ancora sufficiente a colmare il divario apicale.

L’impatto è una governance che, pur equilibrata a livello politico, non riflette appieno la composizione di genere dell’organico nella sua struttura amministrativa. L’Ente deve farsi promotore di una cultura della leadership inclusiva, garantendo percorsi di carriera trasparenti e oggettivi.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introduzione di obiettivi di genere vincolanti per la dirigenza, con monitoraggio semestrale e piani di sviluppo professionale specifici per le donne che aspirano a ruoli di responsabilità.

3.2 Cultura organizzativa e presidio delle politiche di genere (Il ruolo del CUG)

Strumento	Stato
Piano Strategico Genere	Sì
Formazione Stereotipi	Sì
Risorse CUG	12.000 €

L’Ente ha formalizzato il proprio impegno attraverso il CUG e uno stanziamento annuale di 12.000 €. Le politiche includono formazione obbligatoria sui bias (6 ore) e una policy “No-Manels” per gli eventi. Questi strumenti sono fondamentali per creare un ambiente inclusivo, ma devono essere costantemente alimentati da una volontà politica forte.

Le cause della resistenza al cambiamento sono spesso legate a una cultura organizzativa stratificata. La formazione sui bias è un primo passo, ma deve essere integrata da una revisione dei processi di valutazione che metta in discussione il paradigma del lavoratore “ideale” senza responsabilità di cura.

L’impatto di una cultura organizzativa inclusiva è un miglioramento del benessere, una maggiore produttività e una maggiore attrattività dell’Ente. Un CUG forte e ben finanziato è il presidio necessario per garantire che le politiche di genere non restino sulla carta, ma si traducano in azioni concrete.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di una “Academy interna per la Leadership Inclusiva”, che offra percorsi formativi continui per tutto il personale, volti a decostruire gli stereotipi e a valorizzare le differenze come valore aggiunto.

3.3 Politiche HR, Equità Retributiva e Conciliazione (Work-Life Balance)

Misura	Dati
Gap retributivo (accessorie)	2.1%
Congedi parentali/paternità	55%
Smart working (donne)	62%

Le politiche HR includono smart working (fino a 8 giorni/mese) e banca delle ore. Il gap retributivo sulle indennità accessorie è limitato al 2.1%, un dato positivo. Tuttavia, l’utilizzo dei congedi di paternità deve essere incrementato (attualmente al 55%, con focus specifico su paternità), per favorire una reale condivisione dei carichi.

La causa della disparità nell’uso dei congedi è culturale: la paternità è ancora vista spesso come un’opzione accessoria. La flessibilità è fondamentale, ma deve essere accompagnata da una trasformazione dei modelli organizzativi che valorizzino gli obiettivi raggiunti piuttosto che il tempo di presenza.

L’impatto di una reale condivisione dei carichi di cura è una maggiore equità tra i generi, non solo nell’Ente ma nella società. La valorizzazione della genitorialità come risorsa professionale, non ancora pienamente sviluppata, è la sfida futura per un’organizzazione all’avanguardia.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione del programma “Maternity as a Master”, che riconosca e certifichi le competenze relazionali, gestionali e di problem-solving acquisite durante il periodo di congedo, valorizzandole ai fini della progressione di carriera.

PARTE III – APPALTI PUBBLICI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 L’impatto di genere nel Procurement Pubblico

Indicatore	Valore
Clausole parità	85%
Imprese certificate	22%
Valore appalti sensibili	91%

L’Ente ha integrato clausole di parità nell’85% delle procedure di gara. Il 22% delle imprese aggiudicatarie possiede certificazioni di genere, mentre il 91% del valore economico degli appalti è considerato sensibile al genere. Questi dati dimostrano un uso strategico del procurement per promuovere la parità all’esterno.

La causa dell’attuale percentuale di imprese certificate è legata alla recente introduzione della normativa. L’impegno del Comune è quello di stimolare il mercato locale ad adottare standard di parità, rendendoli un requisito competitivo e non solo un obbligo normativo.

L’impatto è un effetto moltiplicatore: l’Ente, agendo come grande committente, può influenzare le politiche del lavoro delle imprese aggiudicatarie, creando un ecosistema territoriale più equo. La sfida è rendere queste clausole sempre più stringenti e verificabili.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di una “Piattaforma di Monitoraggio degli Appalti Inclusivi” che permetta di tracciare in tempo reale l’impatto occupazionale di genere dei contratti pubblici, garantendo che le promesse fatte in fase di gara si traducano in occupazione reale e paritaria.

PARTE IV – ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 La Riclassificazione contabile della Spesa

Ambito	Descrizione
Direttamente inerenti	Pari Opportunità, Centri Antiviolenza, Empowerment.
Indirettamente inerenti	Servizi infanzia, TPL, Sociale, Cultura.
Neutre	Servizi generali, Rifiuti, Debito.

La riclassificazione della spesa secondo le Linee Guida ha permesso di distinguere tra spese direttamente inerenti al genere, spese sensibili e spese neutre. Questa analisi è il primo passo per una programmazione basata sui dati, che permetta di capire dove le risorse comunali incidono realmente sulla riduzione dei divari.

La causa della complessità di questa operazione risiede nella natura stessa delle spese pubbliche, spesso “neutre” per definizione contabile, ma non per impatto sociale. La sfida è superare la classificazione formale per comprendere l’impatto reale di ogni euro speso sulla vita dei cittadini e delle cittadine.

L’impatto di una corretta riclassificazione è la possibilità di allocare risorse con maggiore precisione, garantendo che le politiche di genere non siano solo “aggiuntive”, ma parte integrante della spesa pubblica. Questo approccio trasforma il bilancio in uno strumento di giustizia sociale.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Integrazione del “Gender Budgeting” nel software gestionale dell’ente, assegnando a ogni capitolo di spesa un tag di genere in fase di inserimento, permettendo un monitoraggio automatico e costante del bilancio di genere.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Alla luce dell’analisi condotta nelle sezioni precedenti, si delinea il seguente piano d’azione e di monitoraggio:

• Obiettivo di Performance: Raggiungere il 40% di presenza femminile nei ruoli dirigenziali/apicali entro il prossimo triennio.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Attualmente, solo il 33% dei dirigenti è donna, evidenziando una segregazione verticale.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di selezione e valutazione per le posizioni apicali, con l’inclusione di quote di genere nelle commissioni e percorsi di formazione alla leadership.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di donne in ruoli dirigenziali (target 40%).
• Obiettivo di Performance: Portare al 100% l’inserimento di clausole di parità negli appalti sopra soglia.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: L’attuale 85% è un ottimo punto di partenza, ma va completato per coprire l’intero procurement.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Standardizzazione dei capitolati di gara per includere clausole sociali di genere obbligatorie e criteri di premialità per imprese certificate.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Percentuale di bandi sopra soglia con clausole di parità (target 100%).
• Obiettivo di Performance: Azzerare il gap salariale di genere sulle indennità accessorie.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: Esiste un gap del 2.1% che seppur contenuto, va eliminato.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Revisione dei criteri di assegnazione delle indennità di risultato e di responsabilità per garantire totale trasparenza e oggettività.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Differenziale retributivo sulle indennità accessorie (target 0%).
• Obiettivo di Performance: Incrementare l’uso dei congedi di paternità del 20%.
  
  Sintesi dei Divari rilevati: L’uso dei congedi è ancora sbilanciato verso la componente femminile.
  
  Intervento Operativo Suggerito: Campagne di sensibilizzazione interna e facilitazione burocratica per l’accesso ai congedi per i padri dipendenti.
  
  KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di giorni di congedo di paternità fruiti (target +20%).