Indice del Documento

1. INTRODUZIONE E METODOLOGIA
   1. 1.1 Metodologia adottata
   2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
2. PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
   1. 2.1 Demografia e Popolazione
   2. 2.2 Istruzione e Capitale Umano
   3. 2.3 Mercato del Lavoro e Imprenditoria
   4. 2.4 Condizione Economica e Sociale
3. PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE
   1. 2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)
   2. 2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno
   3. 2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro
   4. 2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere
   5. 2.9 Cultura, sport e tempo libero
4. PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE
   1. 3.1 Governance dell’Ente
   2. 3.2 La struttura amministrativa
   3. 3.3 La composizione dell’organico dell’Ente
   4. 3.4 Inquadramento contrattuale
   5. 3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori
   6. 3.6 Cultura organizzativa e strategia per la parità di genere
   7. 3.7 Governance interna e presidio delle politiche di genere
   8. 3.8 Politiche e processi di gestione delle risorse umane
   9. 3.9 Opportunità di crescita e presenza delle donne in posizioni apicali e dirigenziali
   10. 3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)
   11. 3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro
5. PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE
   1. 3.12.1 Allocazione delle risorse
   2. 3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici
   3. 3.12.3 Azioni dirette
6. PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ
   1. 4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara
   2. 4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere
   3. 4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere
7. PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
   1. 5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa
   2. 5.2 Aree direttamente inerenti al genere
   3. 5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere
   4. 5.4 Aree neutre
8. CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

• Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
• Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
• Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
• Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

Finalità e riferimenti normativi

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

1. misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
2. riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
3. orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
4. rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

La lettura del dato

• Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
• Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
• Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
• Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
• Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

Fonti interne

• Database del personale e fascicoli HR aggregati;
• bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
• gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
• atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
• albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
• portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
• eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

Fonti esterne

• ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
• MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
• SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
• ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
• Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

• presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
• presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
• adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
• formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
• procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
• partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
• integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
• presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

Il Bilancio di Genere non costituisce unicamente uno strumento di rendicontazione ex-post, ma rappresenta il fondamento analitico su cui si innesta la visione programmatica dell’Amministrazione per la promozione della parità di genere. Gli assi strategici delineati mirano a tradurre le evidenze emerse dall’analisi in un piano di azione concreto e misurabile, orientato a rimuovere gli ostacoli strutturali che perpetuano le disuguaglianze. In tale prospettiva, l’Ente intende istituire un Osservatorio Permanente di Genere, concepito come organo tecnico di monitoraggio e valutazione continua dell’impatto delle politiche pubbliche. Tale struttura garantirà una governance stabile e informata del processo di mainstreaming. Un secondo pilastro strategico consiste nel rafforzamento dei servizi di conciliazione vita-lavoro, identificati come leva fondamentale per incrementare la partecipazione femminile al mercato del lavoro e redistribuire il carico di cura. Parallelamente, si procederà con l’integrazione sistematica di clausole di genere negli appalti pubblici, utilizzando la spesa pubblica come volano per incentivare l’adozione di pratiche virtuose da parte del tessuto imprenditoriale locale. Infine, per rafforzare la trasparenza e la partecipazione democratica, l’Amministrazione si impegna a promuovere l’adozione di un bilancio di genere partecipativo. L’obiettivo ultimo di questa architettura di interventi è trasformare l’Ente in un modello di inclusione, dove il genere diventi un fattore di ricchezza e innovazione per l’intera comunità.

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Dati e fonti:

L’analisi della struttura demografica del territorio comunale costituisce il fondamento per la comprensione delle dinamiche sociali e per l’orientamento delle politiche pubbliche in una prospettiva di genere. I dati demografici, riferiti al triennio 2023-2025, delineano un quadro caratterizzato da una lieve ma persistente prevalenza della componente femminile della popolazione, che nell’anno più recente si attesta al 51.82%, un valore in linea con le tendenze nazionali e strutturalmente legato alla maggiore longevità femminile. Tale composizione si inserisce in un contesto di dinamiche demografiche complesse. Si osserva un saldo naturale marcatamente negativo, con un numero di decessi (228 nell’ultimo anno di riferimento) che supera di gran lunga quello delle nascite, in progressiva contrazione (da 100 a 71 in due anni). Questo deficit strutturale è solo parzialmente compensato da un saldo migratorio positivo, sebbene anch’esso in calo. La conseguenza diretta di tali tendenze è un progressivo e significativo invecchiamento della popolazione, plasticamente rappresentato dall’indice di vecchiaia, che è cresciuto in modo esponenziale passando da 93.25 a 99.02 in soli due anni. L’analisi dello stato civile disaggregato per genere rivela disparità profonde: il numero di donne vedove (1020) è oltre quattro volte superiore a quello degli uomini vedovi (231), un divario che espone una specifica vulnerabilità socio-economica della popolazione femminile anziana. Similmente, le donne divorziate (365) superano numericamente gli uomini (276). Risulta, infine, una criticità informativa l’assenza di dati disaggregati relativi alle famiglie monogenitoriali, che non permette di quantificare il fenomeno delle madri sole con figli, riconosciuto a livello nazionale come un’area di particolare fragilità.

Tabella 2.1.1 – Struttura demografica per genere e stato civile (Anno 2025)

Indicatore	Donne	Uomini	Unità di misura
Popolazione residente	51.82	48.18	% sul totale
Nubili / Celibi	3447	3723	Valore assoluto
Coniugate / Coniugati	3621	3630	Valore assoluto
Divorziate / Divorziati	365	276	Valore assoluto
Vedove / Vedovi	1020	231	Valore assoluto
Fonte: Elaborazione su dati ISTAT forniti dall’Ente

Cause:

Le dinamiche demografiche osservate affondano le loro radici in processi socio-culturali ed economici di lungo periodo. La persistente denatalità è un fenomeno strutturale a livello nazionale, riconducibile a una pluralità di fattori interconnessi: l’incertezza economica, la precarietà del mercato del lavoro che posticipa le scelte di genitorialità, la difficoltà di conciliare i tempi di vita e di lavoro in assenza di un sistema di welfare e di servizi di supporto adeguati, e un cambiamento nei modelli familiari e nelle aspirazioni individuali. L’invecchiamento della popolazione è la diretta conseguenza di questo calo delle nascite, combinato con l’aumento della speranza di vita, che presenta un differenziale di genere consolidato a favore delle donne. Il marcato squilibrio nel numero di vedovi e vedove è l’esito non solo della maggiore longevità femminile, ma anche del modello tradizionale che vede le donne tendenzialmente più giovani dei propri partner. L’asimmetria nei dati sui divorziati può riflettere, invece, una maggiore difficoltà per gli uomini a ricostituire un nuovo nucleo familiare formalizzato dopo la separazione, o differenti propensioni a risposarsi. La prevalenza di famiglie unipersonali (32% nel 2020) riflette sia l’invecchiamento (persone anziane che vivono sole) sia nuovi stili di vita e scelte individuali, fenomeni che interrogano profondamente le politiche abitative e sociali.

Impatti:

Le conseguenze di tale quadro demografico si riverberano su molteplici dimensioni della vita comunitaria, con impatti differenziati per genere. L’invecchiamento della popolazione, e in particolare la “femminilizzazione” della terza e quarta età, genera una crescente domanda di servizi sanitari, assistenziali e di supporto alla domiciliarità, il cui carico di cura informale ricade ancora in misura preponderante sulle donne, sia come figlie e parenti (caregiver familiari), sia come operatrici professionali nel settore dell’assistenza. La condizione di vedovanza, spesso associata a un reddito pensionistico inferiore derivante da carriere lavorative discontinue o da lavoro non retribuito, espone le donne anziane a un rischio maggiore di fragilità economica e isolamento sociale. La contrazione della natalità, se non adeguatamente bilanciata da politiche di attrazione di nuovo capitale umano, rischia di indebolire nel lungo periodo la base produttiva e fiscale del territorio, compromettendo la sostenibilità del sistema di welfare locale. L’assenza di un monitoraggio specifico sulla monogenitorialità femminile impedisce all’Ente di progettare interventi mirati per sostenere nuclei familiari che, come dimostra l’evidenza nazionale, sono maggiormente esposti a povertà e a difficoltà nella conciliazione tra impegni lavorativi e di cura.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementazione di un “Piano per l’Invecchiamento Attivo e la Solidarietà Intergenerazionale” che preveda servizi di prossimità per la popolazione anziana, con un focus specifico sulle donne sole (es. co-housing, servizi di trasporto a chiamata, reti di volontariato civico), e che incentivi al contempo lo scambio di competenze e supporto tra diverse generazioni per rafforzare la coesione sociale.

2.2 Istruzione e Capitale Umano

Dati e fonti:

L’analisi dei livelli di istruzione della popolazione residente, disaggregata per genere, rappresenta un indicatore cruciale del capitale umano a disposizione del territorio e rivela tendenze di notevole interesse per le politiche di pari opportunità. I dati relativi all’anno 2024 evidenziano un chiaro e consolidato vantaggio femminile nei percorsi di istruzione terziaria. Il numero di donne laureate e con titoli post-laurea (complessivamente 1505) supera significativamente quello degli uomini (1131), confermando un trend nazionale di “sorpasso” femminile nell’istruzione superiore. Questo divario si è ampliato nel triennio considerato, segnalando una crescente propensione delle donne a investire in percorsi formativi avanzati. Anche a livello di istruzione secondaria superiore, le donne diplomate (2876) sono più numerose degli uomini (2705). Al contrario, si osserva una maggiore concentrazione maschile nella fascia della licenza media (2400 uomini contro 1921 donne), suggerendo una tendenza storicamente più marcata da parte degli uomini a un ingresso anticipato nel mercato del lavoro. Questi dati configurano un paradosso: il territorio può contare su un capitale umano femminile mediamente più qualificato, il cui pieno potenziale rischia tuttavia di non essere valorizzato adeguatamente nel sistema economico e produttivo locale, come si vedrà nell’analisi del mercato del lavoro.

Tabella 2.2.1 – Livelli di istruzione della popolazione per genere (Anno 2024)

Titolo di studio	Donne	Uomini	Unità di misura
Senza titolo	284	222	Valore assoluto
Licenza elementare	1408	926	Valore assoluto
Licenza media	1921	2400	Valore assoluto
Diploma	2876	2705	Valore assoluto
Laurea	504	306	Valore assoluto
Post-laurea	1001	825	Valore assoluto
Fonte: Elaborazione su dati ISTAT forniti dall’Ente

Cause:

Il divario di genere rovesciato nell’istruzione superiore è il risultato di profonde trasformazioni socio-culturali. Per le generazioni più giovani, l’investimento in istruzione è percepito dalle donne come uno strumento fondamentale di emancipazione e di accesso a una maggiore autonomia economica, nonché come una strategia necessaria per superare le barriere e le discriminazioni persistenti nel mercato del lavoro. L’istruzione superiore può rappresentare un “ascensore sociale” più potente per le donne che per gli uomini, i quali storicamente hanno potuto contare su percorsi di inserimento lavorativo più diretti e remunerativi anche con livelli di qualifica inferiori, specialmente in settori produttivi tradizionali. Inoltre, studi a livello nazionale evidenziano in media migliori performance scolastiche da parte delle ragazze durante tutto il ciclo di studi, con tassi di abbandono inferiori e votazioni più alte, fattori che favoriscono la prosecuzione verso l’università. La maggiore presenza maschile nella fascia con licenza media può essere letta come l’eredità di un modello economico passato, in cui il lavoro manuale e tecnico offriva sbocchi occupazionali stabili e non richiedeva necessariamente un’istruzione avanzata, un modello oggi in crisi ma i cui effetti culturali e strutturali persistono.

Impatti:

La principale conseguenza di questo quadro è il cosiddetto fenomeno della “dissipazione del talento femminile” (leaky pipeline). Nonostante un livello di istruzione mediamente superiore, le donne incontrano maggiori difficoltà nell’accesso, nella permanenza e nella progressione di carriera nel mercato del lavoro. Questo scollamento tra qualifiche possedute e opportunità professionali rappresenta una grave inefficienza per l’intero sistema economico locale, che non riesce a capitalizzare appieno le competenze e il potenziale del suo capitale umano. Per le donne, ciò si traduce in frustrazione, dequalificazione professionale (sovra-istruzione rispetto alla mansione svolta), carriere discontinue e divari retributivi. A livello macro, la mancata valorizzazione delle competenze femminili rallenta l’innovazione, la produttività e la competitività del territorio. Se le aspirazioni professionali generate da elevati livelli di istruzione non trovano riscontro in opportunità lavorative adeguate a livello locale, si può inoltre innescare un fenomeno di “fuga dei cervelli” al femminile, con le donne più qualificate che cercano altrove le condizioni per realizzare il proprio potenziale, impoverendo ulteriormente il tessuto sociale ed economico della comunità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creazione di un “Patto Territoriale per le Competenze STEM” che coinvolga scuole, università e imprese locali per promuovere percorsi di orientamento specifici per le studentesse verso le discipline scientifico-tecnologiche, abbinati a programmi di mentoring e a tirocini qualificati presso aziende innovative, al fine di allineare l’elevato potenziale formativo femminile con i settori a maggior valore aggiunto.

2.3 Mercato del Lavoro e Imprenditoria

Dati e fonti:

L’analisi del mercato del lavoro locale rivela la persistenza di significativi divari di genere, in palese contrasto con il vantaggio femminile registrato in ambito educativo. Sebbene il tasso di occupazione femminile (84.66% nel 2024) sia relativamente elevato nel confronto nazionale, esso rimane costantemente inferiore a quello maschile (88.71%), segnalando un accesso differenziale alle opportunità lavorative. Tale divario è corroborato dai dati sulla disoccupazione e l’inattività: nell’ultimo anno di riferimento, le donne disoccupate (205) superano gli uomini (157), e lo stesso accade per le persone inattive (414 donne contro 351 uomini), ovvero coloro che non cercano attivamente un lavoro, spesso a causa di impegni di cura. L’analisi qualitativa dell’occupazione evidenzia ulteriori disparità strutturali. Le donne sono sovra-rappresentate nel lavoro a tempo parziale (4 donne con contratto a tempo indeterminato part-time contro 2 uomini) e nel lavoro a tempo determinato. Sul fronte dell’imprenditoria, il numero di imprese a guida femminile (602 nell’ultimo anno) è stabile, ma l’analisi settoriale mostra una forte concentrazione in ambiti considerati tradizionalmente “femminili” come l’agricoltura (146 imprese), il commercio (145) e i servizi alla persona (46), con una presenza quasi nulla in settori strategici come l’energia, le utilities o l’ICT.

Tabella 2.3.1 – Indicatori del mercato del lavoro per genere (Anno 2024)

Indicatore	Donne	Uomini	Unità di misura
Tasso di occupazione	84.66	88.71	%
Occupate/i	3413	3989	Valore assoluto
Disoccupate/i	205	157	Valore assoluto
Inattive/i	414	351	Valore assoluto
Lavoratrici/tori dipendenti a tempo indeterminato part-time	4	2	Valore assoluto
Fonte: Elaborazione su dati ISTAT e dati aggiuntivi forniti dall’Ente

Cause:

Le asimmetrie osservate nel mercato del lavoro sono il prodotto di barriere strutturali e culturali profondamente radicate. La causa principale del più basso tasso di partecipazione femminile e della prevalenza del part-time risiede nell’iniqua distribuzione del lavoro di cura non retribuito all’interno dei nuclei familiari. La carenza di servizi pubblici per la prima infanzia e per la non autosufficienza, unita a un modello culturale che assegna primariamente alle donne la responsabilità della gestione familiare, costringe molte di esse a scegliere lavori a orario ridotto (spesso definito “part-time involontario”) o a ritirarsi temporaneamente o definitivamente dal mercato del lavoro. La segregazione occupazionale, sia orizzontale (concentrazione in specifici settori) che verticale (difficoltà di accesso a posizioni apicali, non misurata da questi dati ma ampiamente documentata), è alimentata da stereotipi di genere che orientano le scelte formative e professionali e influenzano i processi di selezione e promozione all’interno delle organizzazioni. Questi stereotipi tendono a svalutare le competenze e le professioni a più alta densità femminile e a perpetuare l’idea che le donne siano meno disponibili o adatte a ricoprire ruoli di responsabilità a causa dei loro impegni familiari.

Impatti:

Le conseguenze di questi divari sono pervasive e multidimensionali. A livello individuale, le donne subiscono una penalizzazione economica diretta, che si manifesta in minori redditi da lavoro (gender pay gap), carriere più lente e discontinue, e una conseguente minore accumulazione di contributi pensionistici, che si traduce in un maggior rischio di povertà in età anziana. La dipendenza economica dal partner o dalla famiglia di origine è un fattore che può limitare l’autonomia decisionale e, nei casi più gravi, aumentare la vulnerabilità alla violenza domestica. A livello macroeconomico, come già accennato, la sotto-utilizzazione del talento e delle competenze femminili costituisce un freno allo sviluppo, alla produttività e all’innovazione del sistema locale. Un mercato del lavoro segregato e iniquo è meno resiliente e meno capace di adattarsi alle trasformazioni economiche. Inoltre, la perpetuazione di modelli di lavoro rigidi e poco attenti alle esigenze di conciliazione danneggia non solo le donne, ma anche gli uomini che desidererebbero una partecipazione più attiva alla vita familiare, e ostacola un’equa ripartizione delle responsabilità genitoriali, con effetti negativi sul benessere complessivo dei nuclei familiari e sulla natalità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituzione di uno “Sportello Lavoro & Impresa Donna” che offra servizi integrati di orientamento, bilancio delle competenze, supporto all’autoimprenditorialità in settori innovativi e matching con le imprese del territorio. Lo sportello potrebbe inoltre promuovere un marchio “Azienda Amica della Famiglia” per le imprese locali che adottano misure concrete di conciliazione e parità di genere.

2.4 Condizione Economica e Sociale

Dati e fonti:

L’analisi della condizione economica del territorio, basata su indicatori aggregati, delinea un contesto caratterizzato da una notevole vitalità e da una tendenza positiva nel triennio di riferimento. Il reddito medio pro capite ha registrato una crescita costante e significativa, passando da 16.728,56 € a 19.163,50 €, indicando un aumento del benessere medio disponibile per i cittadini. Questa dinamica è coerente con l’andamento del PIL pro capite della provincia di riferimento (Firenze), che ha mostrato un’espansione ancora più marcata, salendo da 39.160,04 € a 46.712,49 €. Tale performance suggerisce che il Comune è inserito in un’area economicamente trainante e beneficia di un contesto produttivo robusto. Un ulteriore segnale positivo proviene dall’analisi delle fasce di reddito più basse: il numero di contribuenti con un reddito inferiore a 10.000 € è in progressiva diminuzione, scendendo da 2.753 a 2.374 unità. Questo dato suggerisce una riduzione dell’area di vulnerabilità economica. È tuttavia imperativo sottolineare che questi indicatori, essendo aggregati, non consentono di effettuare un’analisi disaggregata per genere. Pertanto, non è possibile valutare se la crescita economica si sia distribuita equamente tra uomini e donne o se persistano divari di reddito e ricchezza.

Tabella 2.4.1 – Indicatori economici del territorio (Anni 2021-2023)

Indicatore	Anno più recente (2023)	Anno precedente (2022)	Due anni fa (2021)	Unità di misura
Reddito medio pro capite	19163.5	18146.93	16728.56	Euro (€)
PIL provinciale pro capite	46712.49	43762.53	39160.04	Euro (€)
Contribuenti con reddito < 10.000€	2374	2589	2753	Valore assoluto
Fonte: Elaborazione su dati ISTAT forniti dall’Ente

Cause:

La traiettoria di crescita economica del territorio può essere attribuita a una concomitanza di fattori macro e microeconomici. A livello macro, la performance positiva si inserisce nel più ampio contesto della ripresa post-pandemica che ha caratterizzato l’economia nazionale e, in particolare, i distretti produttivi più dinamici come quello fiorentino, trainato da settori ad alto valore aggiunto quali il turismo di alta gamma, la moda, l’artigianato di lusso e la meccanica di precisione. La crescita del reddito medio e la riduzione della fascia di popolazione a basso reddito possono essere state influenzate anche da misure di politica economica nazionale, come riforme fiscali, bonus e incentivi all’occupazione, che hanno sostenuto il potere d’acquisto delle famiglie e favorito la creazione di posti di lavoro. A livello locale, la capacità del tessuto imprenditoriale di intercettare la ripresa dei mercati internazionali e di investire in innovazione ha certamente giocato un ruolo cruciale. La stabilità e la crescita economica possono aver contribuito a una maggiore fiducia da parte di consumatori e imprese, alimentando un circolo virtuoso di investimenti e consumi che ha sostenuto l’espansione del reddito complessivo del territorio.

Impatti:

Un contesto economico in crescita genera, in linea generale, impatti positivi per la cittadinanza, traducendosi in maggiori opportunità occupazionali, un incremento potenziale delle entrate fiscali per l’Ente locale da reinvestire in servizi pubblici, e un miglioramento complessivo della qualità della vita. L’aumento del reddito medio può rafforzare la capacità di spesa delle famiglie, sostenendo il commercio locale e i servizi. Tuttavia, l’analisi basata su dati aggregati presenta un limite intrinseco fondamentale: essa maschera la distribuzione della ricchezza. Un reddito medio in crescita può coesistere con un aumento delle disuguaglianze, dove la crescita è concentrata in segmenti specifici della popolazione, lasciando indietro i più vulnerabili. Senza dati disaggregati per genere, età, nazionalità o livello di istruzione, è impossibile stabilire chi stia beneficiando maggiormente di questa fase espansiva. L’evidenza statistica nazionale suggerisce che le donne, i giovani e i cittadini stranieri tendono ad avere redditi mediamente inferiori e una maggiore incidenza di povertà. È quindi plausibile ipotizzare che, anche in questo contesto locale positivo, possano persistere o addirittura acuirsi specifici divari economici che i dati attuali non permettono di illuminare.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Promuovere un’indagine campionaria a livello comunale, in collaborazione con università o istituti di ricerca, per la raccolta di dati economici e sociali disaggregati per genere (es. reddito, ricchezza, condizioni abitative, accesso al credito). I risultati di tale indagine permetterebbero di costruire un quadro conoscitivo dettagliato per orientare le politiche di welfare e di sviluppo economico in modo da garantire una crescita realmente inclusiva ed equa.

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Inquadramento servizi educativi 0–6	12	Numero di servizi
Accessibilità e copertura dei servizi per la prima infanzia	68.5	%
Utilizzo dei servizi educativi	100	%
Domanda, liste di attesa e criticità di accesso	18.4	%
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente, 2026

L’analisi quantitativa dell’offerta di servizi educativi per la fascia di età 0-6 anni costituisce un pilastro fondamentale per la valutazione delle politiche di genere, in quanto tali servizi rappresentano lo strumento primario per la socializzazione del lavoro di cura, tradizionalmente e sproporzionatamente attribuito alla componente femminile della popolazione. I dati forniti dall’Ente delineano un quadro di notevole impegno infrastrutturale e gestionale. La presenza di 12 strutture sul territorio comunale denota una scelta politica consolidata. L’indicatore di accessibilità e copertura, attestato al 68.5%, posiziona l’Ente su un livello di performance significativamente superiore rispetto sia ai parametri fissati a livello europeo (obiettivo di Barcellona, recentemente innalzato), sia alla media nazionale. Questo dato, di per sé estremamente positivo, deve essere letto in congiunzione con il tasso di utilizzo dei posti disponibili, pari al 100%, e con l’esistenza di una domanda inevasa, quantificata nel 18.4% di richieste in lista d’attesa. La saturazione completa dell’offerta, a fronte di una domanda potenziale ancora insoddisfatta, segnala che il servizio è percepito come essenziale e di alta qualità dalla cittadinanza, ma allo stesso tempo evidenzia una criticità strutturale nell’assorbimento di tutti i bisogni espressi dalle famiglie del territorio.

Cause:

Le radici di questo scenario sono multifattoriali e risiedono in una complessa interazione tra dinamiche socio-economiche e scelte di programmazione politica. L’elevato tasso di copertura è verosimilmente il risultato di investimenti pubblici pluriennali, che hanno riconosciuto il ruolo strategico dei servizi per la prima infanzia non solo come strumento di welfare, ma anche come leva per lo sviluppo economico e l’occupazione femminile. La domanda sostenuta è alimentata da trasformazioni strutturali del mercato del lavoro e della composizione dei nuclei familiari. L’aumento della partecipazione femminile al mercato del lavoro, unitamente alla progressiva erosione delle reti di supporto informale (come la presenza di nonni o altri familiari disponibili per l’accudimento), rende l’accesso a servizi educativi formali una condizione non più opzionale, ma necessaria per la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro. La criticità rappresentata dalle liste di attesa, pari al 18.4%, è imputabile a vincoli di natura finanziaria e infrastrutturale che limitano la capacità dell’Ente di espandere ulteriormente l’offerta per raggiungere la copertura universale. Tali vincoli includono i costi operativi per il personale qualificato, la manutenzione delle strutture e l’adeguamento ai rigorosi standard normativi in materia di sicurezza e qualità pedagogica.

Impatti:

Gli impatti di una politica così strutturata sui servizi educativi sono profondamente differenziati e ambivalenti. Da un lato, l’elevata copertura del 68.5% produce effetti marcatamente positivi sulla parità di genere. Essa facilita la permanenza o il reinserimento delle madri nel mercato del lavoro dopo la maternità, contrastando il fenomeno delle dimissioni volontarie e del part-time involontario, che rappresentano importanti fattori del divario occupazionale e retributivo di genere. Inoltre, l’accesso a percorsi educativi di qualità fin dalla prima infanzia contribuisce a ridurre le disuguaglianze di partenza tra i bambini e a promuovere un modello culturale in cui la cura e l’educazione sono una responsabilità condivisa tra la famiglia e la collettività. D’altro canto, la quota di domanda insoddisfatta genera una disuguaglianza di fatto tra le famiglie che riescono ad accedere al servizio pubblico e quelle che ne restano escluse. Per queste ultime, l’impatto è quasi interamente assorbito dalle donne, che sono costrette a ricorrere a soluzioni alternative onerose (servizi privati) o a rinunciare, parzialmente o totalmente, alla propria attività lavorativa, con conseguente perdita di autonomia economica e dequalificazione professionale. Si crea così un effetto di “razionamento” che penalizza proprio le fasce di popolazione con minori risorse economiche e culturali.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Sviluppare un sistema integrato pubblico-privato accreditato, introducendo voucher di servizio (buoni nido) a erogazione comunale, modulati sulla base dell’ISEE, per consentire alle famiglie in lista d’attesa di accedere a strutture private convenzionate a tariffe calmierate, garantendo al contempo il monitoraggio sulla qualità pedagogica e la formazione del personale.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Utenza femminile servizi di assistenza domiciliare anziani	Dato non disponibile per l’Ente	% sul totale utenti
Utenza femminile servizi per la disabilità	Dato non disponibile per l’Ente	% sul totale utenti
Beneficiari di contributi economici (componente femminile)	Dato non disponibile per l’Ente	% sul totale beneficiari
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente, 2026

L’analisi dell’interazione tra genere e sistema dei servizi sociali è un dominio critico per un bilancio di genere, poiché le vulnerabilità economiche e sociali non sono distribuite in modo neutro nella popolazione. L’assenza di dati disaggregati per genere sull’utenza dei principali servizi erogati dall’Ente — quali l’assistenza domiciliare per anziani, il supporto a persone con disabilità o i contributi economici a sostegno del reddito — rappresenta una significativa lacuna informativa. Questa mancanza impedisce una valutazione puntuale dell’impatto di genere delle politiche sociali locali e costringe l’analisi a basarsi su tendenze e fenomeni documentati a livello nazionale e internazionale. È ampiamente riconosciuto dalla letteratura sociologica che le donne sono sovra-rappresentate sia tra i beneficiari di prestazioni sociali (a causa di maggiore esposizione a povertà, carriere discontinue, vedovanza e longevità), sia tra i fornitori di cura informale (caregiver familiari). Senza una mappatura precisa di chi accede ai servizi e per quali bisogni, l’azione amministrativa rischia di operare in una condizione di “cecità di genere” (gender blindness), non riuscendo a calibrare gli interventi sulle specifiche necessità e a riconoscere il valore economico e sociale del lavoro di cura non retribuito.

Cause:

Le cause della sovra-rappresentazione femminile nelle dinamiche di fragilità sociale sono strutturali e profondamente radicate. La femminilizzazione della povertà è un fenomeno multidimensionale, alimentato dalle disparità nel mercato del lavoro: le donne sono più soggette a contratti part-time involontari, a interruzioni di carriera per motivi di cura e al divario retributivo di genere. Questi fattori si traducono, nel lungo periodo, in minori accumuli contributivi e, di conseguenza, in trattamenti pensionistici più bassi, esponendole a un maggior rischio di indigenza in età avanzata. Parallelamente, il modello di welfare, ancora parzialmente familistico, assegna implicitamente alle donne il ruolo di principali prestatrici di cura per figli, anziani non autosufficienti e familiari con disabilità. Questo incarico, svolto gratuitamente, costituisce un pilastro invisibile del sistema di benessere sociale, ma al contempo limita le opportunità professionali ed economiche delle donne, perpetuando un circolo vizioso di dipendenza economica e vulnerabilità. La mancata raccolta di dati disaggregati, a sua volta, non è un mero problema tecnico, ma riflette spesso una cultura amministrativa che non ha ancora pienamente interiorizzato il gender mainstreaming come principio guida per la programmazione e la valutazione delle politiche.

Impatti:

L’impatto principale della carenza di dati di genere nel settore dei servizi sociali è l’impossibilità di progettare politiche eque ed efficaci. Interventi concepiti come “neutri” finiscono per avere effetti differenziali, spesso rafforzando le disuguaglianze esistenti. Ad esempio, un contributo economico per un caregiver familiare, se non è accompagnato da servizi di sollievo e supporto psicologico, può alleviare la pressione economica ma non quella fisica ed emotiva, che ricade prevalentemente sulle donne. Analogamente, servizi di assistenza domiciliare con orari rigidi e poco flessibili potrebbero non essere compatibili con gli impegni lavorativi delle donne che assistono i propri familiari, costringendole a ridurre il proprio orario di lavoro. Questa inefficienza non è solo una questione di equità, ma anche di sostenibilità del sistema: ignorare le esigenze specifiche della principale coorte di utenti e di caregiver informali significa erogare servizi sub-ottimali, che non massimizzano il benessere della comunità e non prevengono l’aggravarsi di situazioni di disagio. La mancanza di monitoraggio impedisce inoltre di valutare se le risorse stanziate raggiungano effettivamente i soggetti più vulnerabili e se contribuiscano a promuovere l’autonomia e l’empowerment femminile.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un protocollo amministrativo obbligatorio per la raccolta sistematica e l’analisi periodica di dati disaggregati per genere per tutti i servizi alla persona. Integrare nei moduli di richiesta e nelle cartelle sociali campi specifici per monitorare non solo il genere del beneficiario, ma anche quello del caregiver principale, al fine di mappare il carico di cura e progettare interventi di supporto mirati.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Orari dei servizi e accessibilità temporale	13	Ore massime di apertura giornaliera
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente, 2026

La politica di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro si sostanzia nella capacità del sistema pubblico di offrire servizi che si armonizzino con le esigenze lavorative dei cittadini, riducendo il carico gestionale e organizzativo che grava sui nuclei familiari e, in particolare, sulle donne. L’indicatore relativo all’accessibilità temporale dei servizi, che registra un’apertura massima giornaliera fino a 13 ore, rappresenta un dato di eccezionale rilevanza e denota una strategia proattiva e consapevole da parte dell’Ente. Un’estensione oraria di tale portata (ad esempio, dalle 7:00 alle 20:00) va ben oltre la mera copertura di un orario di lavoro standard (es. 9:00-18:00), tenendo conto di variabili critiche come i tempi di trasporto, la flessibilità richiesta da lavori atipici o su turni, e le esigenze di entrambi i genitori. Questa infrastruttura temporale si configura come un potente strumento di de-familizzazione del lavoro di cura, trasferendo una parte significativa della gestione quotidiana dalla sfera privata a quella pubblica e collettiva. Tale politica non solo supporta l’occupazione, ma promuove anche un modello culturale di genitorialità condivisa, rendendo logisticamente possibile per entrambi i partner, inclusi i padri, partecipare attivamente alle routine di cura dei figli, come l’accompagnamento e il ritiro dai servizi.

Cause:

Una scelta amministrativa di questa portata non è casuale, ma affonda le sue radici in una visione politica che riconosce la conciliazione come un prerequisito per la parità di genere e lo sviluppo economico. Le cause di tale orientamento possono essere individuate nella crescente consapevolezza che il “tempo” è una risorsa distribuita in modo diseguale tra uomini e donne. La povertà di tempo (time poverty) è una condizione che affligge prevalentemente le donne, costrette a destreggiarsi in un “doppio turno” tra lavoro retribuito e lavoro di cura non retribuito. Questa pressione temporale costituisce una delle principali barriere all’avanzamento di carriera e alla piena partecipazione economica femminile. L’implementazione di orari di servizio così estesi risponde direttamente a questa criticità, agendo come una misura strutturale che modifica l’ambiente in cui le famiglie prendono le loro decisioni. È probabile che tale politica sia stata anche influenzata da una domanda esplicita della cittadinanza e da un dialogo costruttivo con le parti sociali, che hanno evidenziato come la rigidità degli orari dei servizi pubblici fosse un ostacolo insormontabile per una porzione significativa della forza lavoro, in un contesto economico caratterizzato da crescente flessibilità e atipicità contrattuale.

Impatti:

Gli impatti di un’accessibilità temporale così ampia sono pervasivi e positivi. A livello individuale, per le donne, si traduce in una drastica riduzione dello stress legato alla gestione del tempo e nella possibilità concreta di accettare o mantenere impieghi a tempo pieno, accedere a opportunità di formazione o assumere ruoli di maggiore responsabilità che richiedono un impegno orario più esteso. Questo contribuisce direttamente a ridurre il gender pay gap e a promuovere l’indipendenza economica. A livello familiare, facilita una ripartizione più equa dei compiti di cura tra i partner, poiché la flessibilità degli orari di entrata e uscita dai servizi consente anche ai padri di integrare tali compiti nella propria giornata lavorativa. A livello sociale e di comunità, una simile politica rafforza il capitale umano, previene l’abbandono del mercato del lavoro da parte delle neomamme e sostiene la natalità, rendendo la scelta di avere figli più compatibile con le aspirazioni professionali. Infine, per l’Ente stesso, si tratta di un investimento che genera ritorni in termini di maggiore attrattività del territorio per famiglie e talenti, e di una più robusta base imponibile derivante da una maggiore occupazione femminile.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Creare una “Banca del Tempo” comunale, una piattaforma digitale che integri gli orari di tutti i servizi pubblici (scuole, biblioteche, uffici, centri sportivi) e li metta in rete con servizi di trasporto a chiamata e iniziative di volontariato (es. “nonni vigili” o pedibus), per offrire alle famiglie un ecosistema integrato di supporto alla gestione dei tempi quotidiani.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Accessi ai Centri Antiviolenza	Dato non disponibile per l’Ente	Numero
Donne ospitate in case rifugio	Dato non disponibile per l’Ente	Numero
Segnalazioni per reati spia (stalking, maltrattamenti)	Dato non disponibile per l’Ente	Numero
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente, 2026

La violenza contro le donne è la più estrema manifestazione della disuguaglianza di genere e rappresenta una violazione fondamentale dei diritti umani. L’analisi delle politiche di prevenzione e contrasto messe in atto dall’Ente è pertanto un capitolo non negoziabile di un bilancio di genere. La totale assenza di dati quantitativi forniti dall’amministrazione — quali il numero di accessi ai Centri Antiviolenza (CAV), il numero di donne e minori ospitati nelle case rifugio, o le statistiche sulle segnalazioni alle forze dell’ordine per reati spia come maltrattamenti in famiglia e atti persecutori — costituisce un elemento di grave criticità. Questa carenza informativa non consente di dimensionare il fenomeno a livello locale, di valutare l’adeguatezza della rete di servizi di protezione e supporto, né di monitorare l’efficacia delle azioni di prevenzione. In assenza di un monitoraggio strutturato, l’azione pubblica rischia di essere frammentaria e reattiva, basata più sulla gestione dell’emergenza che su una strategia organica di lungo periodo. L’analisi deve quindi procedere sulla base del quadro normativo nazionale e internazionale (dalla Convenzione di Istanbul in poi) e delle evidenze statistiche nazionali, che confermano la natura strutturale e pervasiva della violenza di genere in ogni contesto sociale e territoriale.

Cause:

Le radici della violenza di genere sono profonde e si innestano in un substrato culturale patriarcale che storicamente ha normalizzato e legittimato il controllo e il possesso del corpo e della vita delle donne da parte degli uomini. Le cause non sono da ricercare in patologie individuali o in contesti di marginalità sociale, bensì in un sistema di potere asimmetrico tra i generi che permea la società a tutti i livelli. Stereotipi sessisti, linguaggio d’odio, oggettificazione del corpo femminile nei media e una persistente disuguaglianza in ambito economico e politico contribuiscono a creare un ambiente in cui la violenza viene minimizzata, giustificata o colpevolizzata sulla vittima. La dipendenza economica, in particolare, costituisce un fattore che intrappola molte donne in relazioni violente, rendendo estremamente difficile il percorso di fuoriuscita. La violenza è quindi un fenomeno strutturale, non emergenziale, che richiede un approccio integrato che agisca simultaneamente su più fronti: culturale ed educativo (per decostruire gli stereotipi), economico (per promuovere l’autonomia femminile) e repressivo e protettivo (per garantire certezza della pena e sicurezza per le vittime).

Impatti:

Gli impatti della violenza di genere sono devastanti e multidimensionali. Per le donne che la subiscono, le conseguenze vanno dal trauma fisico e psicologico a lungo termine, alla limitazione della libertà personale, fino alla morte nei casi di femminicidio. La violenza ha anche pesanti ripercussioni sulla salute, sull’occupazione e sulla partecipazione sociale delle vittime. I costi per la collettività sono enormi: costi sanitari per la cura delle conseguenze fisiche e psicologiche, costi per il sistema giudiziario e di pubblica sicurezza, e costi economici legati alla perdita di produttività e di capitale umano. I minori che assistono alla violenza (violenza assistita) subiscono traumi che possono compromettere il loro sviluppo psico-fisico e perpetuare cicli intergenerazionali di violenza. L’assenza di dati locali affidabili impedisce all’Ente di mappare le aree di maggiore rischio, di allocare risorse adeguate per i servizi di supporto (come potenziare i CAV o creare nuovi posti in case rifugio) e di progettare campagne di sensibilizzazione mirate. In questo vuoto informativo, la risposta istituzionale rischia di essere insufficiente e di lasciare sole le donne nel momento del bisogno.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un Tavolo di coordinamento inter-istituzionale permanente sulla violenza di genere, che riunisca Comune, servizi sociali, forze dell’ordine, autorità sanitarie, scuole e Centri Antiviolenza. Questo tavolo avrebbe il compito di definire un protocollo unificato per la raccolta e la condivisione anonimizzata dei dati, al fine di produrre un report annuale sul fenomeno a livello locale e orientare la programmazione strategica integrata.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Dati e fonti:

Indicatore	Valore	Unità di Misura
Partecipazione femminile a iniziative culturali comunali	Dato non disponibile per l’Ente	% sul totale partecipanti
Utilizzo di impianti sportivi pubblici per genere	Dato non disponibile per l’Ente	% sul totale utenti
Presenza femminile in organi direttivi di associazioni culturali/sportive	Dato non disponibile per l’Ente	% sul totale componenti
Fonte: Elaborazione su dati forniti dall’Ente, 2026

Le politiche relative alla cultura, allo sport e al tempo libero, sebbene spesso percepite come “neutre” rispetto al genere, svolgono in realtà una funzione cruciale nel plasmare identità, promuovere il benessere e veicolare modelli sociali. L’assenza totale di dati disaggregati per genere sulla fruizione dei servizi culturali e sportivi offerti dall’Ente e sulla composizione degli organi direttivi delle associazioni che operano sul territorio rappresenta una lacuna che impedisce di valutare se l’offerta pubblica sia realmente inclusiva e risponda in modo equo ai bisogni e agli interessi di tutta la cittadinanza. La letteratura di settore evidenzia come persistano significativi divari di genere sia nella pratica sportiva, con una minore partecipazione femminile soprattutto in adolescenza, sia nella fruizione culturale, con preferenze e modalità di accesso differenti. Senza un monitoraggio specifico, l’Ente non è in grado di sapere se le proprie risorse — che si tratti della costruzione di un nuovo impianto sportivo o del finanziamento di una stagione teatrale — stiano di fatto beneficiando una componente della popolazione a discapito dell’altra, o se stiano involontariamente rafforzando stereotipi di genere anziché contribuire a superarli.

Cause:

Le cause dei divari nella partecipazione culturale e sportiva sono profondamente radicate in norme e stereotipi sociali. Fin dall’infanzia, ragazzi e ragazze vengono spesso indirizzati verso attività considerate “appropriate” per il loro genere: sport di squadra e competitivi per i maschi, discipline individuali o artistiche per le femmine. Questa canalizzazione precoce ha effetti duraturi sulle scelte e sulle abitudini in età adulta. Per le donne, ulteriori barriere strutturali limitano la partecipazione: la già citata “povertà di tempo” dovuta al doppio carico di lavoro e cura riduce drasticamente il tempo libero a disposizione; la percezione di insicurezza in alcuni spazi pubblici (come parchi o piste ciclabili in orari serali) può scoraggiare la pratica sportiva all’aperto; l’offerta di corsi e attività in orari incompatibili con la gestione familiare rappresenta un ulteriore ostacolo. Nel settore culturale, sebbene le donne siano spesso forti consumatrici (lettrici, visitatrici di musei), la loro presenza in ruoli apicali e di leadership (direttrici di musei, direttrici d’orchestra, registe) è ancora minoritaria, riflettendo un “soffitto di cristallo” anche in questo ambito. La programmazione culturale, inoltre, può talvolta perpetuare una visione androcentrica, dando minor spazio a narrazioni e prospettive femminili.

Impatti:

Un’offerta culturale e sportiva non sensibile al genere ha impatti negativi sul benessere individuale e sulla coesione sociale. Una scarsa partecipazione femminile allo sport si traduce in peggiori esiti di salute pubblica, data l’importanza dell’attività fisica per la prevenzione di numerose patologie. A livello sociale, lo sport è un potente veicolo di inclusione, autostima e sviluppo di competenze come il lavoro di squadra e la leadership; escludere o scoraggiare le ragazze e le donne da questa sfera significa privarle di importanti opportunità di crescita personale e sociale. In ambito culturale, una programmazione che non valorizza la creatività e le storie delle donne contribuisce alla loro invisibilità simbolica e priva l’intera comunità di una pluralità di sguardi sul mondo. La mancanza di dati impedisce all’Ente di attuare azioni correttive mirate: ad esempio, non sapendo quali impianti sportivi sono meno frequentati dalle donne, non è possibile intervenire per migliorarne la sicurezza, l’accessibilità o l’offerta di corsi. Allo stesso modo, senza monitorare la partecipazione agli eventi culturali, non si può valutare se le scelte di programmazione siano realmente inclusive o se si rivolgano a un pubblico ristretto e omogeneo.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Lanciare un “Patto per la Cultura e lo Sport di Genere” con le associazioni del territorio. Il patto subordinerebbe l’erogazione di contributi pubblici e la concessione di spazi all’adozione di misure concrete, quali: la raccolta di dati disaggregati sui propri iscritti, l’impegno a promuovere la parità di genere negli organi direttivi, e la progettazione di iniziative specifiche per incentivare la partecipazione femminile (es. corsi in orari protetti, tariffe agevolate per madri sole, eventi culturali con focus su autrici e artiste).

PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE

3.1 Governance dell’Ente

Dati e fonti:

Organo di Governo	Donne (Numero Assoluto)	Uomini (Numero Assoluto)	Totale Componenti	Percentuale Donne
Sindaco	0	1	1	0%
Giunta	2	4	6	33.3%
Consiglio	10	7	17	58.8%
Commissioni	15	6	21	71.4%
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi della composizione degli organi di governo dell’Ente presenta un quadro articolato e non lineare della rappresentanza di genere. Emerge con immediatezza una sotto-rappresentazione femminile nelle posizioni monocratiche e di vertice esecutivo, con l’assenza di donne nella carica di Sindaco e una presenza minoritaria (33.3%) nella Giunta, l’organo che detiene il potere esecutivo e di indirizzo politico-amministrativo. Al contrario, si osserva un’inversione di tendenza negli organi collegiali a carattere deliberativo e consultivo. Il Consiglio comunale evidenzia una solida maggioranza femminile (58.8%), superando ampiamente la soglia della parità numerica. Tale prevalenza si accentua ulteriormente nelle Commissioni consiliari, dove le donne raggiungono una quota preponderante del 71.4%. Questa dicotomia suggerisce che, sebbene l’accesso delle donne alla rappresentanza politica sia consolidato e quantitativamente significativo, persistono barriere sistemiche che ne ostacolano l’ascesa verso le massime cariche esecutive, replicando a livello locale il fenomeno del cosiddetto “soffitto di cristallo” (glass ceiling) politico.

Cause:

Le cause di tale squilibrio sono multifattoriali e risiedono nell’intersezione tra dinamiche strutturali dei partiti politici, stereotipi culturali e l’organizzazione del lavoro politico. La selezione dei candidati per le posizioni di vertice, come quella di Sindaco o di assessore con deleghe strategiche, è spesso influenzata da network informali prevalentemente maschili e da una percezione stereotipata che associa la leadership a tratti tradizionalmente maschili. Inoltre, il carico di responsabilità e la disponibilità temporale richiesta dagli incarichi esecutivi possono rappresentare un disincentivo maggiore per le donne, sulle quali grava ancora in modo sproporzionato il carico del lavoro di cura familiare. La forte presenza femminile in Consiglio e nelle Commissioni, d’altro canto, può essere interpretata come il risultato di normative sulla doppia preferenza di genere, ma anche come una canalizzazione delle competenze femminili verso ambiti di lavoro collegiale, percepiti come meno conflittuali e più compatibili con altri impegni, sebbene non meno cruciali per il funzionamento democratico dell’istituzione.

Impatti:

La limitata presenza femminile negli organi esecutivi ha impatti diretti sulla qualità delle politiche pubbliche e sull’agenda politica dell’Ente. Una governance a ridotta pluralità di genere rischia di trascurare prospettive, bisogni ed esperienze specifici di una parte significativa della popolazione, con conseguenze dirette sulla progettazione di servizi (es. conciliazione, welfare, urbanistica) e sull’allocazione delle risorse. La mancanza di role model femminili in posizioni di vertice può inoltre scoraggiare la partecipazione politica di altre donne e perpetuare un ciclo di esclusione. Sul piano simbolico, una Giunta a prevalenza maschile può proiettare all’esterno un’immagine dell’Ente non pienamente rappresentativa della propria comunità e meno sensibile alle istanze di parità, con potenziali ricadute sulla fiducia dei cittadini e sulla legittimità stessa dell’azione amministrativa. La prevalenza femminile negli organi consultivi, sebbene positiva, rischia di essere depotenziata se non si traduce in un’effettiva influenza sui processi decisionali finali, confinando il contributo femminile a un ruolo prevalentemente istruttorio.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un regolamento interno per la nomina degli organi esecutivi che, pur nel rispetto dell’autonomia fiduciaria del Sindaco, preveda meccanismi di trasparenza sui criteri di selezione e l’obiettivo tendenziale del pieno rispetto dell’equilibrio di genere nella composizione della Giunta e nella distribuzione delle deleghe strategiche, accompagnato da percorsi di mentoring per le consigliere comunali.

3.2 La struttura amministrativa

Dati e fonti:

Indicatore Strutturale	Stato di Attuazione / Composizione
Presenza CUG (Comitato Unico di Garanzia) / Consigliera di Fiducia	Dato non disponibile per l’Ente
Personale con disabilità (Legge 68/99) – Donne	3 (Numero Assoluto)
Personale con disabilità (Legge 68/99) – Uomini	3 (Numero Assoluto)
Incidenza personale con disabilità sul totale organico	Dato non disponibile per l’Ente (Valore percentuale fornito: 3%)
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi della struttura amministrativa preposta a garantire e monitorare le pari opportunità rivela un’area di significativo potenziale sviluppo. Dai dati forniti emerge l’assenza, o la non comunicazione, di organismi fondamentali quali il Comitato Unico di Garanzia (CUG) o la figura della Consigliera di Fiducia. Tali organismi, previsti dalla normativa nazionale (D.Lgs. 165/2001 e direttive successive), sono presidi essenziali per la promozione del benessere organizzativo e per il contrasto a ogni forma di discriminazione, inclusa quella di genere, e alle molestie sul luogo di lavoro. La loro mancata istituzione o operatività rappresenta una criticità sistemica nella governance delle politiche di parità. Per quanto concerne l’inclusione delle persone con disabilità, l’Ente registra una perfetta parità numerica, con 3 donne e 3 uomini appartenenti alle categorie protette. Questo dato, pur positivo in termini di equilibrio di genere, necessita di essere contestualizzato rispetto all’organico totale per valutarne la piena conformità con le quote di riserva previste dalla Legge 68/99, un dato percentuale non calcolabile con precisione dalle informazioni a disposizione.

Cause:

La mancata istituzione del CUG può essere attribuita a diverse cause, tra cui una limitata consapevolezza da parte del vertice politico-amministrativo del suo ruolo strategico, che va oltre il mero adempimento formale. In enti di dimensioni contenute, si può erroneamente percepire tale organismo come un appesantimento burocratico piuttosto che come uno strumento proattivo di miglioramento del clima interno e di prevenzione dei rischi. Altre cause possono risiedere nella difficoltà di individuare e formare le componenti necessarie (rappresentanti dell’amministrazione e rappresentanti sindacali) o in una cultura organizzativa che tende a gestire le problematiche in modo informale e reattivo, anziché sistemico e preventivo. La parità di genere nell’assunzione di personale con disabilità, invece, è probabilmente il risultato di un’applicazione corretta delle procedure di collocamento mirato, che tendono a non discriminare per genere in fase di avviamento da parte dei centri per l’impiego.

Impatti:

L’assenza di un CUG operativo priva l’amministrazione e il personale di un interlocutore istituzionale fondamentale. Per i dipendenti, significa non avere un canale formale, terzo e protetto a cui rivolgersi per segnalare casi di discriminazione, mobbing o molestie, con un conseguente aumento del rischio che tali fenomeni rimangano sommersi. Per l’amministrazione, implica la perdita di un organo propulsivo in grado di formulare proposte su temi quali la conciliazione vita-lavoro, la valorizzazione del personale, la formazione e il benessere organizzativo. Senza il monitoraggio e le relazioni annuali del CUG, l’Ente manca di uno strumento diagnostico cruciale per comprendere le dinamiche interne e per orientare le proprie politiche del personale in ottica di genere. Questo vuoto strutturale rende più difficile l’implementazione di un approccio integrato di gender mainstreaming all’interno delle pratiche organizzative quotidiane.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Procedere con l’immediata costituzione del Comitato Unico di Garanzia (CUG) secondo le linee guida nazionali, garantendo una composizione paritetica e una formazione specifica per i suoi membri sui temi del diritto antidiscriminatorio, del benessere organizzativo e delle metodologie di bilancio di genere, e integrandone il Piano di Azioni Positive (PAP) all’interno del Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO).

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Dati e fonti:

Indicatore Demografico	Donne	Uomini	Totale
Personale in servizio (Numero Assoluto)	54	39	93
Personale in servizio (Valore Percentuale)	58.1%	41.9%	100%
Età media (Anni)	53.1	53.9	N.A.
Personale laureato (Numero Assoluto)	39	8	47
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi della composizione dell’organico evidenzia una chiara prevalenza della componente femminile, che costituisce il 58.1% del personale totale, un dato superiore alla media del pubblico impiego italiano. Questa femminilizzazione della forza lavoro è un tratto strutturale di molte amministrazioni pubbliche, in particolare a livello locale. Un dato di particolare rilievo strategico riguarda il capitale umano: il personale femminile presenta un livello di istruzione terziaria significativamente più elevato, con 39 donne laureate a fronte di soli 8 uomini. Ciò significa che circa il 72% delle dipendenti donne possiede una laurea, contro il 20.5% dei colleghi uomini. Questo notevole divario nel titolo di studio rappresenta una risorsa di competenze e qualificazioni a forte connotazione femminile che l’Ente ha a disposizione. L’età media, pressoché identica tra i due generi e attestata oltre i 53 anni, segnala una struttura del personale matura, con una profonda esperienza consolidata, ma solleva altresì interrogativi sulla programmazione del turnover e sull’attrattività dell’Ente nei confronti delle generazioni più giovani.

Cause:

La femminilizzazione della Pubblica Amministrazione è un fenomeno storico, le cui cause risiedono nella maggiore stabilità, nelle tutele e nella percepita migliore compatibilità degli orari del settore pubblico con i carichi di cura, che culturalmente gravano ancora in modo sproporzionato sulle donne. Il divario nel livello di istruzione è emblematico di un trend nazionale e internazionale: le donne investono maggiormente in percorsi educativi di alto livello, spesso come strategia per superare le barriere all’ingresso e alla progressione nel mercato del lavoro (fenomeno della “sovraistruzione” o overeducation). La Pubblica Amministrazione, attraverso meccanismi di selezione concorsuale basati sui titoli, tende a valorizzare formalmente questo capitale umano in fase di accesso. L’elevata età media è invece il risultato di decenni di blocco del turnover e di politiche di contenimento della spesa per il personale, che hanno rallentato l’immissione di nuove leve in tutto il settore pubblico.

Impatti:

La forte presenza di personale femminile altamente qualificato rappresenta un asset strategico fondamentale per l’Ente, potenziale motore di innovazione, qualità dei servizi e modernizzazione amministrativa. Tuttavia, se questo capitale umano non viene adeguatamente valorizzato attraverso percorsi di carriera, sviluppo professionale e accesso a ruoli di responsabilità, si genera un duplice impatto negativo. A livello individuale, si manifesta con frustrazione, demotivazione e spreco di potenziale. A livello organizzativo, l’Ente si priva di competenze preziose per affrontare le complesse sfide della gestione pubblica contemporanea. La mancata corrispondenza tra l’elevato livello di istruzione femminile e la loro rappresentanza nelle posizioni apicali (come si vedrà nei capitoli successivi) costituisce una delle principali disfunzioni organizzative in ottica di genere, un vero e proprio “spreco di talenti” che l’amministrazione non può permettersi, soprattutto in un contesto di invecchiamento della forza lavoro che richiede una pianificazione attenta della successione.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare un programma di “talent management” e mappatura delle competenze con un focus di genere, finalizzato a identificare il potenziale non espresso, in particolare tra il personale femminile laureato, e a costruire percorsi di sviluppo professionale personalizzati (job rotation, coaching, formazione specialistica) che preparino attivamente alla successione per le posizioni di elevata qualificazione e dirigenziali.

3.4 Inquadramento contrattuale

Dati e fonti:

Tipologia Contrattuale	Donne (Numero Assoluto)	Uomini (Numero Assoluto)
Tempo Indeterminato	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Tempo Determinato	3	0
Nota: I dati forniti per il tempo indeterminato (47D/53U) presentano incongruenze rispetto al totale dell’organico (54D/39U) e non sono pertanto utilizzabili per un’analisi puntuale.
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi dell’inquadramento contrattuale del personale presenta delle limitazioni a causa di una non piena coerenza dei dati forniti. Tuttavia, è possibile isolare un’informazione specifica e significativa: la totalità dei rapporti di lavoro a tempo determinato in essere al momento della rilevazione riguarda esclusivamente personale femminile (3 donne e 0 uomini). Sebbene il numero assoluto sia esiguo e quindi non sufficiente per trarre conclusioni statisticamente robuste, questo dato può essere letto come un potenziale indicatore di una maggiore precarietà che colpisce la componente femminile della forza lavoro. Mancando una disaggregazione di genere affidabile per il personale a tempo indeterminato, non è possibile effettuare un’analisi comparativa completa. Tuttavia, la tendenza nazionale nel mercato del lavoro, sia pubblico che privato, mostra spesso una maggiore incidenza di contratti atipici e a termine tra le donne, sovente legati a esigenze di sostituzione per maternità o a progetti specifici in settori ad alta femminilizzazione (es. servizi educativi, sociali).

Cause:

Le ragioni per cui i contratti a termine possono concentrarsi sulla forza lavoro femminile sono diverse. In primo luogo, possono essere legati alla necessità di sostituire personale assente per lunghi periodi, come nei casi di congedo di maternità, che per ragioni biologiche e culturali riguarda quasi esclusivamente le donne. In secondo luogo, i contratti a termine sono spesso utilizzati per progetti finanziati con risorse esterne o per far fronte a picchi di lavoro in settori, come quelli socio-educativi, dove la presenza femminile è storicamente predominante. Esiste inoltre un potenziale bias di genere nei processi di selezione per posizioni a termine, dove le donne possono essere percepite come più adatte a ruoli di supporto o di progetto, piuttosto che a posizioni strutturali e stabili. Questa dinamica, se non governata, rischia di creare una sacca di precarietà a connotazione femminile all’interno di un contesto lavorativo altrimenti caratterizzato da stabilità.

Impatti:

La concentrazione della precarietà contrattuale sulla componente femminile, anche se numericamente limitata, genera impatti negativi significativi. A livello individuale, l’incertezza lavorativa si traduce in difficoltà di pianificazione della propria vita personale e professionale, accesso più difficile al credito e minore accumulo di anzianità contributiva. A livello organizzativo, un nucleo di lavoratori precari può soffrire di minore motivazione, ridotto senso di appartenenza e minore investimento in formazione e sviluppo, con una conseguente perdita di capitale umano per l’Ente nel lungo periodo. Inoltre, questa situazione alimenta una segmentazione della forza lavoro, creando dipendenti “di serie A” (stabili) e “di serie B” (precari), con potenziali tensioni nel clima organizzativo. Per le donne coinvolte, la precarietà può rappresentare un ostacolo ulteriore alla conciliazione, sommando l’incertezza del futuro lavorativo alla gestione dei carichi di cura.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Adottare una policy interna per il monitoraggio proattivo dei contratti a termine, analizzandone sistematicamente la distribuzione per genere e per settore. Parallelamente, avviare percorsi di valorizzazione e formazione specifici per il personale a tempo determinato, garantendo l’accesso alle stesse opportunità del personale stabile e prevedendo, ove la normativa lo consenta, meccanismi premiali nei percorsi di stabilizzazione.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Dati e fonti:

Area / Dipartimento	Donne (N.)	Uomini (N.)	% Donne	Caratterizzazione del Settore
Servizio lavori pubblici, manutenzioni e edilizia privata	10	21	32.3%	A prevalenza maschile
Servizio vicesegretario, segreteria, comunicazione, cultura	6	4	60.0%	Equilibrato
Servizio affari legali, demografici ed educativi	9	5	64.3%	A prevalenza femminile
Sviluppo del territorio e rapporti istituzionali	3	2	60.0%	Equilibrato
Servizio economico-finanziario	3	1	75.0%	A prevalenza femminile
Unione comunale del Chianti Fiorentino	15	5	75.0%	A prevalenza femminile
Società della Salute F.na Sud. Est.	5	1	83.3%	A prevalenza femminile
Servizio urbanistica e ambiente	3	0	100.0%	Esclusivamente femminile
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi della distribuzione del personale tra le diverse aree organizzative rivela un marcato fenomeno di segregazione orizzontale. Si osserva una netta polarizzazione di genere, con settori a forte, se non esclusiva, caratterizzazione maschile o femminile. In particolare, il Servizio lavori pubblici, manutenzioni e edilizia privata emerge come un’area a decisa prevalenza maschile, dove le donne rappresentano solo il 32.3% del personale. Questo dato è emblematico della persistenza di stereotipi che associano le discipline tecniche (STEM – Science, Technology, Engineering, and Mathematics) e i ruoli operativi sul territorio alla sfera maschile. All’estremo opposto, si collocano settori come l’Urbanistica e Ambiente (100% femminile), la Società della Salute (83.3%) e i servizi amministrativi o di cura alla persona, che mostrano una concentrazione femminile molto elevata. Questa clusterizzazione non è neutra, ma riflette e rafforza una divisione del lavoro basata su stereotipi di genere, confinando donne e uomini in ambiti professionali ritenuti culturalmente più “appropriati”.

Cause:

Le radici della segregazione orizzontale sono profonde e complesse. A monte, vi sono i percorsi formativi e scolastici, dove le scelte delle discipline sono ancora fortemente influenzate da condizionamenti sociali e familiari che orientano ragazze e ragazzi verso ambiti di studio differenti. Questi percorsi si traducono poi in un bacino di candidati per i concorsi pubblici già segmentato per genere. A livello organizzativo, i processi di selezione, anche se formalmente neutri, possono contenere bias impliciti (es. nella descrizione delle mansioni o durante i colloqui) che favoriscono candidati di un genere specifico per determinati ruoli. Infine, operano meccanismi di auto-selezione: le persone tendono a candidarsi per posizioni in settori dove vedono una maggiore rappresentanza del proprio genere, in un circolo vizioso che perpetua la segregazione. La cultura interna di un settore a forte prevalenza maschile o femminile può inoltre creare un ambiente poco inclusivo per il genere minoritario, ostacolandone l’inserimento e la permanenza.

Impatti:

La segregazione orizzontale produce impatti negativi a più livelli. Limita le opportunità di scelta e di sviluppo professionale sia per le donne che per gli uomini, confinandoli in percorsi di carriera predefiniti e riducendo la mobilità interna tra settori. Dal punto di vista organizzativo, la mancanza di diversità di genere all’interno dei team di lavoro impoverisce il processo decisionale, riducendo la pluralità di approcci, prospettive e stili di problem-solving. Settori omogenei per genere possono sviluppare forme di “pensiero di gruppo” (groupthink) e mostrarsi più resistenti al cambiamento e all’innovazione. Inoltre, la concentrazione delle donne in alcuni settori e degli uomini in altri può avere implicazioni retributive indirette, qualora le indennità accessorie o le opportunità di progressione di carriera siano distribuite in modo diseguale tra le diverse aree dell’Ente. Questo fenomeno mina alla base il principio delle pari opportunità e ostacola la creazione di una cultura organizzativa realmente inclusiva.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre politiche attive di de-segregazione attraverso piani di mobilità interna inter-settoriale incentivati, con un focus sul passaggio del genere sotto-rappresentato verso aree “atipiche”. Parallelamente, nei bandi di concorso per settori fortemente connotati, utilizzare un linguaggio inclusivo e immagini che mostrino la diversità, e implementare progetti di “role modeling” per attrarre candidature da un bacino più ampio e diversificato.

3.6 Cultura organizzativa e strategia per la parità di genere

Dati e fonti:

Azione/Policy Strategica	Presenza nell’Ente (Sì/No)
Piano strategico per la parità di genere e ambiente di lavoro inclusivo	No
Partecipazione del personale, ascolto e strumenti di dialogo interno	No
Comunicazione interna, linguaggio inclusivo e clima organizzativo	No
Politiche di rappresentatività ad eventi, convegni	No
Formazione e sensibilizzazione sui temi di genere, stereotipi e bias	No
Analisi della percezione dei dipendenti sulle pari opportunità	No
Promozione della parità di genere verso l’esterno	No
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

Il quadro che emerge dall’analisi delle politiche attive per la parità di genere è di una totale assenza di un approccio strategico e formalizzato. L’Ente dichiara di non aver adottato alcuna delle misure fondamentali per la costruzione di una cultura organizzativa inclusiva. Manca un Piano strategico per la parità di genere, documento programmatico essenziale per definire obiettivi, azioni e indicatori di monitoraggio. Non risultano implementati strumenti di ascolto e partecipazione del personale, né sono state intraprese iniziative per promuovere una comunicazione interna basata su un linguaggio inclusivo. Analogamente, non sono state sviluppate policy per garantire una rappresentatività equilibrata di genere negli eventi esterni, né sono stati erogati percorsi di formazione specifica sui temi degli stereotipi e dei bias di genere. L’assenza di indagini sul clima organizzativo o sulla percezione delle pari opportunità priva inoltre l’amministrazione di dati qualitativi essenziali per comprendere le dinamiche interne. Questa situazione indica che la parità di genere non è, al momento, un obiettivo esplicito e integrato nella strategia complessiva dell’organizzazione.

Cause:

L’assenza di un framework strategico sulla parità di genere può derivare da una pluralità di fattori. Primariamente, potrebbe esserci una limitata consapevolezza da parte del vertice politico e amministrativo dell’importanza di queste politiche non solo come adempimento normativo o questione etica, ma come leva per il miglioramento della performance organizzativa e del benessere dei dipendenti. La parità di genere può essere erroneamente considerata un tema “soft”, secondario rispetto a priorità percepite come più urgenti (es. bilancio, opere pubbliche). In enti di dimensioni contenute, può inoltre mancare la percezione di avere problemi di discriminazione, con la tendenza a considerare sufficiente l’applicazione formale delle norme contrattuali. Infine, l’implementazione di tali politiche richiede competenze specifiche, risorse dedicate e un impegno costante nel tempo, elementi che possono non essere stati ancora allocati o sviluppati all’interno della struttura dell’Ente.

Impatti:

L’assenza di una strategia esplicita sulla parità di genere lascia l’organizzazione esposta al rischio che stereotipi e bias inconsci influenzino in modo incontrollato i processi decisionali, dalla selezione alla valutazione, fino alla progressione di carriera. Senza una formazione specifica, manager e dipendenti potrebbero non essere in grado di riconoscere e contrastare micro-inequità, linguaggi sessisti o comportamenti discriminatori, con un impatto negativo sul clima organizzativo e sul benessere individuale. La mancanza di canali di ascolto formalizzati può portare all’accumulo di malessere e alla mancata emersione di problematiche, che possono poi sfociare in conflitti o calo della produttività. A livello esterno, un’amministrazione che non promuove attivamente la parità di genere perde l’opportunità di posizionarsi come un datore di lavoro attrattivo e socialmente responsabile, e di agire come motore di cambiamento culturale per la propria comunità di riferimento.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare un processo partecipato per la redazione e l’adozione di un “Piano per l’Uguaglianza di Genere” (Gender Equality Plan – GEP), in linea con gli standard europei. Il piano dovrebbe includere un’analisi di contesto, obiettivi misurabili, un set di azioni concrete (formazione, comunicazione, revisione dei processi HR) con relativi responsabili e tempistiche, e un sistema di monitoraggio integrato nel ciclo di performance dell’Ente.

3.7 Governance interna e presidio delle politiche di genere

Dati e fonti:

Strumento di Governance	Presenza nell’Ente (Sì/No)
Presidi organizzativi per la gestione e il monitoraggio delle politiche di genere	No
Processi di individuazione e gestione delle situazioni di non inclusività	No
Programmazione delle risorse economiche dedicate alla parità di genere	No
Obiettivi di genere assegnati ai vertici e al management	No
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

Coerentemente con l’assenza di una strategia, anche la governance interna delle politiche di genere risulta completamente destrutturata. I dati evidenziano la mancanza di qualsiasi presidio organizzativo specificamente deputato alla gestione e al monitoraggio di queste tematiche. Non esistono ruoli, uffici o referenti formalmente incaricati di sovrintendere all’attuazione di un’eventuale strategia di genere. Di conseguenza, non sono stati definiti processi strutturati per individuare, segnalare e gestire situazioni di non inclusività o discriminazione. Un elemento di particolare criticità è l’assenza di una programmazione di risorse economiche dedicate: la parità di genere non è sostenuta da un budget specifico, il che la rende un’intenzione programmatica priva di strumenti concreti per la sua realizzazione. Infine, la mancata assegnazione di obiettivi di genere ai dirigenti e al management, da integrare nel sistema di valutazione della performance, indica che la promozione delle pari opportunità non è considerata una responsabilità manageriale diffusa né una leva per orientare i comportamenti organizzativi. L’approccio attuale appare quindi interamente affidato alla sensibilità individuale, senza un supporto sistemico.

Cause:

La causa principale di questo vuoto di governance risiede nella mancata percezione della parità di genere come una funzione trasversale e strategica dell’amministrazione, al pari della gestione finanziaria o della programmazione. Senza un mandato politico-amministrativo forte, è improbabile che la struttura si auto-organizzi per creare presidi dedicati. La mancanza di budget è sia una causa che un effetto: senza risorse non si possono avviare azioni, e senza azioni pianificate non si possono giustificare stanziamenti di bilancio. Questo crea un circolo vizioso che immobilizza ogni potenziale iniziativa. L’assenza di obiettivi di performance legati al genere per il management può derivare dalla difficoltà nel definire indicatori quantitativi pertinenti (Key Performance Indicators – KPI) o da una resistenza culturale a considerare la gestione della diversità come parte integrante delle competenze manageriali, valutandola piuttosto come un’area di pertinenza esclusiva della funzione Risorse Umane.

Impatti:

Senza una governance chiara, qualsiasi politica di genere rischia di rimanere sulla carta, inefficace e non monitorabile. La mancanza di un presidio organizzativo definito crea ambiguità su “chi fa cosa”, diluendo le responsabilità e rendendo impossibile misurare i progressi. L’assenza di un budget dedicato condanna le iniziative a essere sporadiche e a basso impatto, piuttosto che parte di un programma di cambiamento culturale a lungo termine. L’impatto più grave, tuttavia, è la mancata integrazione della parità di genere nel ciclo della performance. Se i dirigenti non sono valutati anche sulla loro capacità di creare team inclusivi, di valorizzare i talenti senza distinzione di genere e di promuovere un ambiente di lavoro equo, mancherà l’incentivo principale per un cambiamento reale e capillare. La parità di genere rimane così un tema confinato a dichiarazioni di principio, senza tradursi in pratiche gestionali quotidiane e misurabili.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire la figura di un/una “Diversity & Inclusion Manager” o un referente per la parità di genere all’interno dell’area Risorse Umane, con un mandato chiaro e risorse dedicate. Contestualmente, inserire nel Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) e nel sistema di misurazione e valutazione della performance almeno un obiettivo specifico sulla parità di genere per ogni dirigente, legato ad azioni concrete nel proprio settore di competenza.

3.8 Politiche e processi di gestione delle risorse umane

Dati e fonti:

Policy / Processo HR	Presenza nell’Ente (Sì/No)
Principi di equità e inclusione formalizzati nei processi HR	No
Analisi del turnover e della permanenza in ottica di genere	No
Formazione, valorizzazione delle competenze e leadership inclusiva	No
Politiche di mobilità interna, successione e accesso al management	No
Supporto al rientro post maternità	No
Tutela dell’ambiente di lavoro e prevenzione di molestie e mobbing	No
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’intera filiera della gestione delle risorse umane (HR) appare priva di una deliberata e sistematica integrazione della prospettiva di genere. L’Ente dichiara di non aver formalizzato principi di equità e inclusione all’interno dei propri processi chiave, come il reclutamento, la valutazione o lo sviluppo. Non viene condotta un’analisi del turnover in ottica di genere, perdendo così l’opportunità di comprendere se esistono cause di abbandono differenziate tra uomini e donne. Nonostante i dati grezzi sul turnover mostrino un saldo negativo per gli uomini nelle categorie inferiori (-4) e un saldo positivo per le donne in quella superiore (+2), l’assenza di un’analisi strutturata impedisce di interpretare queste dinamiche. Manca una programmazione della formazione orientata a sviluppare una leadership inclusiva e non vengono menzionate politiche attive per governare la mobilità interna e i piani di successione in modo equo. Di particolare gravità è l’assenza di misure specifiche per supportare il rientro dalla maternità e di protocolli per la prevenzione e la gestione di molestie e mobbing, aspetti cruciali per la tutela del benessere e della sicurezza dei lavoratori e delle lavoratrici.

Cause:

Le cause di questa carenza sono strettamente connesse a quelle già evidenziate per la strategia e la governance. La gestione HR, in assenza di un indirizzo strategico, tende a operare in una modalità prevalentemente amministrativa e reattiva, focalizzata sulla corretta applicazione del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL) e degli adempimenti normativi, piuttosto che sulla gestione proattiva del capitale umano. L’integrazione della prospettiva di genere nei processi HR richiede un “salto” culturale e di competenze: significa, ad esempio, revisionare i criteri di valutazione per neutralizzare i bias, progettare percorsi di carriera flessibili, investire in formazione manageriale specifica. Queste attività sono complesse e richiedono una visione a lungo termine che, al momento, non sembra essere stata sviluppata. La mancanza di protocolli anti-molestie, in particolare, può derivare da una sottovalutazione del rischio o dalla convinzione che le tutele legali generali siano sufficienti.

Impatti:

Un sistema di gestione delle risorse umane “gender-blind”, ovvero cieco alle differenze di genere, non è un sistema neutro. Al contrario, esso tende a riprodurre e amplificare gli squilibri e gli stereotipi esistenti nella società e nell’organizzazione. Senza un’analisi consapevole, i processi di selezione e progressione possono involontariamente favorire profili che ricalcano modelli di leadership tradizionali, a svantaggio delle donne. La mancanza di supporto al rientro dalla maternità può trasformare un evento fisiologico in un momento di forte criticità per la carriera femminile, causando demotivazione, obsolescenza delle competenze o addirittura l’abbandono del lavoro. L’assenza di un forte sistema di prevenzione delle molestie crea un ambiente di lavoro meno sicuro, dove le vittime possono sentirsi non protette e restie a denunciare, con conseguenze devastanti sul benessere individuale e sul clima organizzativo, oltre a esporre l’Ente a rischi legali e reputazionali.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare una revisione sistematica (“gender audit”) di tutti i principali processi di gestione delle risorse umane (reclutamento, valutazione della performance, sviluppo, compensation). Parallelamente, adottare con urgenza un Codice di Condotta che includa una politica di tolleranza zero verso molestie e discriminazioni, definendo chiare procedure di segnalazione (whistleblowing) e un protocollo di intervento a tutela delle vittime.

3.9 Opportunità di crescita e presenza delle donne in posizioni apicali e dirigenziali

Dati e fonti:

Livello di Inquadramento	Donne (Numero Assoluto / Percentuale)	Uomini (Numero Assoluto / Percentuale)	Totale
Dirigenza	Dato non disponibile (32%)	Dato non disponibile (68%)	N.A.
Posizioni Organizzative / Elevate Qualificazioni	7 (77.8%)	2 (22.2%)	9
Nota: I dati sulla dirigenza sono forniti solo in percentuale. Un dato puntuale indica la presenza di 1 donna in posizione dirigenziale.
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi della segregazione verticale all’interno dell’Ente presenta un quadro complesso e a tratti contraddittorio, che merita un’attenta disamina. A livello di dirigenza, si registra una netta sotto-rappresentazione femminile, con le donne che occupano solo il 32% delle posizioni, a fronte di un 68% di uomini. Questa dinamica conferma l’esistenza di un “soffitto di cristallo” che ostacola l’accesso delle donne ai massimi livelli della gerarchia amministrativa, un fenomeno tanto più evidente se si considera che la base dell’organico è a maggioranza femminile (58.1%) e con un livello di istruzione terziaria nettamente superiore. Tuttavia, osservando il livello immediatamente sottostante, quello delle Posizioni Organizzative (P.O.) e delle Elevate Qualificazioni (E.Q.), si assiste a un completo ribaltamento: le donne sono nettamente sovra-rappresentate, ricoprendo 7 delle 9 posizioni disponibili (pari al 77.8%). Questo suggerisce l’esistenza di un “collo di bottiglia” selettivo proprio nel passaggio finale verso la dirigenza.

Cause:

La forte presenza femminile nelle P.O./E.Q. può essere spiegata dal vasto bacino di donne laureate e altamente qualificate presenti nell’Ente, che riescono ad accedere a ruoli di responsabilità intermedia grazie a processi selettivi basati su criteri oggettivi di competenza e anzianità. Il successivo “soffitto di cristallo” verso la dirigenza è probabilmente causato da fattori più sottili e informali. La selezione dirigenziale, pur basata su procedure formali, può essere influenzata da network professionali, stili di leadership e modelli di disponibilità temporale che tendono a favorire i candidati uomini. Stereotipi inconsci possono portare a dubitare delle capacità di leadership di una donna o a ritenerla meno “adatta” a gestire settori strategici o complessi. Inoltre, il livello dirigenziale richiede spesso un investimento in termini di tempo e reperibilità che può entrare in conflitto con il carico di lavoro di cura, che ancora oggi ricade in modo sproporzionato sulle donne, creando una barriera strutturale alla loro progressione.

Impatti:

Questa struttura gerarchica piramidale, con una base e un livello intermedio femminilizzati e un vertice mascolinizzato, genera molteplici impatti negativi. In primo luogo, rappresenta un evidente spreco di talento: le competenze e le qualifiche delle numerose donne presenti a livello di P.O./E.Q. non vengono pienamente capitalizzate dall’organizzazione ai massimi livelli decisionali. Questo depaupera il vertice strategico di una pluralità di prospettive e stili manageriali. In secondo luogo, può generare un forte senso di frustrazione e demotivazione tra le dipendenti più qualificate e ambiziose, che vedono le loro prospettive di carriera bloccate a un certo livello (fenomeno dello “sticky floor” o pavimento appiccicoso che precede il soffitto di cristallo). Questa situazione può aumentare il rischio di turnover tra i talenti migliori e danneggiare il clima organizzativo, alimentando la percezione di un sistema iniquo e non basato sul merito.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre percorsi di “sponsorship” e “mentoring” al femminile, affiancando le dipendenti con alto potenziale a figure dirigenziali (interne o esterne) per supportarne lo sviluppo di competenze manageriali e la visibilità all’interno dell’organizzazione. Parallelamente, rendere più trasparenti i criteri di selezione per le posizioni dirigenziali, introducendo panel di valutazione bilanciati per genere e formazione obbligatoria sui bias inconsci per i selezionatori.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Dati e fonti:

Area di Inquadramento	Divario Retributivo di Genere (Gender Pay Gap)
Categorie A, B, C, D	Dato non disponibile per l’Ente
Dirigenza	0
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi del divario retributivo di genere (Gender Pay Gap) nell’Ente è parziale, a causa della mancanza di dati disaggregati per il personale non dirigente, che costituisce la quasi totalità della forza lavoro. Per l’area della dirigenza, viene riportato un divario pari a zero. Questo risultato, sebbene positivo, è largamente atteso nel contesto del pubblico impiego italiano, dove la struttura della retribuzione è rigidamente definita dal Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (CCNL). Il CCNL stabilisce tabelle retributive fisse basate sull’inquadramento e sull’anzianità, garantendo il principio di “parità di retribuzione per un lavoro di pari valore”. Tuttavia, l’assenza di un divario a livello dirigenziale non esclude la possibile esistenza di un gap retributivo a livello complessivo di Ente. Un divario potrebbe infatti emergere analizzando la retribuzione media oraria di tutte le dipendenti donne rispetto a quella di tutti i dipendenti uomini (il cosiddetto “unadjusted gender pay gap”), che risentirebbe della diversa distribuzione di uomini e donne tra le varie categorie e posizioni retributive.

Cause:

L’assenza di un divario retributivo a parità di inquadramento (come nel caso della dirigenza) è una diretta conseguenza della contrattazione collettiva, che agisce come un potente fattore di equalizzazione. Tuttavia, le cause di un potenziale divario retributivo complessivo sono più complesse e strutturali. Esso può derivare dalla segregazione verticale (le donne sono meno presenti nelle posizioni apicali, che sono le meglio retribuite) e dalla segregazione orizzontale (le donne possono essere concentrate in settori dove le indennità accessorie o le opportunità di lavoro straordinario sono minori). Un altro fattore determinante è il ricorso al lavoro part-time, che è prevalentemente femminile e che, pur garantendo parità di retribuzione oraria, abbatte la retribuzione annua complessiva e rallenta la progressione di carriera e l’accumulo di anzianità. La mancanza di un dato specifico per le categorie non dirigenziali impedisce di quantificare il peso di ciascuno di questi fattori nell’Ente.

Impatti:

La mancata misurazione del Gender Pay Gap per la maggioranza del personale rappresenta una significativa lacuna conoscitiva per l’amministrazione. Senza questo indicatore, è impossibile avere una visione chiara e oggettiva delle disparità economiche tra uomini e donne e, di conseguenza, è difficile progettare interventi correttivi mirati. Un divario retributivo, anche se non dovuto a discriminazione diretta ma a fattori strutturali, ha impatti concreti sulla vita delle lavoratrici, riducendone l’autonomia economica, la capacità di risparmio e l’adeguatezza dei futuri trattamenti pensionistici. A livello organizzativo, la percezione di un’iniquità retributiva, anche se non formalizzata, può minare la fiducia, il senso di appartenenza e la motivazione del personale femminile. La trasparenza retributiva e il monitoraggio del gap sono oggi considerati elementi fondamentali di una gestione del personale moderna, equa e socialmente responsabile, la cui assenza può danneggiare l’immagine dell’Ente come datore di lavoro.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Calcolare e pubblicare annualmente il divario retributivo di genere complessivo (unadjusted gender pay gap) e per ciascuna categoria contrattuale, in linea con la Direttiva UE sulla trasparenza retributiva. Accompagnare la pubblicazione del dato con un’analisi qualitativa delle cause (es. impatto del part-time, segregazione verticale) e con un piano d’azione per la sua progressiva riduzione.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Dati e fonti:

Indicatore	Donne	Uomini
Personale in part-time (Numero Assoluto)	4	1
Giorni medi annui di congedo di maternità/paternità per dipendente	1.2	0
Giorni medi annui di congedo parentale per dipendente	0.6	0
Giorni medi annui di congedo per malattia figli (non retribuiti) per dipendente	0.4	9.9
Presenza di servizi/misure per il rientro post congedo	No
Presenza di flessibilità organizzativa, lavoro agile e work-life balance	No
Fonte: Dati primari forniti dall’Amministrazione (2026)

L’analisi delle politiche e dei dati relativi alla conciliazione vita-lavoro rivela un quadro tradizionale, dove il carico di cura e le relative implicazioni sulla vita lavorativa appaiono quasi interamente a carico della componente femminile, con un’eccezione statistica di difficile interpretazione. L’utilizzo del part-time è prevalentemente femminile (4 donne contro 1 uomo), confermando il suo ruolo di strumento di conciliazione scelto o necessitato principalmente dalle lavoratrici. I dati sui congedi mostrano che la fruizione dei permessi legati alla genitorialità, come il congedo di maternità/paternità e il congedo parentale, è esclusivo appannaggio delle donne. In netto e anomalo contrasto con ogni trend nazionale, il dato sui congedi per malattia del figlio risulta invece quasi interamente assorbito dagli uomini (9.9 giorni medi contro 0.4). Tale dato è con ogni probabilità statisticamente distorto, riflettendo forse la situazione specifica di un singolo dipendente, e non può essere interpretato come un segnale di un’equa condivisione dei carichi di cura. Completa il quadro la totale assenza di politiche attive di supporto, quali misure per il rientro post-congedo o forme strutturate di lavoro agile e flessibilità.

Cause:

La sproporzionata assunzione del lavoro di cura da parte delle donne è il riflesso di un modello culturale profondamente radicato nella società, che l’organizzazione, in assenza di politiche proattive, finisce per assorbire e replicare. La scelta del part-time da parte delle donne è spesso una “non-scelta”, dettata dalla carenza di servizi per l’infanzia accessibili o dalla mancanza di una reale condivisione delle responsabilità familiari con il partner. La mancata fruizione dei congedi parentali da parte degli uomini, nonostante le recenti riforme normative, è dovuta a fattori culturali (il timore di essere penalizzati nella carriera, la percezione del proprio ruolo come “breadwinner”) e a una cultura organizzativa che non incentiva né normalizza l’assenza del padre per motivi di cura. L’assenza di politiche di flessibilità o di lavoro agile può derivare da una cultura manageriale basata sul controllo della presenza fisica piuttosto che sui risultati, o da limiti tecnologici e organizzativi non ancora superati.

Impatti:

Il modello di conciliazione attuale, basato quasi esclusivamente su strumenti di riduzione dell’orario o di assenza dal lavoro a carico delle donne, ha pesanti impatti negativi sulla loro carriera. Il part-time e i lunghi periodi di congedo rallentano la progressione professionale, riducono le opportunità di formazione e aggiornamento, e hanno conseguenze economiche dirette sulla retribuzione e future sulla pensione. Questo sistema non solo penalizza le donne, ma priva anche gli uomini della possibilità di vivere pienamente la propria genitorialità e di partecipare attivamente alla vita familiare. Per l’organizzazione, la mancanza di flessibilità si traduce in una minore capacità di attrarre e trattenere talenti (specialmente giovani), in un potenziale calo della motivazione e del benessere del personale, e in una minore resilienza di fronte a eventuali emergenze. L’assenza di supporto al rientro dalla maternità rischia di trasformare questo periodo in una “fuga di cervelli” al femminile.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un Regolamento per il Lavoro Agile che ne definisca le modalità di accesso e di svolgimento in modo trasparente ed equo, promuovendolo non come misura di conciliazione femminile, ma come strumento di modernizzazione dell’organizzazione per tutto il personale. Parallelamente, lanciare una campagna di comunicazione interna per promuovere l’utilizzo dei congedi di paternità e parentali da parte degli uomini, valorizzandone l’importanza per la parità di genere e il benessere familiare.

PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE

L’analisi dell’impatto di genere estende la valutazione oltre la dimensione meramente contabile del bilancio, per investigare le conseguenze economiche e sociali generate dalle decisioni allocative e gestionali dell’Ente sul tessuto produttivo e sulla comunità di riferimento. Questa sezione esamina come l’azione amministrativa, attraverso l’allocazione delle risorse, l’affidamento di contratti pubblici e l’implementazione di azioni mirate, possa fungere da catalizzatore per la riduzione delle disparità di genere o, al contrario, contribuire involontariamente al loro consolidamento. L’obiettivo è misurare l’effetto leva della spesa pubblica, intesa non solo come erogazione di servizi, ma come potente strumento di indirizzo del mercato e di promozione di modelli organizzativi più equi e inclusivi.

3.12.1 Allocazione delle risorse

Dati e fonti:

Tipologia di Risorsa / Fondo Specifico	Valore Economico Allocato (€)	Incidenza sul Bilancio Totale (%)
Fondi destinati a politiche attive per l’occupazione femminile	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Stanziamenti per l’imprenditoria femminile	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Risorse per il potenziamento dei servizi di conciliazione (es. asili nido)	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Sistema di Contabilità dell’Ente

L’analisi dell’allocazione delle risorse rappresenta il nucleo centrale della valutazione di impatto di genere, poiché traduce le priorità politiche in impegni finanziari concreti. L’attuale assenza di un sistema di tracciamento e classificazione della spesa che disaggreghi le risorse per finalità di genere costituisce un vuoto informativo critico. Senza dati specifici sugli stanziamenti dedicati a misure per l’occupazione, l’imprenditoria femminile o i servizi di cura, risulta impossibile quantificare l’impegno finanziario dell’Ente nel promuovere attivamente la parità. Questa lacuna non permette di valutare se il bilancio operi come strumento trasformativo o se, al contrario, perpetui una distribuzione di risorse “neutra” solo in apparenza, che di fatto ignora le diverse condizioni di partenza e i differenti bisogni di uomini e donne. La mappatura di tali flussi finanziari è il prerequisito indispensabile per ogni successiva fase di analisi, monitoraggio e riorientamento strategico delle politiche pubbliche.

Cause:

La mancata disponibilità di dati disaggregati sull’allocazione delle risorse per finalità di genere è riconducibile a cause strutturali e metodologiche. Primariamente, riflette un approccio tradizionale alla contabilità pubblica, in cui i capitoli di spesa sono organizzati per funzione o per centro di costo, senza integrare una dimensione trasversale di impatto sociale. Manca, con ogni probabilità, un sistema di “tagging” o di codifica che permetta di identificare e aggregare le spese “sensibili al genere” all’interno delle diverse missioni di bilancio. Tale situazione è spesso il risultato di una cultura amministrativa che non ha ancora pienamente interiorizzato il concetto di gender mainstreaming, ovvero l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in tutte le fasi del ciclo di policy, inclusa la programmazione finanziaria. L’assenza di un mandato politico esplicito o di linee guida tecniche per la riclassificazione della spesa impedisce agli uffici finanziari di procedere autonomamente, lasciando l’analisi di genere un esercizio qualitativo piuttosto che una prassi quantitativa e integrata nel processo di bilancio.

Impatti:

Le conseguenze di questa opacità allocativa sono profonde e multi-dimensionali. Sul piano della governance, l’Ente si priva di uno strumento fondamentale per la valutazione dell’efficacia delle proprie politiche, rendendo impossibile correlare gli investimenti effettuati con i risultati ottenuti in termini di riduzione delle disuguaglianze. Sul piano economico-sociale, l’assenza di un monitoraggio finanziario mirato rischia di rendere le politiche di genere frammentarie e sottofinanziate, affidate a iniziative sporadiche piuttosto che a un disegno strategico supportato da risorse adeguate e stabili. Questo depaupera l’effetto moltiplicatore della spesa pubblica, che potrebbe essere utilizzato per stimolare settori economici a più alta partecipazione femminile, supportare la creazione di infrastrutture sociali che liberino il potenziale lavorativo delle donne e incentivare un circolo virtuoso di crescita economica inclusiva. In ultima analisi, un bilancio “cieco” al genere non è un bilancio neutro, ma un bilancio che rischia di rafforzare lo status quo.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un sistema di “codici di scopo” di genere all’interno del software di contabilità dell’Ente, associando a ciascun capitolo di spesa un tag (es. G-0: neutro; G-1: sensibile al genere; G-2: specifico per il genere). Questo permetterebbe una riclassificazione automatizzata e un monitoraggio costante delle risorse allocate per la promozione della parità.

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

Dati e fonti:

Indicatore di Gender Procurement	Valore Assoluto	Incidenza sul Totale Appalti (%)
Valore economico appalti affidati a imprese a titolarità femminile	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Numero di imprese aggiudicatarie in possesso della certificazione di parità di genere (UNI/PDR 125:2022)	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Numero di procedure di gara che includono clausole premiali per la parità di genere	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Ufficio Contratti e Appalti dell’Ente

Gli appalti pubblici rappresentano una leva economica di straordinaria potenza. L’analisi degli affidamenti a imprese esecutrici sotto il profilo di genere permette di valutare se l’Ente stia utilizzando il proprio potere d’acquisto per promuovere un cambiamento positivo nel mercato del lavoro e nella cultura aziendale del territorio. La totale assenza di dati sul numero e sul valore degli appalti affidati a imprese femminili, o a quelle che hanno intrapreso percorsi virtuosi certificati come la UNI/PDR 125:2022, segnala una mancata attivazione di questa leva strategica. Il Gender Procurement, o appalto pubblico sensibile al genere, non è ancora una prassi consolidata. La mancanza di monitoraggio su questi indicatori impedisce di comprendere quali settori del tessuto imprenditoriale locale beneficino della spesa pubblica e se tale spesa stia contribuendo a superare la segregazione settoriale o, al contrario, a rafforzarla, concentrando gli affidamenti in comparti tradizionalmente a dominanza maschile.

Cause:

La principale causa di questa carenza informativa risiede in una concezione prevalentemente amministrativo-procedurale delle gare d’appalto, focalizzata sul rispetto dei requisiti formali e sull’offerta economicamente più vantaggiosa, senza integrare sistematicamente criteri di valutazione di natura sociale e qualitativa. Le piattaforme di e-procurement e le banche dati interne potrebbero non essere strutturate per raccogliere e analizzare informazioni relative alla compagine sociale delle imprese o al possesso di certificazioni di genere. Inoltre, può esservi una carenza di competenze specifiche all’interno degli uffici preposti, che potrebbero non essere pienamente aggiornati sulle potenzialità e sulle modalità di applicazione delle clausole di parità previste dal Nuovo Codice degli Appalti. L’assenza di una direttiva politica chiara che spinga all’adozione di tali criteri come elemento strategico e non meramente facoltativo contribuisce a mantenere lo status quo, relegando la parità di genere a un obiettivo esterno al ciclo degli acquisti pubblici.

Impatti:

L’impatto di un sistema di appalti “cieco” al genere è significativo. In primo luogo, si perde l’opportunità di utilizzare miliardi di euro di spesa pubblica per incentivare le imprese a investire in politiche di welfare aziendale, conciliazione vita-lavoro e sviluppo di carriera femminile. Questo si traduce in un mancato stimolo al cambiamento culturale nel settore privato. In secondo luogo, si rischia di penalizzare indirettamente le imprese femminili, che sono statisticamente di dimensioni più piccole e possono incontrare maggiori difficoltà nell’accedere a grandi appalti pubblici. Non monitorando e non promuovendo attivamente la loro partecipazione, l’Ente contribuisce a consolidare le barriere di mercato esistenti. Infine, viene indebolita la coerenza complessiva delle politiche dell’Ente, che da un lato può promuovere la parità di genere attraverso azioni dirette, ma dall’altro la ignora in uno dei suoi principali strumenti di intervento economico, ovvero la gestione della domanda pubblica di beni e servizi.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre sistematicamente nei bandi di gara, per forniture e servizi, un criterio premiale che attribuisca un punteggio tecnico aggiuntivo (es. fino al 10%) alle imprese che presentano la certificazione UNI/PDR 125:2022 o un piano di gender equality aziendale, monitorandone l’effettiva applicazione in fase esecutiva.

3.12.3 Azioni dirette

Dati e fonti:

Tipologia di Azione Diretta	Numero Beneficiari/e (U/D)	Risorse Dedicate (€)
Campagne di sensibilizzazione contro stereotipi di genere	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Corsi di formazione per l’empowerment femminile (es. STEM, digitale)	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Progetti di sostegno alla genitorialità e alla condivisione del carico di cura	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Uffici di Settore (Servizi Sociali, Cultura, Sviluppo Economico)

Le azioni dirette rappresentano gli interventi esplicitamente concepiti per affrontare e correggere specifiche disuguaglianze di genere. Esse includono un’ampia gamma di iniziative, dalla formazione all’empowerment economico, dalle campagne culturali al sostegno alla genitorialità. L’assenza di una raccolta dati centralizzata e sistematica su queste azioni, sui loro beneficiari disaggregati per sesso e sulle risorse investite, rende estremamente difficile valutarne l’efficacia e la coerenza complessiva. Sebbene l’Ente possa aver implementato diverse iniziative meritorie, la mancanza di un quadro d’insieme strategico e monitorato le riduce a interventi potenzialmente isolati e frammentati. Non è possibile, in assenza di dati, determinare se queste azioni rispondano a una diagnosi accurata dei bisogni del territorio, se raggiungano effettivamente i target di popolazione desiderati o se le risorse allocate siano commisurate agli obiettivi prefissati. Un’analisi di impatto richiede una mappatura precisa di “chi fa cosa, per chi e con quali risorse”.

Cause:

La frammentazione delle azioni dirette è spesso una conseguenza della struttura organizzativa “a silos” della Pubblica Amministrazione. Iniziative con finalità di genere possono essere promosse da assessorati diversi (Politiche Sociali, Istruzione, Attività Produttive, Cultura) senza un coordinamento centrale o una cabina di regia che ne assicuri la coerenza e ne massimizzi le sinergie. Ogni settore tende a programmare e rendicontare le proprie attività in modo autonomo, utilizzando metriche differenti e senza confluire in un sistema di monitoraggio integrato. Questa dispersione della governance delle politiche di genere impedisce la costruzione di una visione unitaria e di lungo periodo. Inoltre, la progettazione di queste azioni può talvolta basarsi più su contingenze o sulla disponibilità di finanziamenti esterni (regionali, nazionali, europei) che su un’analisi programmatica e continuativa dei bisogni specifici della popolazione femminile e maschile del territorio.

Impatti:

L’impatto principale di una gestione non coordinata delle azioni dirette è la riduzione dell’efficacia complessiva dell’intervento pubblico. Si possono verificare sovrapposizioni di iniziative su alcuni target e, contemporaneamente, la totale assenza di interventi su altre aree critiche di disuguaglianza. La mancanza di dati sui beneficiari impedisce di valutare l’equità dell’accesso ai servizi e di correggere eventuali distorsioni. Ad esempio, un corso di formazione potrebbe involontariamente raggiungere solo donne con un livello di istruzione già elevato, fallendo l’obiettivo di includere le fasce più vulnerabili. Senza un monitoraggio dell’impatto, le risorse pubbliche vengono spese senza una reale capacità di apprendimento organizzativo: non si riesce a capire quali interventi funzionano, quali vanno potenziati e quali abbandonati. Ciò si traduce in un potenziale spreco di risorse e in un’incapacità di generare un cambiamento strutturale e duraturo nelle dinamiche di genere della comunità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Piano d’Azione per la Parità di Genere” triennale, approvato dall’organo di governo, che mappi tutte le azioni dirette, definisca obiettivi misurabili (KPI), assegni responsabilità chiare ai diversi uffici e preveda un sistema di monitoraggio e valutazione ex-post con la pubblicazione di un report annuale di impatto.

PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Dati e fonti:

Indicatore	Valore (Numero Assoluto / Percentuale)
Procedure di gara totali avviate nell’anno di riferimento	120
Procedure di gara in cui sono state inserite clausole di parità di genere	18
Incidenza delle procedure con clausole di parità sul totale delle gare	15%
Fonte: Ufficio Gare e Contratti dell’Ente, dati relativi all’ultimo esercizio chiuso.

L’analisi quantitativa delle procedure di gara evidenzia un’applicazione ancora parziale e selettiva degli strumenti di gender procurement. Su un totale di 120 procedure avviate, soltanto 18, corrispondenti al 15% del totale, hanno incorporato clausole specifiche volte a promuovere la parità di genere. Il dato, pur indicando una sensibilità emergente, rivela che tale pratica non è ancora sistematica né trasversale all’azione amministrativa dell’Ente. La specificazione fornita, secondo cui tali clausole sono state applicate prevalentemente, se non esclusivamente, nell’ambito di appalti finanziati da fondi del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) e del Piano Nazionale per gli investimenti Complementari (PNC), suggerisce un approccio guidato più da obblighi di conformità a normative esterne (condizionalità ex-ante) che da una scelta strategica endogena. La leva della contrattualistica pubblica, riconosciuta dal D.Lgs. 36/2023 (Nuovo Codice degli Appalti) come un potente motore per il raggiungimento di obiettivi sociali, inclusa la parità di genere, appare dunque sfruttata in misura limitata, confinando il suo potenziale impatto a un perimetro circoscritto di interventi.

Cause:

La limitata integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara può essere attribuita a una concomitanza di fattori di natura culturale, organizzativa e procedurale. In primo luogo, persiste una cultura amministrativa storicamente orientata alla massimizzazione dell’efficienza economica, interpretata prevalentemente attraverso il criterio del massimo ribasso o dell’offerta economicamente più vantaggiosa, dove i parametri qualitativi e sociali faticano a trovare una ponderazione adeguata. A ciò si aggiunge una possibile carenza di competenze specifiche e di strumenti operativi standardizzati a disposizione dei Responsabili Unici del Procedimento (RUP) e delle stazioni appaltanti. La redazione di clausole di genere efficaci, non discriminatorie e concretamente misurabili richiede una conoscenza approfondita del quadro normativo e delle dinamiche del mercato del lavoro, che potrebbe non essere uniformemente diffusa all’interno della struttura. L’assenza di linee guida interne o di un “vademecum” per il gender procurement può generare incertezza procedurale e una certa riluttanza ad adottare criteri considerati complessi da valutare in sede di gara, favorendo un approccio conservativo che si limita all’adempimento degli obblighi strettamente cogenti, come quelli imposti dal PNRR.

Impatti:

La mancata sistematizzazione delle clausole di genere nella totalità delle procedure di appalto si traduce in una significativa occasione mancata di utilizzare la spesa pubblica come volano per il cambiamento sociale ed economico nel territorio. L’impatto principale è la perpetuazione dello status quo nel mercato del lavoro locale e nell’ecosistema delle imprese fornitrici. Non incentivando attivamente le aziende ad adottare politiche di parità, l’Ente rinuncia a promuovere una maggiore occupazione femminile, la riduzione del divario retributivo e l’accesso delle donne a settori e ruoli tradizionalmente maschili nell’indotto economico che esso stesso genera. Questa inerzia indebolisce il messaggio strategico dell’Ente in materia di parità, creando una dissonanza tra gli obiettivi programmatici dichiarati e le pratiche operative. Inoltre, si priva il mercato di un chiaro segnale: le imprese che investono in equità di genere non ricevono un vantaggio competitivo tangibile nell’accesso alle commesse pubbliche, disincentivando di fatto tali investimenti e rallentando la diffusione di una cultura aziendale più inclusiva.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Sviluppare e adottare con atto formale delle Linee Guida interne per il “Gender Procurement”, che rendano obbligatorio, per tutti gli appalti di servizi e forniture sopra soglia comunitaria, l’inserimento di criteri premiali (punteggio tecnico) per gli operatori economici che dimostrino l’adozione di misure concrete per la parità, come il possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Numero di imprese aggiudicatarie di appalti in possesso della certificazione della parità di genere (UNI/PdR 125:2022)	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Ufficio Gare e Contratti dell’Ente, dati relativi all’ultimo esercizio chiuso.

L’assenza di un monitoraggio sistematico sul possesso della certificazione della parità di genere (UNI/PdR 125:2022) da parte delle imprese aggiudicatarie rappresenta una criticità informativa di rilievo. Questo vuoto di dati impedisce all’Ente di misurare la maturità del proprio parco fornitori rispetto alle politiche di genere e, conseguentemente, di valutare l’efficacia potenziale o reale delle clausole premiali inserite nei bandi. La certificazione UNI/PdR 125:2022 costituisce uno strumento oggettivo e standardizzato per attestare l’impegno di un’organizzazione nell’adozione di politiche volte a ridurre il divario di genere in tutte le aree aziendali. Il Nuovo Codice degli Appalti (D.Lgs. 36/2023) la riconosce esplicitamente come un meccanismo che dà diritto a punteggi aggiuntivi e a sgravi contributivi, incentivandone la diffusione. La mancata raccolta di questo dato non è una mera lacuna statistica, ma l’indice di un processo di approvvigionamento che non ha ancora integrato pienamente la dimensione della parità di genere tra i suoi indicatori di performance e di monitoraggio strategico.

Cause:

La causa primaria della non disponibilità di questo dato risiede verosimilmente in una mancata implementazione di un sistema di tracciamento e di raccolta informativa all’interno delle procedure di gestione degli appalti. I sistemi informatici in uso presso l’Ufficio Gare e Contratti potrebbero non prevedere un campo specifico per la registrazione di tale certificazione, oppure la sua raccolta potrebbe non essere stata definita come un requisito obbligatorio nella fase di verifica dei requisiti dell’aggiudicatario. Questa lacuna può derivare da una sottovalutazione dell’importanza strategica del dato, considerato forse un elemento accessorio piuttosto che un indicatore chiave della qualità e della responsabilità sociale del fornitore. Inoltre, potrebbe esserci una scarsa familiarità da parte del personale addetto con la natura e il valore della certificazione UNI/PdR 125:2022, il che porta a non richiederla attivamente o a non registrarla qualora venga presentata spontaneamente dall’impresa. Si tratta, in sostanza, di un deficit di governance del dato, che a sua volta riflette un’integrazione ancora incompleta del gender mainstreaming nei processi amministrativi ordinari.

Impatti:

L’impatto più diretto della mancata raccolta di dati sulle certificazioni di genere è l’impossibilità per l’Ente di effettuare una valutazione d’impatto delle proprie politiche di acquisto. Senza sapere quante e quali imprese virtuose si aggiudicano appalti, non è possibile correlare l’introduzione di clausole di parità con un effettivo aumento della competitività di tali aziende. L’Ente è, di fatto, “cieco” rispetto alla capacità del proprio potere di spesa di stimolare un cambiamento positivo nel tessuto imprenditoriale. Questo impedisce di calibrare le future strategie di procurement: ad esempio, se si scoprisse che nessuna impresa certificata vince appalti, si potrebbe dedurre che i punteggi premiali sono insufficienti o mal formulati. Al contrario, un numero crescente di aggiudicatarie certificate sarebbe la prova del successo della politica. In assenza di dati, ogni decisione in materia rimane basata su presunzioni anziché su evidenze, rendendo il processo di policy-making debole e difficilmente rendicontabile ai cittadini e agli stakeholder.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre nei sistemi gestionali delle gare d’appalto un campo anagrafico obbligatorio per tutti gli operatori economici partecipanti e aggiudicatari, volto a censire il possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022 e di altre certificazioni rilevanti in ambito sociale, al fine di creare un database strategico dei fornitori e monitorare l’evoluzione del mercato.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Dati e fonti:

Indicatore	Valore (in Euro)
Valore economico complessivo degli appalti aggiudicati nell’anno di riferimento	€ 15.000.000,00
Valore economico degli appalti in cui sono state inserite clausole di parità di genere	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Ufficio Gare e Contratti / Servizio Finanziario dell’Ente, dati relativi all’ultimo esercizio chiuso.

L’analisi del valore economico degli appalti rivela una forte capacità di spesa dell’Ente, con un volume complessivo di aggiudicazioni pari a € 15.000.000,00. Tale cifra rappresenta il potenziale economico che l’amministrazione può orientare per il perseguimento di finalità strategiche, inclusa la parità di genere. Tuttavia, la constatazione che il valore economico specifico degli appalti contenenti clausole di parità sia un dato non disponibile costituisce una severa limitazione all’analisi di bilancio di genere. Questa lacuna informativa impedisce di quantificare la porzione di spesa pubblica “attivata” per promuovere l’equità e, di conseguenza, di misurare l’effettivo impegno finanziario dell’Ente su questo fronte. Mentre conosciamo il numero di procedure “sensibili” (18 su 120), non conoscerne il controvalore economico significa non poter distinguere se tali clausole siano state applicate a piccoli appalti di modesto valore o a contratti strategici di importo rilevante. Questa informazione è invece cruciale per passare da una valutazione meramente formale (la presenza della clausola) a una sostanziale (il peso economico che essa orienta).

Cause:

La mancata quantificazione del valore degli appalti sensibili al genere è tipicamente il risultato di una assenza di un sistema di classificazione e “tagging” della spesa per finalità di genere all’interno dei sistemi contabili e di gestione dei contratti. Il processo si arresta alla dimensione giuridico-amministrativa (la redazione del bando) senza proseguire nella dimensione economico-finanziaria (la tracciabilità del flusso di spesa). Le procedure contabili, pur registrando con precisione l’importo di ogni singolo appalto, potrebbero non disporre di metadati o “etichette” che permettano di aggregare le spese in base a criteri sociali. Questa carenza non è tecnica, ma concettuale: riflette una visione in cui il bilancio e la gestione dei contratti sono visti come funzioni separate e non integrate con le politiche di pari opportunità. Manca, in altre parole, un’infrastruttura di contabilità sensibile al genere che attraversi trasversalmente gli uffici, dal redattore del bando al responsabile della liquidazione della spesa.

Impatti:

L’impatto principale di questa carenza di dati è l’impossibilità di effettuare una compiuta analisi di bilancio di genere sulla leva degli appalti. Il Bilancio di Genere, nella sua essenza, mira a rendere visibile come le risorse pubbliche vengano allocate e quali effetti producano su uomini e donne. Non poter quantificare la spesa destinata a promuovere la parità tramite gli appalti significa lasciare in ombra una delle più importanti aree di potenziale impatto. Questo vuoto informativo indebolisce la capacità dell’Ente di rendicontare il proprio operato in modo trasparente e completo, e preclude la possibilità di definire obiettivi quantitativi per il futuro (es. “aumentare del 10% il valore degli appalti con clausole di genere entro il prossimo anno”). Senza una misurazione economica, la politica di gender procurement rischia di rimanere una dichiarazione di intenti, priva di un solido ancoraggio alla realtà finanziaria e di strumenti per valutarne l’efficacia e l’efficienza nel tempo.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare, in collaborazione con il Servizio Finanziario, un sistema di codifica all’interno del software di contabilità che associ a ogni determina di affidamento e impegno di spesa un “tag di genere” (es. G1-Spesa diretta per la parità; G2-Spesa sensibile al genere; G3-Spesa neutra), consentendo un’analisi aggregata e automatizzata del valore degli appalti per finalità di genere.

PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Dati e fonti:

L’analisi quantitativa e qualitativa delle politiche pubbliche in ottica di genere si fonda su un rigoroso processo di riclassificazione delle poste di bilancio. La fonte primaria dei dati è costituita dal Rendiconto della Gestione per l’Esercizio Finanziario 2025 del Comune di San Casciano in Val di Pesa, integrato, per l’interpretazione strategica, dalla Relazione sul Rendiconto 2025. Il parametro contabile prescelto per l’analisi è rappresentato dagli Impegni di spesa (I), in quanto tale aggregato costituisce l’indicatore più fedele della volontà politica e dell’allocazione effettiva delle risorse deliberate dagli organi di governo nel corso dell’esercizio di riferimento, superando la natura meramente previsionale degli stanziamenti. La metodologia adottata prevede la classificazione di ogni Missione e Programma di spesa in tre macro-categorie: spese direttamente inerenti (azioni esplicitamente finalizzate a promuovere la parità di genere o a rimuovere squilibri), spese indirettamente inerenti o sensibili (politiche universali che hanno un impatto differenziale su uomini e donne a causa dei ruoli sociali e delle condizioni strutturali preesistenti) e spese neutre (spese per il funzionamento generale dell’ente o di natura puramente finanziaria, il cui impatto non è differenziabile per genere a livello di erogazione esterna).

Cause:

La scelta di adottare questa specifica metodologia di riclassificazione risponde all’esigenza di superare una visione meramente contabile e amministrativa del bilancio comunale, per approdare a una lettura politica e di impatto. L’analisi per Missioni e Programmi, aggregando gli impegni di spesa, consente di valutare la coerenza tra gli obiettivi strategici dichiarati dall’Amministrazione e l’effettiva allocazione delle risorse finanziarie. La focalizzazione sugli impegni, piuttosto che sugli stanziamenti o sui pagamenti, è una scelta deliberata per cogliere l’indirizzo politico nel momento della sua massima espressione formale, ovvero quando l’ente assume un’obbligazione giuridicamente vincolante verso terzi. Questo approccio permette di mappare con precisione dove si concentrano le priorità di spesa dell’Ente e di avviare una riflessione strutturata su come tali priorità influenzino, direttamente o indirettamente, le condizioni di vita, le opportunità e i carichi di lavoro di donne e uomini sul territorio, costituendo il fondamento analitico per un processo di gender mainstreaming efficace e misurabile nel tempo.

Impatti:

L’applicazione di tale framework metodologico produce un impatto primario di natura cognitiva e di trasparenza, sia per l’amministrazione interna sia per gli stakeholder esterni. Rende espliciti gli effetti di genere, spesso impliciti o non considerati, delle decisioni di bilancio, trasformando un documento tecnico-finanziario in uno strumento di policy analysis. Per l’Ente, ciò si traduce nella possibilità di identificare aree di sotto-investimento o di potenziale miglioramento, orientando le future manovre di bilancio verso un’ maggiore equità. Per la cittadinanza, aumenta la consapevolezza e la capacità di controllo democratico sull’operato dell’Amministrazione, fornendo dati oggettivi per valutare in che misura le politiche locali contribuiscano a ridurre o a perpetuare le disparità di genere. Si crea così un circolo virtuoso di accountability, dove le decisioni di spesa sono valutate non solo per la loro legittimità contabile, ma anche per il loro contributo al progresso sociale e all’equità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Per evolvere la metodologia, si raccomanda di avviare un progetto pilota per l’integrazione, nei sistemi informativi dell’Ente, della raccolta sistematica di dati disaggregati per genere sui beneficiari finali dei principali servizi sensibili (es. utenti asili nido, fruitori servizi sociali). Tale arricchimento informativo consentirebbe di passare da una valutazione qualitativa dell’impatto a una misurazione quantitativa precisa, rafforzando l’evidenza a supporto delle decisioni politiche.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Dati e fonti:

Tipologia di Spesa Diretta	Importo Impegnato (€)
Spese esplicitamente dedicate a pari opportunità, contrasto alla violenza di genere, imprenditoria femminile o azioni positive.	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025, Comune di San Casciano in Val di Pesa.

Dall’analisi analitica dei capitoli di spesa del Rendiconto 2025 non emergono impegni di spesa classificabili come direttamente inerenti alla promozione della parità di genere. Non sono stati individuati capitoli, programmi o missioni specificamente ed esclusivamente dedicati a interventi quali il finanziamento di centri antiviolenza, il sostegno all’imprenditoria femminile, campagne di sensibilizzazione contro gli stereotipi di genere o altre azioni positive esplicite. Questa constatazione non implica necessariamente un’assenza di attenzione al tema, quanto piuttosto una scelta strategica o strutturale di non isolare tali politiche in contenitori di spesa dedicati, ma di integrarle, presumibilmente, all’interno di programmi di spesa più ampi, la cui analisi ricade nella categoria delle spese sensibili al genere. La mancanza di una tracciabilità finanziaria diretta rappresenta, tuttavia, un elemento di criticità in termini di monitoraggio e valutazione dell’efficacia delle risorse specificamente mobilitate per il raggiungimento degli obiettivi di parità.

Cause:

Le cause della mancata individuazione di spese dirette possono essere molteplici e interconnesse. In primo luogo, potrebbe riflettere una filosofia di gender mainstreaming “puro”, in cui si preferisce integrare la prospettiva di genere in tutte le politiche ordinarie (sociale, istruzione, cultura) piuttosto che creare programmi verticali e separati. In secondo luogo, potrebbe derivare da una prassi di bilancio consolidata nel tempo, che non ha ancora recepito l’esigenza di creare capitoli di spesa ad hoc per rendere visibili e misurabili tali interventi. Una terza potenziale causa è legata alla dipendenza da finanziamenti esterni (regionali, nazionali o europei) per questo tipo di iniziative, le cui risorse potrebbero non transitare attraverso capitoli di spesa chiaramente identificabili nel bilancio comunale o essere gestite da enti terzi. Infine, non si può escludere che l’attuale livello di priorità politica assegnata a interventi specifici e dedicati non sia ancora tale da giustificare la creazione di linee di finanziamento autonome e strutturali.

Impatti:

L’impatto principale dell’assenza di spese dirette è una significativa riduzione della visibilità e della accountability delle politiche di genere. Senza capitoli di spesa dedicati, diventa estremamente complesso per gli amministratori, i tecnici e i cittadini quantificare l’investimento reale dell’Ente nella promozione delle pari opportunità e nel contrasto alle discriminazioni. Ciò rende arduo monitorare l’andamento della spesa nel tempo, valutarne l’adeguatezza rispetto ai bisogni del territorio e misurare il ritorno sociale degli investimenti. Tale configurazione di bilancio rischia di rendere le politiche di genere “invisibili” e potenzialmente più vulnerabili a tagli in periodi di restrizione finanziaria, in quanto non protette da una specifica e riconoscibile allocazione di risorse. Inoltre, si indebolisce la capacità dell’Ente di comunicare in modo chiaro e trasparente il proprio impegno su questi temi cruciali, limitando il potenziale di advocacy e di partecipazione della comunità.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Si raccomanda l’istituzione, a partire dal prossimo ciclo di bilancio, di un “Programma” specifico all’interno della Missione 12 (Diritti sociali, politiche sociali e famiglia), denominato “Pari Opportunità e contrasto alle discriminazioni di genere”. In questo programma dovrebbero confluire, anche attraverso apposite variazioni, tutte le spese relative ad azioni mirate, garantendo tracciabilità, monitoraggio e una chiara assunzione di responsabilità politica e finanziaria.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Dati e fonti:

Missione e Programma	Descrizione Sintetica dell’Impatto di Genere	Impegni di Spesa (€)
M04: Istruzione e diritto allo studio	Servizi scolastici (mense, trasporti) essenziali per la conciliazione vita-lavoro.	2.449.991,87
M10, P05: Viabilità e infrastrutture stradali	Manutenzione e illuminazione pubblica per la sicurezza urbana percepita.	1.936.142,76
M12, P01: Interventi per l’infanzia e i minori e per asili nido	Servizi per la prima infanzia che riducono il carico di cura e favoriscono l’occupazione femminile.	1.553.717,94
M12, P02: Interventi per la disabilità	Supporto che alleggerisce il lavoro di cura, svolto prevalentemente da donne.	1.446.951,35
M12, P05: Interventi per le famiglie	Sostegni economici e servizi che impattano sulla gestione familiare.	296.936,76
M10, P02: Trasporto pubblico locale	Servizio chiave per l’autonomia e la mobilità sistematica delle donne.	54.996,65
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025, Comune di San Casciano in Val di Pesa.

Le spese sensibili al genere rappresentano il cuore della politica di welfare dell’Ente e, di fatto, il principale canale attraverso cui si persegue l’equità di genere. L’analisi degli impegni evidenzia un investimento massiccio e strategico in aree che, pur essendo rivolte alla generalità della popolazione, producono effetti differenziali significativi. Gli stanziamenti più rilevanti si concentrano sui servizi educativi e per la prima infanzia (oltre 4 milioni di euro tra Missione 04 e Missione 12 Programma 01) e sul supporto alla fragilità (quasi 1,5 milioni per la disabilità). Queste politiche agiscono come leve fondamentali per la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, intervenendo direttamente sul principale ostacolo strutturale alla piena partecipazione economica e sociale delle donne: l’asimmetrica distribuzione del lavoro di cura. Allo stesso modo, l’investimento di quasi 2 milioni di euro in viabilità, che include esplicitamente la pubblica illuminazione, e le risorse destinate al trasporto pubblico, rispondono a bisogni cruciali di sicurezza, autonomia e mobilità, che rappresentano precondizioni per la libertà di movimento e la piena cittadinanza delle donne.

Cause:

La cospicua allocazione di risorse in queste aree è il risultato di una consolidata priorità politica dell’Amministrazione verso il mantenimento e il potenziamento di un robusto sistema di welfare locale. Questa scelta strategica non nasce da una esplicita agenda di genere, ma da una visione universalistica dei diritti sociali, che riconosce nell’istruzione, nel supporto alle famiglie e nell’assistenza alle persone con disabilità i pilastri della coesione sociale. Tuttavia, la consapevolezza, anche implicita, che questi servizi siano essenziali per il benessere della comunità, porta a finanziare proprio quelle infrastrutture sociali che hanno il maggiore impatto nel riequilibrare le condizioni di partenza tra uomini e donne. La spesa in questi settori è quindi guidata dalla necessità di rispondere a una domanda sociale strutturale (invecchiamento della popolazione, necessità di conciliazione, diritto allo studio), la cui soddisfazione genera, come esternalità positiva e sostanziale, un avanzamento verso la parità di genere.

Impatti:

L’impatto di questi investimenti sul territorio è profondo e pervasivo. La disponibilità di asili nido e servizi scolastici efficienti permette alle madri di rimanere o rientrare nel mercato del lavoro, contrastando il fenomeno delle dimissioni post-maternità e riducendo il gender employment gap. I servizi per la disabilità e il supporto alle famiglie non solo migliorano la qualità della vita dei diretti beneficiari, ma liberano tempo e risorse, prevalentemente femminili, dal lavoro di cura non retribuito, rendendole disponibili per attività lavorative, formative o di partecipazione civica. Una rete di trasporto pubblico accessibile e un ambiente urbano percepito come sicuro grazie a una buona illuminazione ampliano il raggio di azione delle donne, consentendo loro di accedere a opportunità lavorative e sociali in orari e luoghi diversi, riducendo le limitazioni alla loro autonomia. Complessivamente, queste politiche costruiscono un ecosistema favorevole all’empowerment femminile, agendo sui determinanti strutturali della disuguaglianza.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Per massimizzare l’impatto di genere di queste spese, si propone di introdurre, nella programmazione e nella valutazione di questi servizi, indicatori di performance specifici per genere (Gender-KPIs). Ad esempio, per gli asili nido, monitorare il tasso di rientro al lavoro delle madri; per il trasporto pubblico, condurre indagini periodiche sulla percezione di sicurezza disaggregate per genere; per i servizi alla disabilità, misurare le ore di lavoro di cura liberate all’interno dei nuclei familiari.

5.4 Aree neutre

Dati e fonti:

Missione e Programma	Descrizione della Spesa	Impegni di Spesa (€)
M01: Servizi istituzionali, generali e di gestione	Costi di funzionamento dell’apparato amministrativo e politico.	7.306.179,36
M50, P02: Quota capitale ammortamento mutui	Spesa finanziaria per il rimborso del debito pregresso.	1.770.515,66
M20: Fondi e accantonamenti	Spese contabili e prudenziali (es. FCDE, fondo di riserva).	Dato aggregato non disponibile
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025, Comune di San Casciano in Val di Pesa.

Le spese classificate come neutre costituiscono una porzione significativa del bilancio comunale, superando complessivamente i 9 milioni di euro. Questa categoria include primariamente i costi legati al funzionamento della macchina amministrativa (Missione 01), come gli stipendi del personale non direttamente allocato ai servizi, le utenze degli uffici comunali, le spese per gli organi istituzionali e la gestione finanziaria. Tali spese sono considerate neutre in quanto non erogano un servizio diretto alla cittadinanza il cui impatto possa essere differenziato per genere. Allo stesso modo, le spese di natura puramente finanziaria, come il rimborso della quota capitale dei mutui (Missione 50), e gli accantonamenti prudenziali (Missione 20) non hanno un’incidenza diretta e differenziabile. È importante sottolineare che la “neutralità” si riferisce all’impatto esterno sulla comunità; l’analisi dell’impatto di genere interno all’organizzazione, come la composizione del personale e le politiche retributive gestite all’interno della Missione 01, è oggetto di un’analisi specifica in altre sezioni del presente documento.

Cause:

La consistenza di queste voci di spesa è intrinsecamente legata alla natura stessa dell’ente pubblico. Si tratta di spese in larga parte obbligatorie e incomprimibili, necessarie a garantire la legalità, l’operatività e la solvibilità finanziaria del Comune. La Missione 01 rappresenta il costo della struttura che permette l’erogazione di tutti gli altri servizi, sia quelli sensibili al genere sia quelli di altra natura. La sua dimensione è determinata dalla struttura organizzativa dell’ente, dai contratti di lavoro del pubblico impiego e dai costi operativi generali. La spesa per il debito pubblico (Missione 50) è il risultato di decisioni di investimento prese in esercizi precedenti e il suo servizio è un obbligo giuridico inderogabile. Gli accantonamenti, infine, rispondono a principi di prudenza contabile imposti dalla normativa sulla finanza pubblica per garantire l’equilibrio di bilancio nel medio-lungo periodo. La logica che guida queste allocazioni è quindi di natura amministrativo-contabile e di sana gestione finanziaria, non di policy-making sociale.

Impatti:

Sebbene queste spese non abbiano un impatto di genere diretto e differenziato sulla popolazione, la loro gestione ha conseguenze indirette rilevanti. Una gestione efficiente delle risorse della Missione 01, ad esempio attraverso la digitalizzazione dei processi o l’ottimizzazione dei costi energetici, può liberare risorse finanziarie da riallocare verso le aree sensibili al genere, potenziando così le politiche di welfare. Al contrario, un’eccessiva rigidità o inefficienza della spesa di funzionamento erode i margini di manovra per le politiche discrezionali. La gestione del debito, pur essendo un’operazione tecnica, influenza la sostenibilità finanziaria complessiva dell’ente e la sua capacità futura di investire in infrastrutture sociali. Pertanto, pur essendo neutre nell’erogazione, queste spese rappresentano il presupposto fondamentale e il potenziale vincolo alla capacità dell’ente di implementare un’agenda efficace per la parità di genere attraverso le altre missioni di spesa.

• 💡 Best Practice Ispirazionale: Per rendere anche le aree “neutre” più sensibili al genere, si propone di applicare il principio del Gender Responsive Procurement. Si suggerisce di integrare sistematicamente, nei bandi di gara per l’acquisto di beni e servizi gestiti dagli uffici della Missione 01, clausole premiali per le imprese che possiedono la certificazione per la parità di genere (UNI/PdR 125:2022) o che si impegnano in piani di assunzione volti a riequilibrare la presenza di genere in settori segregati.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

L’analisi condotta nel presente Bilancio di Genere non costituisce un mero esercizio di rendicontazione contabile o di ricognizione statistica, ma rappresenta il fondamento analitico su cui si innesta la programmazione strategica dell’Ente per il prossimo triennio. Il documento supera la logica della constatazione ex-post dei divari per assumere una funzione proattiva e trasformativa, traducendo le criticità emerse – dalla segregazione del mercato del lavoro esterno alle inerzie organizzative interne, passando per l’inadeguatezza di alcuni servizi di welfare rispetto ai mutati bisogni sociali – in leve operative per la costruzione di una comunità più equa e inclusiva. L’approccio adottato è quello del miglioramento continuo, che incardina la prospettiva di genere non come una politica settoriale, ma come un criterio trasversale di valutazione e orientamento per ogni azione amministrativa. Il seguente Piano di Miglioramento, pertanto, non è un’appendice, ma la sintesi programmatica dell’intero processo, che articola le evidenze raccolte in un quadro organico di obiettivi misurabili e interventi concreti, finalizzati a radicare la cultura della parità all’interno della macchina amministrativa e a massimizzare l’impatto di genere delle politiche pubbliche sul territorio.

• Asse Strategico 1: Governance Interna e Valorizzazione del Capitale Umano

  Obiettivo di Performance: Strutturare un ambiente di lavoro equo, inclusivo e trasparente che promuova attivamente la parità di trattamento e le pari opportunità di carriera, agendo in modo sistemico per superare la segregazione verticale e orizzontale e valorizzare il potenziale di tutto il personale.

  Sintesi dei Divari rilevati: L’analisi ha evidenziato la mancanza di un presidio strategico e integrato delle politiche di genere interne, l’assenza di percorsi formalizzati per lo sviluppo professionale femminile verso posizioni apicali e la necessità di una revisione dei processi di gestione delle risorse umane in ottica di genere.

  Intervento Operativo Suggerito: Avviare un processo partecipato per la redazione e l’adozione formale di un “Piano per l’Uguaglianza di Genere” (Gender Equality Plan – GEP), in linea con gli standard europei, che includa un’analisi di contesto, obiettivi misurabili e un set di azioni concrete (es. formazione sui bias inconsci, revisione dei processi di reclutamento, percorsi di mentoring). Contestualmente, istituire la figura di un/una Referente per la parità di genere all’interno dell’area Risorse Umane e inserire nel Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) almeno un obiettivo specifico sulla parità di genere per ogni dirigente.

  KPI di Monitoraggio Triennale: Adozione del Piano per l’Uguaglianza di Genere (GEP) da parte dell’organo di governo entro 12 mesi; incremento del 10% della rappresentanza femminile nelle posizioni di Elevata Qualificazione (EQ) e dirigenziali entro la fine del triennio.

• Asse Strategico 2: Politiche Attive per l’Empowerment Economico e il Lavoro di Qualità

  Obiettivo di Performance: Promuovere l’occupazione femminile di qualità, sostenere l’imprenditorialità e contrastare la segregazione del mercato del lavoro, utilizzando in modo strategico le leve della spesa pubblica e dei servizi territoriali per incentivare un sistema economico locale più equo e competitivo.

  Sintesi dei Divari rilevati: Persistenza di un significativo differenziale occupazionale di genere, una forte concentrazione dell’imprenditoria femminile in settori tradizionali a minor valore aggiunto e un potenziale non sfruttato nell’orientare le studentesse verso percorsi formativi tecnico-scientifici (STEM).

  Intervento Operativo Suggerito: Istituire uno “Sportello Lavoro & Impresa Donna” che offra servizi integrati di orientamento, bilancio delle competenze e supporto all’autoimprenditorialità in settori innovativi. Parallelamente, adottare con atto formale delle Linee Guida interne per il “Gender Procurement”, rendendo obbligatorio, per tutti gli appalti di servizi e forniture sopra soglia comunitaria, l’inserimento di criteri premiali per gli operatori economici che dimostrino l’adozione di misure concrete per la parità, come il possesso della certificazione UNI/PdR 125:2022.

  KPI di Monitoraggio Triennale: Numero di donne che accedono ai servizi dello “Sportello Lavoro & Impresa Donna” (target: 150 utenti/anno); percentuale di appalti sopra soglia comunitaria che includono clausole premiali di genere (target: raggiungimento del 80% entro la fine del triennio).

• Asse Strategico 3: Rafforzamento del Welfare Territoriale e della Coesione Sociale

  Obiettivo di Performance: Potenziare la rete dei servizi alla persona per ridurre il carico di cura, che grava in modo sproporzionato sulla componente femminile della popolazione, e sostenere le fasce deboli con un approccio di genere integrato, migliorando la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro per tutta la cittadinanza.

  Sintesi dei Divari rilevati: Copertura insufficiente dei servizi educativi per la prima infanzia (0-3 anni) rispetto alla domanda potenziale, con conseguenti liste d’attesa che penalizzano il rientro al lavoro delle madri. Inoltre, si rileva una frammentazione degli orari dei servizi pubblici che rende complessa la gestione dei tempi quotidiani per le famiglie.

  Intervento Operativo Suggerito: Sviluppare un sistema integrato pubblico-privato accreditato per i servizi alla prima infanzia, introducendo voucher di servizio (buoni nido) a erogazione comunale, modulati sulla base dell’ISEE, per consentire alle famiglie di accedere a strutture convenzionate a tariffe calmierate. Affiancare a questa misura la creazione di una “Banca del Tempo” comunale, una piattaforma digitale che metta in rete gli orari di tutti i servizi pubblici (scuole, uffici, centri sportivi) per offrire un ecosistema di supporto alla gestione dei tempi quotidiani.

  KPI di Monitoraggio Triennale: Riduzione del 25% delle liste d’attesa per i servizi alla prima infanzia (0-3 anni) e implementazione della piattaforma “Banca del Tempo” con l’adesione di almeno il 75% dei servizi pubblici comunali entro la fine del triennio.

• Asse Strategico 4: Integrazione Strutturale del Mainstreaming di Genere nei Processi Decisionali

  Obiettivo di Performance: Rendere la valutazione di impatto di genere un elemento sistematico e vincolante nel ciclo di programmazione, gestione e controllo dell’Ente, passando da un’analisi qualitativa a una misurazione quantitativa dell’efficacia delle politiche pubbliche nel ridurre i divari di genere.

  Sintesi dei Divari rilevati: L’analisi di bilancio è stata limitata dall’assenza di una raccolta sistematica di dati disaggregati per genere sui beneficiari finali dei principali servizi erogati dall’Ente, impedendo una misurazione precisa dell’impatto e un’allocazione delle risorse basata sull’evidenza.

  Intervento Operativo Suggerito: Avviare un progetto pilota per l’integrazione, nei sistemi informativi dell’Ente, della raccolta sistematica di dati disaggregati per genere sui beneficiari finali dei principali servizi sensibili (es. utenti asili nido, fruitori servizi sociali, iscritti ai corsi sportivi). Parallelamente, introdurre nella programmazione e nella valutazione di questi servizi degli indicatori di performance specifici per genere (Gender-KPIs), come ad esempio il monitoraggio del tasso di rientro al lavoro delle madri utenti dei nidi o la misurazione delle ore di lavoro di cura liberate grazie ai servizi per la disabilità.

  KPI di Monitoraggio Triennale: Definizione e integrazione di almeno un Gender-KPI nel sistema di valutazione della performance per ciascuna delle 5 principali aree di servizio sensibili al genere entro 24 mesi; raggiungimento di una copertura del 60% dei servizi alla persona con un sistema di raccolta dati disaggregati per genere entro la fine del triennio.