Bilancio di
Genere

Comune di San Casciano in Val di Pesa

Anno di Riferimento 2025

Data Generazione 28/07/2026 15:57

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA
1. 1.1 Metodologia adottata
2. 1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere
PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO
PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE
PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE
PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE
PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ
PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO
CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Premessa

La nota metodologica accompagna la redazione del Bilancio di Genere degli enti aderenti e costituisce il riferimento comune per la raccolta, la classificazione, la validazione e la lettura dei dati. Il modello è costruito per i Comuni, ma può essere adattato a pubbliche amministrazioni, atenei e aziende, mantenendo invariati i principi di confrontabilità, proporzionalità, trasparenza e miglioramento continuo. Il Bilancio di Genere non è un documento meramente descrittivo: è uno strumento di programmazione e rendicontazione che consente di verificare se politiche, servizi e risorse producono effetti differenziati su donne e uomini e, più in generale, su gruppi sociali con bisogni diversi. Per questo la nota combina tre dimensioni: lettura dei bisogni del territorio, analisi dell’organizzazione interna e riclassificazione delle risorse finanziarie.

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Funzione conoscitiva: costruire un quadro unitario e comparabile dei divari di genere presenti nel territorio e nell’organizzazione.
Funzione programmatoria: collegare evidenze, obiettivi di miglioramento e strumenti ordinari dell’ente, in particolare DUP, PIAO, bilancio, PEG, piano azioni positive e piani di performance.
Funzione rendicontativa: rendere visibili le risorse direttamente o indirettamente rilevanti per la parita e verificare i risultati ottenuti.
Funzione di trasparenza: pubblicare dati, indicatori e note metodologiche in formato comprensibile, accessibile e, ove possibile, aperto.

Finalità e riferimenti normativi

L’ente adotta il Bilancio di Genere per integrare in modo stabile la prospettiva di genere nei processi di programmazione, gestione e rendicontazione delle politiche pubbliche. Gli obiettivi operativi sono i seguenti:

misurare i divari di genere nel contesto territoriale, nell’accesso ai servizi e nella struttura organizzativa interna;
riclassificare politiche e spese per rendere visibile il contributo delle risorse pubbliche alla parità di genere;
orientare le scelte di programmazione e allocazione delle risorse verso obiettivi misurabili;
rendere confrontabili i bilanci di genere tra Comuni e nel tempo.

Riferimenti normativi e di applicazione

Il quadro dei riferimenti andrà aggiornato a ogni edizione del Bilancio di Genere. Per la presente metodologia si assumono come base i seguenti riferimenti, con adattamento al tipo di ente:

Ambito	Riferimento Normativo
Principi costituzionali	Artt. 3, 37 e 51 Costituzione
Codice pari opportunità	D.lgs. 198/2006
Lavoro pubblico e CUG	D.lgs. 165/2001, art. 57
Bilancio di genere dello Stato	Legge 196/2009, art. 38-septies
Parità nella PA	D.L. 36/2022, art. 5, e Linee guida DFP-DPO
Appalti e PNRR/PNC	D.L. 77/2021, art. 47, Decreto 7 dicembre 2021, D.lgs. 36/2023
Unione europea	Strategia UE per la parità di genere 2020-2025; EIGE

Per i Comuni, il Bilancio di Genere deve essere raccordato con gli strumenti di programmazione e rendicontazione già esistenti, evitando duplicazioni documentali. Gli obiettivi di genere e le azioni positive devono essere coerenti con DUP, PIAO, bilancio di previsione, rendiconto, piano performance, piano azioni positive, programmazione dei servizi e documenti sulle società partecipate.

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La metodologia adotta l’approccio del gender mainstreaming: la prospettiva di genere viene integrata in tutte le fasi del ciclo di policy – analisi dei bisogni, programmazione, allocazione delle risorse, attuazione, monitoraggio e valutazione – e non confinata alle sole politiche esplicitamente rivolte alle donne. In questo quadro, il Bilancio di Genere è lo strumento di gender-responsive budgeting che rende osservabile il rapporto tra bisogni, politiche, spesa e risultati. La lettura proposta supera l’approccio meramente contabile e si avvicina a un approccio di benessere: non conta solo quanto si spende, ma se le risorse pubbliche migliorano le condizioni di accesso, partecipazione, sicurezza, autonomia economica, conciliazione e rappresentanza di donne e uomini nelle diverse fasi della vita.

La lettura del dato

Centralità delle persone: l’unità privilegiata di osservazione è la persona (cittadino/dipendente), integrata quando necessario da nuclei familiari, beneficiari di servizi, organizzazioni, imprese aggiudicatarie e programmi di spesa.
Disaggregazione minima: i dati sono disaggregati per genere e, ove possibile, per età e cittadinanza. Ulteriori disaggregazioni consigliate riguardano disabilità, condizione occupazionale, tipologia familiare e territorio.
Approccio intersezionale: la lettura di genere considera il possibile cumularsi di svantaggi legati a età, disabilità, cittadinanza, reddito, carichi di cura, area interna/montana e accessibilità ai servizi.
Ciclo di miglioramento: l’assenza di un dato non interrompe il processo, ma genera un obiettivo di miglioramento della raccolta dati.
Modularità: il set minimo è comune a tutti gli enti; gli indicatori avanzati sono raccomandati per amministrazioni come i grandi comuni.

Perimetro di analisi e fonti

Il perimetro combina analisi esterna del territorio, analisi interna dell’ente, mappatura delle politiche pubbliche e riclassificazione della spesa. La piattaforma digitale consente di distinguere campi precompilati con fonti ufficiali da campi inseriti e validati dal Comune.

Area/dataset	Oggetto dell’analisi	Fonti principali
Contesto territoriale e demografico	Popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, reddito, stranieri, anziani, disabilità.	ISTAT, MEF, Regione, Citta Metropolitana, ASL, CCIAA
Personale dell’ente	Dipendenti per genere, categoria/area, full-time/part-time, posizioni apicali, smart working, congedi, progressioni, retribuzioni.	Ufficio personale, sistema HR, contratti, PIAO, CUG
Servizi educativi 0-6	Posti autorizzati e occupati, iscritti per genere, tariffe, ISEE, liste d’attesa, orari	Servizi educativi, gestionali nidi/infanzia.
Servizi sociali e sostegni	Beneficiari per genere, tipologie di intervento, importi, povertà, disabilità, housing sociale	Servizi sociali, SIUSS/SIA, SIOPE, bilancio
Conciliazione e tempi	Orari dei servizi, servizi di conciliazione, mobilità e accessibilità temporale	URP, servizi comunali, trasporti, servizi educativi
Rappresentanza e governance	Consiglio, Giunta, Commissioni, partecipate, presidenze, CDA, organi di controllo	Albo amministratori, organigramma, anagrafe participate
Appalti e clausole sociali	Gare con clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate UNI/PdR 125:2022, valore economico	Portale trasparenza, ANAC, ufficio contratti, piattaforme appalti
Sicurezza e contrasto alla violenza	Accessi ai servizi, protocolli, reti territoriali, azioni di prevenzione	Centri antiviolenza, servizi sociali, Prefettura
Cultura, sport e tempo libero	Utenti per genere ed età, iniziative a tema parità, equilibrio partecipativo	Uffici cultura e sport, biblioteche, impianti comunali
Riclassificazione della spesa	Missioni, programmi, capitoli, impegni, pagamenti, spese dirette/indirette/neutre	Bilancio, rendiconto, PEG, SIOPE, ufficio ragioneria

Fonti interne

Database del personale e fascicoli HR aggregati;
bilancio di previsione, rendiconto, PEG, mandati, impegni e capitoli;
gestionali di servizi educativi, servizi sociali, mobilità, cultura, sport e URP;
atti di programmazione, regolamenti, policy di lavoro agile, contratti e piani di azioni positive;
albo pretorio, anagrafe amministratori, organigramma, dati delle società partecipate;
portale trasparenza, dati di gara, affidamenti, criteri premiali e clausole sociali;
eventuali questionari interni su clima organizzativo, percezione delle pari opportunità e linguaggio inclusivo.

Fonti esterne

ISTAT per popolazione, famiglie, istruzione, lavoro, stranieri, dinamiche demografiche e servizi educativi;
MEF e dati fiscali per reddito, contribuenti e indicatori economici;
SIOPE per spesa pubblica, in raccordo con bilancio e rendiconto dell’ente;
ANAC e piattaforme regionali appalti per gare, criteri premiali e aggiudicatari;
Regione, Città Metropolitana, ASL, Prefettura, Camere di Commercio e Centri antiviolenza per dati tematici integrativi.

Periodicità e serie storica

La periodicità ordinaria è annuale. Per ogni indicatore è richiesto, ove disponibile, un triennio t-2, t-1, t.

Metodo di riclassificazione della spesa

La riclassificazione della spesa ha lo scopo di collegare la struttura contabile dell’ente agli obiettivi di parità, evidenziando se e come risorse, programmi e servizi producano impatti differenziati. L’unità minima di classificazione può essere il capitolo, il programma, il progetto o il centro di costo, in base al livello di dettaglio disponibile nel sistema contabile.

Classificazione tripartita

Categoria	Criterio
A. Spese direttamente inerenti al genere	Interventi rivolti in modo esplicito a donne, uomini o gruppi sottorappresentati, o aventi come obiettivo principale la parità
B. Spese indirettamente inerenti o sensibili al genere	Servizi universalistici o interventi generali che incidono diversamente su donne e uomini per bisogni, accesso, utilizzo o carichi di cura
C. Spese neutrali	Spese per le quali non emergono obiettivi, destinatari o impatti differenziati rilevanti, sulla base delle informazioni disponibili

Sistema di indicatori

Il sistema di indicatori quantitativi è articolato in tre livelli di misurazione: contesto, output e outcome. Gli indicatori di contesto descrivono il territorio; gli indicatori di output misurano servizi, risorse e azioni erogate; gli indicatori di outcome osservano risultati, andamenti ed eventuali divari.

Indicatori qualitativi

Accanto agli indicatori quantitativi, la metodologia prevede indicatori qualitativi per misurare la maturità organizzativa dell’ente. Tali indicatori sono raccolti tramite campi aperti o checklist nella piattaforma e possono essere trasformati in punteggi di conformità solo se le definizioni sono condivise.

presenza di un piano strategico o obiettivi formalizzati per la parità di genere;
presidi organizzativi: CUG, referente pari opportunità, gruppo di lavoro intersettoriale, procedure di escalation;
adozione di linguaggio inclusivo nella comunicazione interna ed esterna;
formazione su stereotipi, bias, molestie, leadership inclusiva e valutazione di impatto di genere;
procedure per prevenzione e gestione di molestie, mobbing e discriminazioni;
partecipazione di stakeholder, consulte, associazioni, CAV, sindacati e comunità educante;
integrazione delle clausole di parità nei bandi e nella contrattualistica;
presenza di azioni di miglioramento con baseline, target, responsabile e scadenza.

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

La struttura del documento deve essere stabile, leggibile e comparabile. Le sezioni successive sono coerenti con la struttura di lavoro allegata e con la logica della piattaforma digitale.

Sezione	Contenuto atteso
Executive summary	Sintesi di massimo due pagine con 3-5 indicatori chiave, evidenze principali e messaggio alla cittadinanza.
Introduzione e metodologia	Quadro normativo, modello teorico, obiettivi strategici dell’ente, fonti, limiti e responsabilità.
Parte I – Analisi di contesto esterno	Dati territoriali e socio-economici: demografia, istruzione, lavoro, reddito, servizi 0-6, sociale, conciliazione, sicurezza, cultura e sport.
Parte II – Contesto interno dell’ente	Organi politici, personale, partecipate, cultura organizzativa, HR, crescita, equità retributiva, genitorialità e conciliazione.
Parte III – Appalti pubblici	Clausole di parità, criteri premiali, imprese certificate, valore economico degli appalti sensibili al genere.
Parte IV – Politiche e riclassificazione del bilancio	Mappatura delle politiche, classificazione della spesa diretta, indiretta, neutra, note metodologiche e raccordo con bilancio/rendiconto.
Risultati e impatti	Lettura degli indicatori, confronto triennale, gap rilevati, commento sui trend e sulle aree critiche.
Conclusioni e piano di miglioramento	Sintesi dei divari, obiettivi di performance triennali, baseline, target, azioni, tempi e responsabili.

Collegamento con la programmazione

Per evitare che il Bilancio di Genere resti un documento isolato, le evidenze devono essere tradotte in obiettivi e azioni negli strumenti ordinari. Ogni obiettivo di miglioramento deve indicare: baseline, target, scadenza, responsabile, fonte dati, risorse associate e modalità di monitoraggio. Le azioni devono essere classificate per area tematica e collegate alla riclassificazione della spesa.

Raccolta dati su piattaforma digitale

La piattaforma digitale è il canale unico per la compilazione, la validazione, il calcolo degli indicatori e la generazione di report standardizzati. I Comuni inseriscono i dati previsti; i dati ISTAT e MEF già disponibili sono precaricati o integrati tramite feed, dataset o API e associati al Comune/anno di riferimento.

Flusso di compilazione

Fase	Attività	Responsabile
1. Precaricamento	La piattaforma carica dati ISTAT/MEF e altre fonti ufficiali disponibili per Comune e anno.	Amministratore piattaforma
2. Compilazione	Il Comune inserisce i campi della griglia non disponibili da fonte esterna.	Referenti comunali per ufficio
3. Controllo	Verifica completezza, formato, valori anomali, coerenza temporale, denominatori e duplicati.	Referenti Piattaforma
4. Validazione	L’ufficio responsabile conferma il dato; il referente di progetto valida il dataset per la pubblicazione interna.	Data owner e referente BdG
5. Reporting	Tabelle, grafici alimentano il documento di Bilancio di Genere.	Piattaforma e gruppo redazionale

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

In coerenza con le risultanze analitiche e in ottemperanza ai principi di buon governo, l’Ente ha delineato una roadmap strategica pluriennale volta a trasformare l’approccio alla parità di genere da un insieme di azioni frammentate a un sistema integrato e permanente di governance. Il fulcro di tale architettura è l’istituzione di un Osservatorio Permanente di Genere, concepito come organo tecnico-scientifico deputato al monitoraggio sistematico dell’attuazione delle politiche, alla valutazione ex-post dell’impatto dei finanziamenti e alla produzione di raccomandazioni basate sull’evidenza per orientare il ciclo di bilancio. Tale struttura sarà affiancata da un processo di innovazione democratica, attraverso l’adozione di un bilancio di genere partecipativo, finalizzato a includere attivamente la cittadinanza e le associazioni del territorio nella definizione delle priorità di spesa. Sul piano operativo, le direttrici di intervento si concentreranno su due leve fondamentali: il potenziamento strutturale dei servizi di conciliazione vita-lavoro, intesi come infrastruttura sociale essenziale per rimuovere le barriere all’occupazione femminile, e l’integrazione sistematica di clausole di genere negli appalti pubblici. Quest’ultimo strumento è considerato una leva strategica per promuovere un cambiamento culturale ed economico nel tessuto produttivo locale, incentivando le imprese virtuose e creando un ecosistema favorevole all’uguaglianza. L’obiettivo ultimo, di natura trasformativa, è consolidare il ruolo dell’Ente quale modello di inclusione, dove il genere cessi di essere una variabile di svantaggio per divenire un catalizzatore di innovazione, coesione e sviluppo sostenibile per l’intera comunità.

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

Dati e fonti:

Indicatore Demografico	Anno 2025 (o più recente)	Unità di Misura
Popolazione femminile	51.82	% sul totale residenti
Popolazione maschile	48.18	% sul totale residenti
Indice di vecchiaia	99.02	(Pop. 65+ / Pop. 0-14) * 100
Saldo naturale (Nati – Morti, Anno 2024)	-157	Valore assoluto
Saldo migratorio (Entrate – Uscite, Anno 2024)	41	Valore assoluto
Donne vedove	1020	Valore assoluto
Uomini vedovi	231	Valore assoluto
Fonte: ISTAT (dati forniti dall’Ente)

L’analisi della struttura demografica del territorio comunale rivela un quadro consolidato e maturo, caratterizzato da una lieve ma persistente prevalenza della componente femminile, attestatasi al 51.82% della popolazione residente nell’anno 2025, un dato sostanzialmente stabile nel triennio di riferimento. Tale composizione si inserisce in un contesto di progressivo invecchiamento, plasticamente rappresentato dall’indice di vecchiaia, che ha registrato un’impennata significativa passando da 93.25 a 99.02 in soli due anni. Questa dinamica è il risultato di un saldo naturale marcatamente negativo (-157 unità nel 2024), solo parzialmente mitigato da un saldo migratorio positivo (+41 unità). Un dato di particolare rilevanza per l’analisi di genere è la sproporzione nello stato civile della vedovanza: si contano 1020 donne vedove a fronte di soli 231 uomini vedovi. Questa asimmetria, quattro volte superiore per le donne, è un indicatore cruciale di differenziale di speranza di vita e di conseguente vulnerabilità socio-economica nella terza età. La composizione dei nuclei familiari, aggiornata al 2020, mostra una prevalenza di famiglie unipersonali (32%), ma i dati non consentono una disaggregazione di genere per le famiglie monogenitoriali, poiché il dettaglio su “madri sole” e “padri soli” risulta essere ‘Dato non disponibile per l’Ente’.

Cause:

Le cause sottostanti a tale quadro demografico sono multifattoriali e radicate in processi di lungo periodo. L’invecchiamento della popolazione è un fenomeno strutturale che accomuna il contesto locale a quello nazionale ed europeo, riconducibile al crollo della natalità e all’allungamento della vita media. Il differenziale di genere nella vedovanza è la diretta conseguenza della maggiore longevità femminile, un dato biologico e sociale consolidato, combinato con la tendenza culturale per cui le donne tendono a contrarre matrimonio con uomini di età superiore. La persistenza di questo schema demografico implica una femminilizzazione della popolazione anziana e, in particolare, della fascia dei “grandi anziani” (over 85). La composizione dei nuclei familiari riflette trasformazioni sociali profonde, come l’aumento dell’individualizzazione e la diminuzione dei matrimoni tradizionali. L’assenza di dati disaggregati sulla monogenitorialità impedisce un’analisi puntuale, ma a livello nazionale è noto che la grande maggioranza dei nuclei monogenitoriali è a guida femminile, spesso a seguito di separazioni o scelte di maternità extra-coniugale. Tale condizione espone le madri sole a un rischio maggiore di precarietà economica, dovendo conciliare in solitudine le responsabilità di cura e di lavoro.

Impatti:

Le implicazioni di questa struttura demografica per le politiche pubbliche locali sono profonde e differenziate per genere. L’elevato e crescente numero di donne anziane, in particolare vedove, si traduce in una domanda specifica di servizi socio-sanitari, assistenziali e di supporto alla domiciliarità. La loro potenziale vulnerabilità non è solo economica, legata a carriere lavorative discontinue e a pensioni mediamente più basse, ma anche sociale, legata al rischio di isolamento e solitudine. La programmazione dei servizi dell’Ente deve quindi essere orientata a questa specifica fascia di popolazione, che costituisce un segmento maggioritario tra gli utenti del welfare locale. La contrazione demografica, non compensata dai flussi migratori, pone inoltre sfide a lungo termine per la sostenibilità del sistema economico e sociale, riducendo la base lavorativa attiva che sostiene la popolazione non attiva. Per le politiche di genere, ciò significa dover progettare interventi che non solo supportino la popolazione anziana femminile, ma che incentivino anche la partecipazione femminile al mercato del lavoro, agendo sulle cause che limitano la natalità, come la difficoltà di conciliare vita e lavoro.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare un programma di “Co-housing intergenerazionale solidale”, incentivando la condivisione di abitazioni tra anziane sole e giovani (studenti, giovani lavoratori) attraverso agevolazioni fiscali (es. TARI, IMU) e un servizio di mediazione gestito dall’Ente, al fine di contrastare la solitudine, garantire una sorveglianza informale e favorire lo scambio reciproco di supporto e competenze.

2.2 Istruzione e Capitale Umano

Dati e fonti:

Livello di Istruzione (Anno 2024)	Donne	Uomini	Unità di Misura
Laurea o Titolo Superiore (Laurea + Post-laurea)	1505	1131	Valore assoluto
Diploma di scuola secondaria superiore	2876	2705	Valore assoluto
Licenza di scuola media	1921	2400	Valore assoluto
Licenza elementare / Senza titolo	1692	1148	Valore assoluto
Fonte: ISTAT (dati forniti dall’Ente)

L’analisi del capitale umano presente sul territorio comunale evidenzia un chiaro e consolidato “reverse gender gap” nei livelli di istruzione. I dati relativi all’anno 2024 mostrano come le donne posseggano, in media, titoli di studio più elevati rispetto agli uomini. In particolare, il numero di donne laureate o con specializzazione post-laurea ammonta a 1505, superando significativamente le 1131 unità maschili con analogo titolo. Anche per il diploma di scuola secondaria superiore si registra una prevalenza femminile (2876 donne contro 2705 uomini). La tendenza si inverte per i titoli di studio più bassi: gli uomini con la sola licenza media sono 2400 contro 1921 donne. Questo fenomeno, coerente con le tendenze nazionali, indica un maggiore investimento femminile nel percorso formativo terziario. La serie storica triennale conferma la solidità di questo trend, con un incremento costante del numero di donne che conseguono titoli di studio elevati. Tale dinamica configura la popolazione femminile locale come un bacino di competenze e qualifiche di alto profilo, rappresentando una risorsa strategica per lo sviluppo economico e sociale del territorio, a condizione che tale potenziale trovi adeguata valorizzazione nel mercato del lavoro.

Cause:

Le radici di questo sorpasso femminile nell’istruzione sono profonde e si intrecciano con fattori socio-culturali e strategici. Storicamente, l’investimento nell’istruzione è stato percepito dalle donne come il principale strumento di emancipazione e di mobilità sociale, un percorso per superare le barriere strutturali presenti in altri ambiti della società e del mercato del lavoro. Le generazioni più giovani di donne sono cresciute in un contesto in cui l’accesso paritario all’istruzione è un diritto acquisito, e i dati sui rendimenti scolastici a livello nazionale mostrano tassi di successo e performance medie superiori per le studentesse in quasi tutti i cicli di studio. Inoltre, la persistenza di un mercato del lavoro che tende a penalizzare le donne, specialmente in termini di retribuzione e progressione di carriera, può agire come un incentivo a investire maggiormente in qualifiche elevate, nella speranza che un titolo di studio superiore possa mitigare, almeno in parte, tali svantaggi. Si tratta, in sostanza, di una strategia di accumulazione di capitale umano per competere in un contesto lavorativo percepito come meno permeabile e più selettivo rispetto a quello maschile.

Impatti:

L’impatto principale di questo elevato livello di istruzione femminile è un potenziale disallineamento tra le competenze possedute e le opportunità offerte dal mercato del lavoro locale. La presenza di un così vasto serbatoio di capitale umano femminile qualificato rappresenta un’enorme opportunità per il territorio, ma al contempo genera un paradosso se non viene adeguatamente valorizzato. Le conseguenze di tale mancata valorizzazione possono essere molteplici: fenomeni di sovra-istruzione (over-qualification), con donne laureate che accettano impieghi al di sotto del loro profilo professionale; scoraggiamento e conseguente aumento dei tassi di inattività; oppure fuga di cervelli (brain drain), con le donne più qualificate che cercano opportunità lavorative più gratificanti al di fuori del contesto locale. Per le politiche pubbliche, la sfida consiste nel trasformare questo potenziale in un volano di sviluppo, creando le condizioni affinché il sistema produttivo locale sia in grado di assorbire e remunerare adeguatamente queste competenze. In assenza di ciò, l’investimento pubblico e privato in istruzione rischia di tradursi in una perdita netta di risorse per la comunità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Patto Territoriale per le Competenze”, in collaborazione con istituti scolastici superiori, università e imprese locali, per promuovere percorsi di orientamento e mentoring dedicati alle studentesse, con l’obiettivo di allineare l’elevato potenziale formativo femminile con i settori produttivi a più alto valore aggiunto e a maggiore domanda del territorio, con un focus specifico sulle discipline STEM.

2.3 Mercato del Lavoro e Imprenditoria

Dati e fonti:

Indicatore del Mercato del Lavoro (Anno 2024)	Donne	Uomini	Unità di Misura
Tasso di occupazione	84.66	88.71	%
Occupati/e	3413	3989	Valore assoluto
Disoccupati/e	205	157	Valore assoluto
Inattivi/e	414	351	Valore assoluto
Imprenditrici (ultimo anno)	602	Dato non disponibile	Valore assoluto
Fonte: ISTAT e Dati Numerici Aggiuntivi (forniti dall’Ente)

Nonostante l’elevato livello di istruzione, la partecipazione femminile al mercato del lavoro locale presenta ancora elementi di criticità e un divario di genere persistente. Nell’anno 2024, il tasso di occupazione femminile si attesta al 84.66%, inferiore di oltre quattro punti percentuali a quello maschile (88.71%). Questo divario si riflette nei valori assoluti, con un numero maggiore di donne sia tra le persone in cerca di occupazione (205 contro 157 uomini) sia, soprattutto, nel bacino dell’inattività (414 donne contro 351 uomini). L’inattività rappresenta un indicatore particolarmente sensibile, poiché include coloro che non solo non hanno un lavoro, ma hanno anche smesso di cercarlo attivamente, spesso a causa di responsabilità di cura o scoraggiamento. Per quanto riguarda l’imprenditoria, si registra un numero stabile di 602 imprese a guida femminile nell’ultimo anno. L’analisi settoriale (ATECO) rivela una forte segregazione orizzontale: l’imprenditoria femminile si concentra in settori quali l’agricoltura (146 imprese), il commercio (145), le attività immobiliari (71) e altri servizi alla persona (46), mentre è quasi assente in comparti come l’edilizia, l’industria estrattiva e i servizi ad alta tecnologia.

Cause:

Le cause del divario di genere nel mercato del lavoro sono strutturali e profondamente legate alla divisione dei ruoli sociali. La causa principale della minore partecipazione femminile e della maggiore inattività risiede nel carico sproporzionato del lavoro di cura non retribuito (figli, anziani, gestione domestica), che ancora oggi grava prevalentemente sulle donne. Questa responsabilità condiziona le scelte lavorative, spingendo verso il part-time (per il quale i dati forniti non consentono un’analisi di genere approfondita), le interruzioni di carriera o l’abbandono del lavoro. La segregazione settoriale dell’imprenditoria è il riflesso di stereotipi di genere che orientano le scelte formative e professionali, incanalando le donne verso settori percepiti come “femminili”, spesso caratterizzati da minor valore aggiunto e minori margini di profitto. A ciò si aggiungono barriere sistemiche, come un accesso più difficile al credito e a network imprenditoriali consolidati, che possono ostacolare l’avvio di attività in settori più innovativi e capital-intensive. La combinazione di questi fattori crea un circolo vizioso che limita le opportunità economiche delle donne, nonostante il loro elevato potenziale formativo.

Impatti:

Le conseguenze di questo scenario sono negative sia a livello individuale che collettivo. Per le donne, il divario occupazionale e la segregazione si traducono in una minore indipendenza economica, una maggiore esposizione al rischio di povertà (specialmente in caso di rottura del nucleo familiare) e una significativa penalizzazione in termini pensionistici (gender pension gap), che acuisce la vulnerabilità in età avanzata. A livello macroeconomico, la sotto-utilizzazione del talento e delle competenze femminili rappresenta una perdita secca di produttività e di potenziale di crescita per l’intero territorio. Un mercato del lavoro che non valorizza pienamente metà della sua forza lavoro potenziale è intrinsecamente inefficiente. Inoltre, la concentrazione dell’imprenditoria femminile in settori tradizionali limita la capacità di innovazione e diversificazione del tessuto produttivo locale. Per l’Ente, ciò implica la necessità di politiche attive del lavoro che non si limitino a favorire l’incontro tra domanda e offerta, ma che agiscano sulle cause strutturali del divario, promuovendo la condivisione del lavoro di cura e sostenendo l’imprenditorialità femminile in settori strategici.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creare un “Incubatore di Impresa Femminile” a regia pubblica, offrendo non solo spazi di co-working a canone agevolato, ma anche servizi integrati di mentoring, formazione specifica su accesso al credito e digital marketing, e attività di networking con il tessuto produttivo, con un focus prioritario sul sostegno a start-up in settori a bassa rappresentanza femminile (es. tecnologia, green economy, manifattura 4.0).

2.4 Condizione Economica e Sociale

Dati e fonti:

Indicatore Economico	Anno 2023 (o più recente)	Anno 2022	Anno 2021	Unità di Misura
Reddito medio pro capite	19163.50	18146.93	16728.56	Euro (€)
PIL provinciale pro capite (Prov. Firenze)	46712.49	43762.53	39160.04	Euro (€)
Contribuenti con reddito < 10.000€	2374	2589	2753	Valore assoluto
Fonte: ISTAT (dati forniti dall’Ente)

L’analisi del contesto economico-sociale del territorio, basata su dati aggregati non disaggregati per genere, delinea un quadro di generale dinamismo e crescita, pur con la persistenza di aree di vulnerabilità. Il reddito medio pro capite ha registrato una crescita costante e robusta nel triennio 2021-2023, passando da 16728.56 € a 19163.50 €. Questa tendenza positiva è corroborata dall’andamento del PIL pro capite a livello provinciale (Firenze), che nello stesso periodo è aumentato in modo significativo, raggiungendo i 46712.49 €. Tali indicatori suggeriscono un tessuto economico solido e in espansione. Tuttavia, a fronte di questa performance positiva, emerge un dato che segnala la presenza di fragilità economiche strutturali: il numero di contribuenti con un reddito imponibile inferiore a 10.000 € annui. Sebbene questo numero sia in progressiva diminuzione, passando da 2753 nel 2021 a 2374 nel 2023, esso rappresenta ancora una quota significativa della popolazione che vive in condizioni di precarietà economica. Questa dualità tra crescita media e sacche di povertà richiede un’attenta calibrazione delle politiche pubbliche per garantire uno sviluppo inclusivo.

Cause:

La crescita del reddito e del PIL pro capite è verosimilmente trainata dalla performance positiva dei settori trainanti dell’economia provinciale e locale, che beneficiano di dinamiche di mercato favorevoli. La ripresa post-pandemica e la capacità del sistema produttivo di adattarsi ai nuovi scenari economici possono essere annoverate tra le cause principali di questo trend. D’altro canto, la persistenza di una vasta platea di contribuenti a basso reddito è riconducibile a fattori strutturali del mercato del lavoro. Tra questi si annoverano la diffusione di forme di lavoro atipico e precario, il part-time involontario, la discontinuità lavorativa e la presenza di settori a bassa retribuzione. Inoltre, la platea dei bassi redditi include anche segmenti della popolazione non attiva, come pensionati con trattamenti minimi e persone inattive, la cui condizione economica è particolarmente esposta agli effetti dell’inflazione, che erode il potere d’acquisto reale dei redditi fissi. La diminuzione del numero di contribuenti in questa fascia può essere attribuita sia a un miglioramento delle condizioni occupazionali sia all’efficacia di politiche di sostegno al reddito.

Impatti:

L’impatto di questo scenario economico duale sulla comunità locale è ambivalente. Da un lato, la crescita economica generale genera risorse, occupazione e benessere diffuso, aumentando l’attrattività del territorio e le entrate fiscali per l’Ente. Questo consente di finanziare servizi pubblici di qualità e investimenti infrastrutturali. D’altro lato, la presenza di una significativa fascia di popolazione a bassa capacità reddituale pone una pressione costante sul sistema di welfare locale. La domanda di servizi sociali, di sostegno economico, di alloggi a canone calmierato e di altre forme di aiuto tende a concentrarsi su questi nuclei familiari. Se non adeguatamente governato, il divario tra la crescita dei redditi medi e la stagnazione delle fasce più basse può generare un aumento delle disuguaglianze sociali, con potenziali ricadute sulla coesione della comunità. Le politiche dell’Ente devono quindi mirare a un equilibrio, sostenendo lo sviluppo economico e al contempo rafforzando le reti di protezione sociale per evitare che i benefici della crescita siano appannaggio solo di una parte della cittadinanza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire uno “Sportello Unico per l’Inclusione Socio-Economica”, che integri in un unico punto di accesso i servizi sociali comunali, i centri per l’impiego e gli sportelli informativi per le imprese, al fine di offrire ai nuclei familiari a basso reddito un percorso personalizzato e integrato che combini misure di sostegno al reddito, programmi di riqualificazione professionale e orientamento all’autoimpiego.

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Numero di servizi educativi (0-6 anni) presenti sul territorio	12 (Numero)
Tasso di copertura dei servizi per la prima infanzia	68.5 (%)
Tasso di utilizzo dei posti disponibili nei servizi educativi	100 (%)
Percentuale di domanda insoddisfatta (liste di attesa)	18.4 (%)
Fonte: Dati forniti dall’Ente

L’analisi dell’offerta di servizi educativi per la prima infanzia costituisce un pilastro fondamentale per la valutazione delle politiche di genere, in quanto tali servizi rappresentano lo strumento primario per la socializzazione del lavoro di cura e un fattore abilitante per la partecipazione femminile al mercato del lavoro. L’Ente presenta un quadro strutturato, con un totale di 12 servizi dedicati alla fascia 0-6 anni. Il dato più significativo è il tasso di copertura, che si attesta al 68.5%, un valore eccezionalmente elevato che supera ampiamente i parametri di riferimento europei (obiettivi di Barcellona) e nazionali. Questa robusta infrastruttura pubblica è evidentemente apprezzata dalla cittadinanza, come dimostra il tasso di utilizzo dei posti disponibili pari al 100%. Tale saturazione, se da un lato testimonia l’elevata qualità e l’adeguatezza del servizio offerto, dall’altro introduce un elemento di criticità evidenziato dalla percentuale di domanda insoddisfatta, pari al 18.4%. Questo significa che, nonostante l’eccellente livello di copertura, quasi un quinto delle famiglie richiedenti non riesce ad accedere al servizio, una condizione che genera pressioni dirette sulla gestione dei tempi di vita e di lavoro.

Cause:

Le cause di tale configurazione sono multifattoriali e radicate in dinamiche sia strutturali sia congiunturali. L’elevato tasso di copertura del 68.5% è verosimilmente il risultato di un investimento politico e finanziario consolidato nel tempo, che ha riconosciuto il valore strategico dei servizi all’infanzia non solo come strumento di welfare, ma anche come leva di sviluppo economico e sociale. La saturazione completa dei posti (100%) e la conseguente lista di attesa (18.4%) possono essere interpretate come un effetto combinato di diversi fattori: un possibile aumento della natalità nel territorio, un incremento della partecipazione femminile al mercato del lavoro che rende indispensabile il ricorso a tali servizi, e una crescente consapevolezza da parte delle famiglie del valore pedagogico dell’educazione nella prima infanzia. Inoltre, l’elevata qualità percepita del servizio pubblico potrebbe renderlo preferibile a soluzioni private, concentrando così la domanda sulle strutture comunali. La criticità legata alla domanda insoddisfatta è, in ultima analisi, una conseguenza della rigidità dell’offerta infrastrutturale, la cui espansione richiede ingenti investimenti e tempi tecnici non comprimibili.

Impatti:

Gli impatti di questa situazione sulla parità di genere sono ambivalenti. Da un lato, l’esistenza di una rete di servizi così capillare e qualitativa produce un impatto fortemente positivo per la maggioranza delle famiglie, agendo come un potente equalizzatore di opportunità. Per le donne, l’accesso a un servizio educativo affidabile è una condizione necessaria per l’ingresso, la permanenza e la progressione nel mercato del lavoro, mitigando il rischio di inattività o di ripiegamento su contratti part-time involontari. D’altro canto, per quel 18.4% di famiglie che rimane escluso, l’impatto è diametralmente opposto e potenzialmente severo. L’impossibilità di accedere al servizio pubblico può costringere a ricorrere a costose alternative private, erodendo il reddito familiare, o, più frequentemente, a una riorganizzazione interna del lavoro di cura che, secondo consolidati modelli socio-culturali, ricade in modo sproporzionato sulle donne. Ciò si traduce in una barriera concreta all’occupazione femminile, alla stabilità economica e all’indipendenza, perpetuando il divario di genere in ambito lavorativo e pensionistico.

💡 Best Practice Ispirazionale: Sviluppare un sistema di accreditamento e convenzionamento con strutture educative private di qualità presenti sul territorio. L’Ente potrebbe utilizzare i fondi pubblici per co-finanziare, tramite voucher o contributi diretti, l’iscrizione dei bambini in lista d’attesa presso tali strutture, garantendo al contempo il rispetto degli standard pedagogici e organizzativi comunali.

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Dati su beneficiari dei servizi sociali, disaggregati per genere ed età (es. assistenza domiciliare, sostegno economico, supporto a persone con disabilità)	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Dati forniti dall’Ente

L’analisi dei servizi sociali e dei sistemi di sostegno dal punto di vista del genere è essenziale per comprendere come l’Ente risponda ai bisogni differenziati della popolazione in condizioni di vulnerabilità. Purtroppo, per il presente esercizio di bilancio, risulta un Dato non disponibile per l’Ente in merito alla disaggregazione per genere dei beneficiari delle principali prestazioni sociali. Questa lacuna informativa rappresenta una criticità metodologica significativa, poiché impedisce di valutare se e come l’allocazione delle risorse e la progettazione degli interventi intercettino le specifiche fragilità che caratterizzano le diverse fasi della vita di uomini e donne. A livello nazionale, le statistiche evidenziano una netta femminilizzazione del bisogno sociale: le donne sono sovra-rappresentate tra i caregiver familiari che assistono persone non autosufficienti, tra la popolazione anziana (data la maggiore aspettativa di vita), spesso in condizioni di vedovanza e con pensioni inferiori, e tra i genitori soli con figli a carico. La mancanza di dati locali non permette di verificare se tali tendenze siano confermate nel contesto specifico e, di conseguenza, di calibrare le politiche in modo mirato.

Cause:

La non disponibilità di dati disaggregati per genere nel settore dei servizi sociali può derivare da una pluralità di fattori di natura amministrativa e culturale. Storicamente, i sistemi di raccolta dati del welfare locale sono stati progettati per monitorare le prestazioni erogate e i flussi di spesa per categorie di intervento (es. anziani, minori, disabilità) piuttosto che per profili di utenza differenziati per genere. Tale approccio, apparentemente “neutro”, riflette una cultura amministrativa che non ha ancora pienamente integrato il principio del gender mainstreaming nei propri processi operativi. La causa può risiedere in sistemi informatici obsoleti, nella mancanza di formazione specifica per gli operatori sociali sulla rilevanza della dimensione di genere, o in una concezione delle politiche sociali come universalistiche e quindi non necessitanti di una prospettiva di genere. Questa inerzia culturale impedisce di far emergere le disuguaglianze sommerse e di passare da un modello di intervento assistenziale a uno promozionale e preventivo, che tenga conto delle diverse traiettorie di vita di uomini e donne.

Impatti:

L’impatto principale di questa “cecità” statistica è il rischio di progettare ed erogare servizi inefficaci o iniqui. Senza dati, l’Ente non può sapere se, ad esempio, i servizi di assistenza domiciliare per anziani rispondono adeguatamente ai bisogni delle donne anziane sole, o se i contributi economici per famiglie in difficoltà raggiungono in misura sufficiente i nuclei monogenitoriali, che sono prevalentemente a guida femminile. Si rischia di perpetuare un modello in cui i servizi sono implicitamente tarati su un beneficiario “standard” che non esiste, ignorando le vulnerabilità specifiche. Per esempio, un programma di sostegno all’inclusione lavorativa potrebbe non considerare le barriere aggiuntive che una donna con carichi di cura deve affrontare. In assenza di un monitoraggio di genere, l’Ente è privato dello strumento fondamentale per effettuare una valutazione di impatto delle proprie politiche, per correggere eventuali distorsioni e per allocare le risorse pubbliche in modo più efficiente ed equo, fallendo nell’obiettivo di rimuovere gli ostacoli che limitano la piena partecipazione di tutte e tutti alla vita sociale ed economica.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre l’obbligo di raccolta e analisi sistematica di dati disaggregati per genere in tutte le procedure di accesso e di erogazione dei servizi sociali. Parallelamente, istituire un “Tavolo di monitoraggio di genere” con la partecipazione di assistenti sociali, analisti di dati e associazioni del territorio per interpretare i dati raccolti e formulare raccomandazioni per l’adeguamento dei servizi.

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Estensione oraria massima dei servizi pubblici (es. educativi, culturali) a supporto della conciliazione	13 (Ore)
Fonte: Dati forniti dall’Ente

La politica di conciliazione dei tempi di vita e di lavoro è un indicatore cruciale della sensibilità di un’amministrazione alle problematiche di genere, poiché il carico del lavoro di cura non retribuito grava ancora in modo sproporzionato sulle donne. L’Ente dimostra un impegno concreto in questo ambito, come evidenziato dal dato relativo all’estensione oraria massima dei servizi pubblici, che raggiunge le 13 ore giornaliere. Questo valore suggerisce l’esistenza di un’infrastruttura di supporto (verosimilmente legata ai servizi educativi, ma potenzialmente estesa ad altri ambiti) progettata per coprire non solo l’orario di lavoro standard, ma anche le esigenze di chi svolge professioni con orari flessibili, prolungati o su turni. Una tale ampiezza oraria rappresenta una misura strutturale di grande impatto, che va oltre l’approccio puramente assistenziale per configurarsi come una leva strategica per l’occupazione, in particolare quella femminile. La disponibilità di servizi accessibili per un arco temporale così esteso riduce la “povertà di tempo” e permette una migliore organizzazione della vita familiare, offrendo a entrambi i genitori, ma di fatto soprattutto alle madri, maggiori opportunità di partecipazione al mercato del lavoro e di sviluppo professionale.

Cause:

La scelta di garantire un’apertura dei servizi fino a 13 ore è il risultato di una visione politica lungimirante, che interpreta la conciliazione non come una questione privata delle famiglie, ma come una responsabilità collettiva e un investimento per il benessere della comunità. Questa politica è probabilmente il frutto di una programmazione integrata che ha connesso le politiche per l’infanzia con quelle per il lavoro e lo sviluppo economico. Le cause possono essere rintracciate nella volontà di rispondere attivamente alle trasformazioni del mercato del lavoro, sempre più caratterizzato da flessibilità e atipicità, e alla crescente domanda di parità di genere. Tale orientamento potrebbe essere stato inoltre incentivato da finanziamenti regionali, nazionali o europei finalizzati a potenziare le infrastrutture sociali e a promuovere l’occupazione femminile. La decisione di investire risorse significative per garantire un’estensione oraria così ampia riflette la consapevolezza che il costo del servizio è ampiamente compensato dai benefici sociali ed economici derivanti da una maggiore partecipazione delle donne alla vita economica del territorio.

Impatti:

L’impatto di una simile politica è profondamente trasformativo. Sul piano individuale, offre alle donne la possibilità concreta di negoziare la propria presenza nel mercato del lavoro a condizioni più paritarie, riducendo la necessità di ricorrere al part-time involontario o di rinunciare a opportunità di carriera. Questo contribuisce direttamente a contrastare il gender pay gap e il gender pension gap. A livello familiare, favorisce una più equa ripartizione del lavoro di cura, poiché anche i padri possono contare su un supporto esterno per conciliare i propri impegni professionali. A livello macroeconomico, l’aumento del tasso di occupazione femminile genera una crescita del PIL locale, un aumento del gettito fiscale e una maggiore vitalità del tessuto economico. Inoltre, un’infrastruttura di conciliazione così solida rende il territorio più attrattivo per le giovani coppie e per i talenti, agendo come fattore di competitività. È tuttavia importante monitorare che tale servizio sia economicamente accessibile a tutte le fasce di reddito, per evitare che si trasformi in un’opportunità per pochi, e che sia diffuso omogeneamente sul territorio comunale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Patto Territoriale per la Conciliazione” che coinvolga le aziende locali, le associazioni di categoria e i sindacati. L’obiettivo sarebbe quello di promuovere modelli di organizzazione del lavoro innovativi (smart working, flessibilità oraria, congedi parentali equi) che si integrino con gli orari dei servizi pubblici, creando un ecosistema territoriale favorevole alla parità di genere e al benessere dei lavoratori e delle lavoratrici.

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Dati su accessi a Centri Antiviolenza, case rifugio, sportelli di ascolto e denunce per reati di genere	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Dati forniti dall’Ente

La violenza di genere è la più estrema manifestazione della disuguaglianza tra uomini e donne e il suo contrasto rappresenta una priorità non negoziabile per ogni livello di governo. L’analisi delle azioni messe in campo dall’Ente in questo ambito è purtroppo ostacolata dalla circostanza che risulta un Dato non disponibile per l’Ente riguardo agli indicatori chiave, come il numero di accessi ai Centri Antiviolenza (CAV), alle case rifugio o il numero di denunce specifiche. Questa assenza di dati strutturati e centralizzati a livello comunale non significa necessariamente un’assenza di servizi, ma indica una grave difficoltà nel monitorare l’entità del fenomeno, nel valutare l’adeguatezza della rete di protezione e nel programmare interventi basati sull’evidenza. A livello nazionale, i dati ISTAT confermano la pervasività della violenza maschile contro le donne, un fenomeno strutturale che richiede una risposta integrata, che spazia dalla prevenzione culturale nelle scuole al sostegno psicologico e legale, fino all’autonomia abitativa ed economica per le donne che ne escono. La mancanza di un quadro conoscitivo locale impedisce di comprendere le specificità del territorio e di misurare l’efficacia delle politiche implementate.

Cause:

La carenza di un sistema di monitoraggio integrato sulla violenza di genere può essere attribuita a diverse cause complesse. In primo luogo, la frammentazione istituzionale: i dati sono spesso detenuti da soggetti diversi (Forze dell’Ordine, servizi sanitari, servizi sociali, enti del Terzo Settore che gestiscono i CAV) che non comunicano tra loro in modo sistematico, per ragioni di privacy, di protocolli differenti o di mancanza di una cabina di regia politica. In secondo luogo, può sussistere una sottovalutazione culturale e politica del fenomeno, che non viene considerato una priorità strategica tale da giustificare un investimento in sistemi di raccolta e analisi dati. Infine, la natura stessa della violenza di genere, che prospera nel silenzio e nella sfera privata, rende la sua rilevazione statistica intrinsecamente difficile. Tuttavia, è compito delle istituzioni pubbliche superare questi ostacoli, promuovendo protocolli d’intesa e piattaforme informatiche condivise per far emergere il sommerso e costruire una conoscenza accurata, indispensabile per qualunque azione di contrasto efficace.

Impatti:

L’impatto di questa mancanza di dati è estremamente grave. In assenza di un monitoraggio quantitativo e qualitativo, la programmazione dei servizi rischia di essere basata su percezioni aneddotiche piuttosto che su bisogni reali. L’Ente potrebbe non essere in grado di dimensionare correttamente il numero di posti letto nelle case rifugio, di allocare risorse sufficienti per il supporto psicologico o di progettare campagne di prevenzione mirate ai contesti più a rischio. Questa “invisibilità” statistica si traduce in una invisibilità politica, con il rischio che il tema venga marginalizzato nell’agenda dell’amministrazione. Per le donne che subiscono violenza, ciò significa una rete di servizi potenzialmente meno reattiva, meno coordinata e più difficile da navigare. La mancanza di dati impedisce inoltre di valutare l’efficacia degli interventi esistenti e di identificare eventuali falle nel sistema di protezione, rendendo impossibile un ciclo virtuoso di miglioramento continuo delle politiche pubbliche in un settore così vitale per i diritti umani e la sicurezza delle cittadine.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Osservatorio Locale sulla Violenza di Genere”, attraverso la stipula di un protocollo d’intesa tra Comune, Prefettura, Azienda Sanitaria Locale, Forze dell’Ordine e Centri Antiviolenza. Tale organismo avrebbe il compito di raccogliere, in forma anonima e aggregata, i dati provenienti da tutte le fonti, analizzare i trend, mappare i servizi e produrre un report annuale per orientare le strategie politiche e l’allocazione delle risorse.

2.9 Cultura, sport e tempo libero

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Dati sulla partecipazione a eventi culturali, corsi, attività sportive e utilizzo di impianti pubblici, disaggregati per genere ed età	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Dati forniti dall’Ente

Le politiche relative a cultura, sport e tempo libero non sono affatto neutre rispetto al genere, ma contribuiscono a definire e a riprodurre norme sociali, a strutturare l’uso degli spazi pubblici e a offrire opportunità di benessere e socializzazione. L’analisi di questo settore è tuttavia menomata dal fatto che risulta un Dato non disponibile per l’Ente riguardo alla partecipazione disaggregata per genere alle varie attività. Questa lacuna informativa impedisce di comprendere se l’offerta culturale e sportiva del Comune sia realmente inclusiva e se risponda in modo equo ai desideri e ai bisogni di uomini e donne, ragazzi e ragazze. A titolo di esempio, un’analisi di genere potrebbe rivelare se gli impianti sportivi comunali sono utilizzati prevalentemente per discipline maschili, se la programmazione teatrale dà equo spazio ad autrici e registe, o se gli orari delle attività sono compatibili con i tempi di cura che, come noto, sono gestiti in prevalenza dalle donne. Senza questi dati, l’Ente non può verificare se le risorse pubbliche investite in questi settori stiano generando opportunità e benefici per tutta la cittadinanza o se, involontariamente, stiano rafforzando stereotipi e barriere.

Cause:

La mancata raccolta di dati di genere in questi ambiti è spesso dovuta a una percezione diffusa che li considera settori “leggeri” o universali, dove le differenze di genere non sarebbero pertinenti. Questa visione trascura il fatto che le scelte culturali e sportive sono profondamente influenzate da stereotipi e condizionamenti sociali che si formano fin dall’infanzia (es. certi sport “da maschi” e altri “da femmine”). La causa è quindi primariamente culturale: una mancanza di consapevolezza da parte dei decisori politici e dei dirigenti amministrativi del ruolo che anche queste politiche giocano nella costruzione dell’identità di genere e nella promozione della parità. A ciò si aggiungono motivazioni tecniche, come la difficoltà di implementare sistemi di registrazione o bigliettazione che raccolgano in modo sistematico e non invasivo il dato sul genere, e una possibile resistenza a complicare procedure amministrative percepite come già sufficientemente onerose. Tale approccio gender-blind impedisce di cogliere importanti opportunità per promuovere un cambiamento culturale attivo attraverso le politiche pubbliche.

Impatti:

L’impatto di una programmazione culturale e sportiva che non adotta una prospettiva di genere è la perpetuazione di un accesso ineguale alle risorse pubbliche e alle opportunità di sviluppo personale. Se, ad esempio, gli investimenti maggiori sono diretti verso impianti per sport di squadra maschili, le ragazze e le donne avranno minori opportunità di praticare attività fisica, con conseguenze negative sulla loro salute e sul loro benessere. Se la toponomastica, i monumenti e le stagioni culturali celebrano quasi esclusivamente figure maschili, si rafforza un immaginario collettivo che marginalizza il contributo delle donne alla storia e alla società. Inoltre, la progettazione degli spazi pubblici per il tempo libero (parchi, piazze) senza un’analisi di genere può portare a luoghi percepiti come insicuri dalle donne, limitandone di fatto la libertà di movimento e di fruizione. In sintesi, un’offerta culturale e sportiva non sensibile al genere non è un’offerta neutra, ma è un’offerta che, implicitamente, privilegia un modello di cittadinanza maschile, sprecando risorse e talenti.

💡 Best Practice Ispirazionale: Realizzare un “Gender Audit” dell’intera offerta culturale e sportiva comunale. Questa analisi dovrebbe mappare la rappresentazione di genere nella programmazione (artisti/e, atleti/e), l’accessibilità oraria, la sicurezza percepita degli spazi e le tariffe. Sulla base dei risultati, l’Ente potrebbe introdurre criteri di genere nei bandi per i contributi alle associazioni culturali e sportive, incentivando progetti che promuovono la partecipazione femminile e il superamento degli stereotipi.

PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE

3.1 Governance dell’Ente

Dati e fonti:

Organo di Governance	Numero di Donne	Numero Totale Componenti	Percentuale Femminile
Giunta	2	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Consiglio	10	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Commissioni	15	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Modulo di rilevazione dati dell’Ente

L’analisi della composizione degli organi di indirizzo politico-amministrativo dell’Ente evidenzia la presenza femminile in termini assoluti, con 2 donne in Giunta, 10 nel Consiglio e 15 nelle Commissioni. Tuttavia, l’assenza del dato relativo al numero totale dei componenti per ciascun organo impedisce una valutazione quantitativa precisa del livello di equilibrio di genere e il calcolo della relativa incidenza percentuale. Tale lacuna informativa costituisce un ostacolo primario alla misurazione del grado di raggiungimento di una rappresentanza paritetica, obiettivo fondamentale per la legittimità democratica e l’efficacia delle politiche pubbliche. Senza un denominatore di riferimento, i valori assoluti, pur indicando una partecipazione femminile non nulla, non consentono di determinare se tale presenza sia marginale, minoritaria o prossima alla parità, né di effettuare comparazioni significative con benchmark nazionali o regionali, dove la sottorappresentazione femminile negli organi elettivi e di governo rimane una criticità sistemica.

Cause:

Le cause della potenziale sottorappresentazione femminile negli organi di governance sono multifattoriali e radicate in dinamiche socio-culturali e strutturali. A livello sistemico, persistono stereotipi di genere che associano la leadership e le carriere politiche a tratti tradizionalmente maschili, generando barriere all’ingresso e alla progressione delle donne. A ciò si aggiungono le dinamiche interne ai partiti politici e alle liste elettorali, dove i meccanismi di cooptazione e selezione delle candidature possono privilegiare profili maschili consolidati. Un fattore determinante è inoltre il doppio carico di lavoro e di cura che grava in modo sproporzionato sulle donne, rendendo la conciliazione tra l’impegno totalizzante della vita politica e le responsabilità familiari un ostacolo significativo. La mancanza di politiche di sostegno alla genitorialità e di modelli organizzativi flessibili all’interno delle istituzioni stesse può ulteriormente disincentivare la partecipazione femminile attiva e continuativa.

Impatti:

Un deficit di rappresentanza femminile negli organi decisionali produce impatti rilevanti sulla qualità e sull’orientamento delle politiche pubbliche. La ridotta diversità di prospettive ed esperienze di vita all’interno della governance può portare a una minore attenzione verso tematiche cruciali per la parità di genere, come i servizi di cura, la conciliazione vita-lavoro, il contrasto alla violenza di genere e il sostegno all’occupazione femminile. Questo fenomeno, noto come “distorsione della rappresentanza sostanziale”, implica che gli interessi e i bisogni di una parte significativa della popolazione potrebbero non essere adeguatamente interpretati e tradotti in azioni amministrative concrete. A livello simbolico, una governance a prevalenza maschile indebolisce la funzione di role modeling per le nuove generazioni e può erodere la fiducia dei cittadini, in particolare delle cittadine, nella capacità delle istituzioni di rappresentare l’intera collettività.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre un regolamento interno per gli organi collegiali che promuova la parità di genere nella designazione dei rappresentanti dell’Ente in enti, aziende e istituzioni esterne, e che incentivi la presidenza alternata uomo/donna nelle commissioni consiliari permanenti.

3.2 La struttura amministrativa

Dati e fonti:

Indicatore Strutturale	Presenza/Valore	Note
Comitato Unico di Garanzia (CUG) / Consigliera di Fiducia	Dato non disponibile per l’Ente	L’assenza di dati suggerisce la non istituzione o non operatività di tali organi.
Percentuale di personale con disabilità	3%	Il dato non è disaggregato per genere.
Fonte: Modulo di rilevazione dati e analisi CSV dell’Ente

L’analisi della struttura amministrativa preposta alla garanzia delle pari opportunità rivela criticità significative. I dati forniti non attestano la presenza di organi fondamentali quali il Comitato Unico di Garanzia (CUG) o la figura della Consigliera di Fiducia. L’assenza di tali presidi, obbligatori per legge nelle pubbliche amministrazioni, indica una carenza strutturale nel sistema di tutele contro le discriminazioni, il mobbing e ogni forma di molestia sul luogo di lavoro. Il CUG, in particolare, svolge un ruolo propulsivo, consultivo e di verifica per la promozione delle pari opportunità e del benessere organizzativo. La sua mancata istituzione o operatività rappresenta un vuoto istituzionale che priva il personale di un punto di riferimento essenziale e l’amministrazione di uno strumento strategico per l’implementazione del gender mainstreaming. L’unico dato quantitativo disponibile riguarda la presenza di personale con disabilità, attestata al 3%, ma la mancata disaggregazione per genere ne limita l’utilità ai fini di una analisi intersezionale.

Cause:

La mancata formalizzazione di presidi come il CUG può essere attribuita a diverse cause. In primo luogo, potrebbe esserci una scarsa percezione dell’urgenza e della rilevanza strategica di tali organi da parte del vertice politico-amministrativo, che potrebbe considerarli un mero adempimento burocratico anziché una leva per il miglioramento del clima organizzativo e della performance. In secondo luogo, possono incidere vincoli di risorse, sia umane che finanziarie, che vengono percepite come un ostacolo alla costituzione e al funzionamento efficace di un comitato che richiede tempo, competenze specifiche e un budget per le proprie iniziative. Infine, può sussistere una cultura organizzativa resistente al cambiamento, in cui le tematiche relative al benessere e alla non discriminazione non sono ancora pienamente integrate nei processi gestionali e strategici, rimanendo confinate a un approccio reattivo e basato sulla gestione del singolo caso problematico anziché sulla prevenzione sistemica.

Impatti:

L’assenza di una struttura amministrativa dedicata alle pari opportunità genera impatti negativi a cascata. A livello individuale, i dipendenti sono privi di canali istituzionalizzati, imparziali e protetti per segnalare eventuali discriminazioni o disagi, con un conseguente aumento del rischio che tali situazioni rimangano sommerse o vengano gestite in modo inadeguato. A livello organizzativo, la mancanza di un CUG operativo impedisce un monitoraggio sistematico del benessere lavorativo e l’elaborazione di proposte concrete per migliorare la conciliazione, valorizzare le differenze e prevenire i conflitti. Questo si traduce in una minore capacità dell’Ente di attrarre e trattenere talenti e in un potenziale deterioramento del clima interno. Sul piano strategico, l’amministrazione perde l’opportunità di dotarsi di un’analisi qualificata e di un supporto tecnico per l’integrazione della prospettiva di genere in tutte le politiche dell’Ente, inclusa la contrattazione integrativa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Procedere con l’immediata costituzione del Comitato Unico di Garanzia (CUG) secondo la normativa vigente, dotandolo di un regolamento di funzionamento, di un budget annuale dedicato e di un piano di formazione specifico per i suoi componenti sui temi del diritto antidiscriminatorio e del benessere organizzativo.

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

Dati e fonti:

Indicatore Demografico	Valore (disaggregato per genere)
Totale Organico Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Età media o fasce di età predominanti	Dato non disponibile per l’Ente
Titoli di studio (es. Laureati)	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Analisi CSV dell’Ente

L’analisi della composizione dell’organico è severamente pregiudicata dalla totale assenza di dati demografici di base disaggregati per genere. Informazioni fondamentali quali il numero totale dei dipendenti, la loro distribuzione per fasce d’età e il livello di istruzione non sono state fornite, rendendo impossibile delineare un profilo quantitativo della forza lavoro. Questa carenza informativa impedisce di verificare fenomeni strutturali ampiamente documentati a livello nazionale nel settore pubblico, come la progressiva femminilizzazione dell’impiego pubblico e l’invecchiamento della popolazione dei dipendenti. Non è possibile, ad esempio, accertare se le donne costituiscano la maggioranza dell’organico, né valutare se vi sia un differenziale di genere nel livello di istruzione, un dato cruciale per analizzare la coerenza tra capitale umano posseduto e opportunità di carriera offerte. Questa opacità dei dati rappresenta una barriera insormontabile per qualunque politica del personale basata sull’evidenza.

Cause:

La radice di questa mancanza di dati risiede verosimilmente in sistemi informativi per la gestione delle risorse umane (HRIS) non adeguati o non pienamente sfruttati per finalità di analisi strategica. I sistemi potrebbero essere stati concepiti primariamente per la gestione amministrativa e stipendiale, senza moduli dedicati al reporting avanzato e all’analisi della forza lavoro. Potrebbe inoltre mancare una cultura organizzativa orientata al dato (data-driven culture), in cui la raccolta, l’analisi e la condivisione di informazioni sull’organico non sono percepite come un’attività strategica per la pianificazione e il monitoraggio delle politiche di pari opportunità. La frammentazione delle informazioni tra diversi uffici o la mancanza di competenze specifiche nell’analisi dei dati HR possono ulteriormente contribuire a questa situazione, che di fatto rende l’Ente incapace di autovalutarsi e di programmare interventi mirati.

Impatti:

Le conseguenze di questa assenza di dati sono profonde. Senza una mappatura demografica dell’organico, l’Ente non può effettuare una pianificazione strategica della forza lavoro (strategic workforce planning) efficace. È impossibile, ad esempio, prevedere i flussi di pensionamento e pianificare la successione (succession planning) in un’ottica di genere, o progettare percorsi formativi mirati per colmare eventuali gap di competenze differenziati tra uomini e donne. Qualsiasi politica di diversity & inclusion rischia di essere generica e inefficace, non potendo basarsi su una diagnosi precisa delle criticità esistenti. L’Ente opera di fatto “al buio”, senza la possibilità di misurare il proprio stato di salute organizzativo, di identificare aree di squilibrio o di valutare l’impatto di eventuali azioni correttive introdotte, perpetuando involontariamente bias e disuguaglianze sistemiche.

💡 Best Practice Ispirazionale: Implementare o potenziare un sistema informativo per la gestione delle risorse umane (HRIS) che consenta la raccolta e l’analisi sistematica di dati disaggregati per genere, età, livello di istruzione, inquadramento e area di appartenenza, producendo un report demografico annuale da condividere con il CUG e il management.

3.4 Inquadramento contrattuale

Dati e fonti:

Tipologia Contrattuale	Valore (disaggregato per genere)
Personale a tempo indeterminato	Dato non disponibile per l’Ente
Personale a tempo determinato	Dato non disponibile per l’Ente
Personale con contratto part-time	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Analisi CSV dell’Ente

L’analisi delle forme contrattuali in ottica di genere è, ancora una volta, interamente preclusa dalla mancanza di dati specifici. Non sono disponibili informazioni sulla ripartizione del personale tra contratti a tempo indeterminato e a tempo determinato, né sulla distribuzione dei contratti part-time tra uomini e donne. Questa lacuna informativa impedisce di analizzare il grado di stabilità e precarietà dell’impiego all’interno dell’Ente e di verificare se tali condizioni presentino una connotazione di genere. A livello nazionale, la letteratura evidenzia come le forme di lavoro atipico e il part-time involontario tendano a concentrarsi maggiormente sulla componente femminile della forza lavoro, spesso come strategia di conciliazione forzata con i carichi di cura. L’impossibilità di verificare la presenza di simili dinamiche all’interno dell’Ente rappresenta una grave limitazione per comprendere appieno le condizioni lavorative e le traiettorie di carriera del personale.

Cause:

Le cause di tale carenza di dati sono riconducibili alle problematiche già evidenziate in precedenza, relative all’inadeguatezza dei sistemi di raccolta e analisi dei dati del personale. La gestione contrattuale è probabilmente focalizzata sugli aspetti puramente giuridico-amministrativi, trascurando la dimensione analitica e strategica. Potrebbe mancare la consapevolezza che la tipologia contrattuale non è una variabile neutra, ma un indicatore fondamentale che può rivelare forme indirette di discriminazione o di svantaggio sistemico. L’assenza di una richiesta esplicita da parte degli organi di indirizzo o di controllo per un monitoraggio di genere su questi indicatori contribuisce a mantenere lo status quo, in cui la raccolta di tali dati non è considerata una priorità per la funzione Risorse Umane.

Impatti:

L’impatto principale di questa opacità è l’impossibilità di valutare la qualità dell’occupazione offerta dall’Ente in una prospettiva di genere. Non è possibile sapere se le donne siano sovrarappresentate in contratti a termine, con conseguente maggiore insicurezza lavorativa e minori opportunità di accesso a formazione e progressioni di carriera. Analogamente, non si può analizzare il fenomeno del part-time: non si sa quante persone ne usufruiscano, se sia una scelta volontaria o subita, e se sia prevalentemente femminile. Questo impedisce di progettare politiche di conciliazione efficaci e di comprendere se il part-time agisca come strumento di flessibilità o come una “trappola” che limita lo sviluppo professionale e l’autonomia economica, con effetti negativi anche sul futuro trattamento pensionistico. L’Ente è quindi privo degli strumenti per intervenire su eventuali disparità nell’accesso a un lavoro stabile e di qualità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Condurre un’analisi annuale sulla distribuzione delle tipologie contrattuali (tempo indeterminato, determinato, part-time) disaggregata per genere e categoria professionale, indagando le motivazioni della richiesta di part-time per identificare eventuali criticità legate alla conciliazione e al carico di cura.

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

Dati e fonti:

Indicatore	Valore (disaggregato per genere)
Distribuzione del personale per Aree/Dipartimenti/Settori	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Analisi CSV dell’Ente

L’analisi della segregazione orizzontale, ovvero della concentrazione di uomini e donne in settori e aree professionali differenti, non è realizzabile a causa della totale indisponibilità di dati sulla distribuzione del personale all’interno della struttura organizzativa dell’Ente. Questo fenomeno è uno dei più pervasivi e strutturali nel mercato del lavoro e si manifesta anche all’interno della Pubblica Amministrazione. Tipicamente, si osserva una maggiore presenza femminile in settori legati all’amministrazione, ai servizi sociali, all’istruzione e alla cultura (le cosiddette aree “della cura” e “della relazione”), mentre le aree tecniche, informatiche e di vigilanza (“del controllo” e “della tecnologia”) tendono a essere a prevalenza maschile. L’impossibilità di mappare la composizione di genere dei diversi uffici e dipartimenti dell’Ente impedisce di verificare l’esistenza e l’entità di tale fenomeno al suo interno, e di conseguenza di progettarne il superamento.

Cause:

Le cause della segregazione orizzontale sono profondamente radicate in costrutti culturali e stereotipi di genere che orientano i percorsi formativi e le scelte professionali fin dalla giovane età. Tali stereotipi si riproducono poi all’interno delle organizzazioni attraverso processi di selezione e assegnazione del personale che, anche involontariamente, possono favorire l’associazione tra un genere e un tipo di mansione. La descrizione delle posizioni lavorative (job description), i criteri di selezione e le aspettative dei manager possono contenere bias impliciti che indirizzano le donne verso ruoli amministrativi o di supporto e gli uomini verso ruoli tecnici o operativi. La mancanza di modelli di ruolo femminili in settori non tradizionali e una cultura organizzativa che non promuove attivamente la trasversalità delle competenze possono cristallizzare queste divisioni nel tempo.

Impatti:

La segregazione orizzontale ha impatti negativi sia per i singoli che per l’organizzazione. Per le persone, essa limita le opportunità di scelta e di sviluppo professionale, confinando le carriere entro percorsi predefiniti e stereotipati. A livello economico, poiché i settori a prevalenza maschile sono spesso associati a maggiori indennità accessorie (es. indennità tecniche, di rischio, di reperibilità), la segregazione contribuisce in modo significativo al divario retributivo di genere complessivo. Per l’Ente, la creazione di “domini” maschili e femminili impoverisce la cultura organizzativa, ostacola la circolazione delle competenze e riduce la capacità di innovazione, che trae beneficio dalla contaminazione di approcci e punti di vista differenti. Si genera inoltre un sottoutilizzo del capitale umano, poiché talenti e potenzialità potrebbero non essere impiegati nelle aree dove potrebbero esprimersi al meglio.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre programmi di job rotation e percorsi di mobilità interna inter-settoriale, promuovendo attivamente il passaggio di personale femminile verso aree tecniche e di personale maschile verso aree dei servizi alla persona, supportando tali transizioni con formazione specifica e affiancamento (mentoring).

3.6 Cultura organizzativa e strategia per la parità di genere

Dati e fonti:

Politica/Iniziativa Strategica	Stato di Attuazione
Piano strategico per la parità di genere e ambiente di lavoro inclusivo	No
Partecipazione del personale, ascolto e strumenti di dialogo interno	No
Comunicazione interna, linguaggio inclusivo e clima organizzativo	No
Politiche di rappresentatività ad eventi e convegni	No
Formazione e sensibilizzazione sui temi di genere, stereotipi e bias	No
Analisi della percezione dei dipendenti sulle pari opportunità	No
Promozione della parità di genere verso l’esterno e stakeholder	No
Fonte: Modulo di rilevazione dati dell’Ente

I dati raccolti offrono un quadro inequivocabile: l’Ente risulta completamente sprovvisto di un approccio strategico e formalizzato alla parità di genere. La risposta negativa a tutte le voci indagate dimostra l’assenza di un piano organico, di politiche di comunicazione, di iniziative formative e di strumenti di ascolto del personale. Manca un Piano per l’Uguaglianza di Genere (GEP), che rappresenterebbe il documento programmatico fondamentale per definire obiettivi, azioni e indicatori di monitoraggio. Non vengono realizzate attività di formazione per decostruire stereotipi e bias inconsapevoli, né vengono condotte indagini di clima per misurare la percezione delle pari opportunità da parte dei dipendenti. Anche la comunicazione, sia interna che esterna, non sembra essere oggetto di una riflessione sull’uso di un linguaggio inclusivo e sulla promozione attiva dei valori di parità. Questa totale assenza di iniziative strutturate indica che la parità di genere non è attualmente considerata una leva strategica per lo sviluppo organizzativo.

Cause:

Una tale carenza strategica può derivare da una mancanza di volontà politica e di commitment da parte del vertice dell’organizzazione. Se la parità di genere non è inserita tra le priorità strategiche dell’Ente, è consequenziale che non vengano allocate risorse (economiche, umane e temporali) per la sua promozione. Può inoltre sussistere una cultura organizzativa tradizionale che considera questi temi come marginali o di pertinenza esclusiva delle donne, anziché come un fattore di qualità, equità ed efficienza per l’intera amministrazione. L’assenza di competenze specifiche interne in materia di gender management e la mancanza di una pressione esterna (da parte di cittadini, sindacati o altri stakeholder) possono ulteriormente contribuire a mantenere uno stato di inerzia, in cui l’Ente si limita agli adempimenti normativi minimi senza sviluppare una visione proattiva e trasformativa.

Impatti:

L’impatto di una cultura organizzativa non supportata da strategie di genere è pervasivo. In assenza di una comunicazione chiara e di una formazione specifica, stereotipi e pregiudizi possono prosperare indisturbati, influenzando le decisioni quotidiane in materia di assunzione, valutazione, assegnazione di compiti e progressione di carriera. Il clima organizzativo può risentirne, con un minore senso di appartenenza e di equità percepita da parte del personale, in particolare quello femminile. L’organizzazione si priva di strumenti essenziali per l’innovazione e il miglioramento, poiché non stimola una riflessione critica sulle proprie prassi operative. A lungo termine, questa inerzia può tradursi in una minore attrattività come datore di lavoro (employer branding), in una maggiore difficoltà a trattenere i talenti e in un rischio reputazionale crescente, in un contesto sociale sempre più attento a queste tematiche.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adottare un Piano per l’Uguaglianza di Genere (GEP) triennale, sviluppato con un processo partecipativo che coinvolga personale e management, che includa obiettivi misurabili, un budget dedicato e azioni concrete in aree quali: cultura e leadership, equilibrio vita-lavoro, parità retributiva e contrasto alla violenza di genere.

3.7 Governance interna e presidio delle politiche di genere

Dati e fonti:

Meccanismo di Governance	Stato di Attuazione
Presidi organizzativi per la gestione e il monitoraggio delle politiche di genere	No
Processi di individuazione e gestione delle situazioni di non inclusività	No
Programmazione delle risorse economiche dedicate alla parità di genere	No
Obiettivi di genere assegnati ai vertici e al management	No
Fonte: Modulo di rilevazione dati dell’Ente

L’analisi dei meccanismi di governance interna conferma e rafforza la diagnosi di assenza di un approccio strutturato. I dati evidenziano la mancanza totale di un presidio organizzativo dedicato alla gestione e al monitoraggio delle politiche di genere. Non esistono ruoli o funzioni specifiche con responsabilità chiare su questi temi, né sono stati definiti processi formalizzati per individuare e gestire situazioni di discriminazione o non inclusività. La criticità più rilevante è l’assenza di una programmazione di risorse economiche dedicate: la parità di genere non è supportata da un budget specifico, il che rende ogni potenziale iniziativa priva di concreta fattibilità. Infine, la mancanza di obiettivi di genere nel sistema di valutazione della performance dei dirigenti e del management (es. MBO, Management by Objectives) è particolarmente significativa, poiché segnala che la promozione della parità non è considerata una responsabilità manageriale né una leva per il raggiungimento dei risultati organizzativi.

Cause:

La causa fondamentale di questa carenza di governance risiede in una visione non integrata della parità di genere. Essa non è concepita come una dimensione trasversale (mainstreaming) che deve permeare tutti i processi e le decisioni dell’Ente, ma, nella migliore delle ipotesi, come un tema a sé stante, isolato e privo di implicazioni gestionali. La mancata assegnazione di budget e di obiettivi specifici è la prova più evidente che queste politiche non sono “core business” per l’amministrazione. Ciò può dipendere da una leadership che non possiede la sensibilità o le competenze per tradurre i principi di parità in meccanismi organizzativi concreti. L’assenza di un framework di accountability, dove i manager sono chiamati a rispondere dei risultati ottenuti anche in termini di equità di genere, perpetua un sistema in cui il progresso è affidato alla buona volontà individuale anziché essere un imperativo istituzionale.

Impatti:

Senza una governance dedicata, le politiche di genere, anche se formalmente enunciate, sono destinate a rimanere inattuate. La mancanza di un presidio organizzativo crea un vuoto di responsabilità: nessuno è incaricato di promuovere, coordinare e monitorare le azioni. L’assenza di budget rende impossibile realizzare attività concrete come formazione, campagne di sensibilizzazione o servizi di supporto. L’impatto più grave deriva dalla mancata inclusione di obiettivi di genere nel sistema di performance management: questo de-responsabilizza la linea manageriale, che non ha alcun incentivo a investire tempo ed energie per promuovere un ambiente di lavoro equo e inclusivo nel proprio settore. Di conseguenza, le disuguaglianze strutturali, come la segregazione verticale o il divario retributivo, non vengono affrontate alla radice e l’organizzazione rimane incapace di un cambiamento sistemico e duraturo.

💡 Best Practice Ispirazionale: Integrare nel sistema di misurazione e valutazione della performance (Piano della Performance) obiettivi specifici legati alla parità di genere per tutte le figure dirigenziali, quali ad esempio la riduzione del gender pay gap nel proprio settore, l’aumento della percentuale femminile in ruoli di responsabilità o l’implementazione di azioni di conciliazione.

3.8 Politiche e processi di gestione delle risorse umane

Dati e fonti:

Politica/Processo HR	Stato di Attuazione
Principi di equità e inclusione nei processi HR (recruiting, valutazione)	No
Analisi del turnover e della permanenza in ottica di genere	No
Formazione, valorizzazione delle competenze e leadership inclusiva	No
Mobilità interna, successione e accesso alle posizioni manageriali	No
Il rientro post maternità	No
Tutela dell’ambiente di lavoro e prevenzione di molestie e mobbing	No
Fonte: Modulo di rilevazione dati dell’Ente

L’esame delle politiche di gestione delle Risorse Umane (HR) rivela una completa assenza di un’integrazione della prospettiva di genere nei processi chiave. Non sono stati formalizzati principi di equità e inclusione nelle fasi cruciali del ciclo di vita del dipendente, come la selezione, la valutazione delle prestazioni e lo sviluppo di carriera. L’Ente non conduce analisi di genere sul turnover per comprendere se esistano differenze nelle motivazioni di abbandono tra uomini e donne. Manca un approccio strutturato alla formazione sulla leadership inclusiva e alla valorizzazione delle competenze in ottica di parità. Particolarmente critica è l’assenza di politiche specifiche per la gestione dei percorsi di carriera, della mobilità e della successione, così come la mancanza di un protocollo per accompagnare il rientro dalla maternità, un momento delicato che può penalizzare le carriere femminili. Infine, si conferma la carenza di strumenti attivi per la prevenzione di molestie e mobbing.

Cause:

Questa situazione indica che la funzione Risorse Umane opera secondo un paradigma tradizionale, prevalentemente amministrativo e gestionale, piuttosto che strategico. I processi HR sono probabilmente standardizzati e considerati “neutri” rispetto al genere, senza la consapevolezza che la neutralità formale può nascondere e perpetuare bias sistemici. Ad esempio, criteri di selezione o di valutazione basati su una disponibilità incondizionata o su percorsi di carriera lineari e ininterrotti possono di fatto svantaggiare le donne, a causa del loro maggior carico di lavoro di cura. La mancanza di un’analisi del turnover in ottica di genere può derivare da una sottovalutazione del suo valore diagnostico per individuare problemi di clima organizzativo o di mancata valorizzazione che colpiscono in modo differenziato uomini e donne.

Impatti:

L’assenza di un approccio di genere nei processi HR ha come impatto diretto la riproduzione involontaria di disuguaglianze. Processi di selezione non monitorati possono essere influenzati da bias inconsci, portando a scelte che favoriscono candidati uomini per determinate posizioni. La mancanza di supporto al rientro dalla maternità può causare demotivazione, obsolescenza delle competenze e un rallentamento della carriera (il cosiddetto “mommy track”). Senza un’analisi dei percorsi di carriera, non è possibile identificare i punti in cui si manifesta il “soffitto di cristallo” e intervenire. Complessivamente, l’organizzazione non riesce a valorizzare appieno tutto il suo capitale umano, perdendo talenti e competenze. Si crea un ambiente di lavoro dove l’equità non è garantita da processi strutturati, ma è lasciata alla sensibilità dei singoli manager, con evidenti rischi di disomogeneità e discrezionalità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre una revisione sistematica di tutti i principali processi HR (recruiting, performance management, sviluppo carriera) con una “lente di genere”, istituendo checklist anti-bias per i selezionatori, panel di valutazione bilanciati per genere e percorsi strutturati di colloquio e reinserimento per il personale che rientra da lunghi congedi di cura.

3.9 Opportunità di crescita e presenza delle donne in posizioni apicali e dirigenziali

Dati e fonti:

Indicatore di Segregazione Verticale	Numero di Donne	Numero Totale	Percentuale Femminile
Donne in posizioni dirigenziali	1	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Donne in Posizioni Organizzative / Elevate Qualificazioni	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Modulo di rilevazione dati e analisi CSV dell’Ente

L’analisi della segregazione verticale, ossia la difficoltà per le donne di raggiungere posizioni di vertice, è ostacolata dalla carenza di dati completi, ma il singolo dato disponibile è estremamente eloquente. La presenza di una sola donna in posizione dirigenziale, in assenza del dato totale, suggerisce comunque una forte asimmetria nella distribuzione del potere decisionale. Se si considera il trend nazionale della Pubblica Amministrazione, caratterizzata da una forte presenza femminile nella base della piramide organizzativa, un numero così esiguo al vertice è un forte indicatore del fenomeno del “soffitto di cristallo” (glass ceiling). Mancano inoltre dati sulle Posizioni Organizzative e sulle Elevate Qualificazioni, che rappresentano il livello manageriale intermedio e sono spesso l’anticamera della dirigenza. Questa assenza di dati impedisce di mappare l’intero percorso di carriera e di identificare con precisione a quale livello si blocca l’avanzamento professionale femminile.

Cause:

Le cause di questo squilibrio sono complesse e sistemiche. Oltre ai bias inconsapevoli nei processi di promozione, gioca un ruolo cruciale la costruzione sociale del modello di leadership, ancora spesso associato a caratteristiche di assertività, disponibilità illimitata e dedizione totale al lavoro, che possono penalizzare stili di leadership differenti e non tenere conto dei carichi di cura. La mancanza di reti di sponsorship per le donne, ovvero di figure senior che promuovano attivamente la loro carriera, costituisce un ulteriore ostacolo. Inoltre, l’assenza di politiche attive di sviluppo della carriera femminile e di piani di successione che tengano conto dell’equilibrio di genere fa sì che i percorsi di avanzamento rimangano legati a dinamiche informali e a criteri non trasparenti, che tendono a favorire la riproduzione del modello dominante, prevalentemente maschile.

Impatti:

Una marcata segregazione verticale ha conseguenze negative a più livelli. Per l’organizzazione, significa un impoverimento del processo decisionale strategico, che non beneficia della pluralità di prospettive, competenze ed esperienze che un gruppo dirigente eterogeneo potrebbe offrire. Per il personale femminile, la scarsa presenza di donne in ruoli apicali agisce come un potente fattore demotivante, comunicando un messaggio implicito sulla limitatezza delle proprie prospettive di carriera all’interno dell’Ente e alimentando il rischio di perdita di talenti. Si crea un paradosso per cui l’Ente potrebbe investire nella formazione di personale femminile altamente qualificato che, tuttavia, non trova sbocchi adeguati per il proprio potenziale. Questo fenomeno, noto come “leaky pipeline” (la conduttura che perde), rappresenta uno spreco di capitale umano e un fallimento delle politiche di valorizzazione del personale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Lanciare un programma di mentoring e sponsorship mirato alle donne con alto potenziale individuate nei livelli pre-dirigenziali, affiancando loro figure apicali (uomini e donne) con il compito di guidarle, renderle visibili e promuoverne attivamente lo sviluppo di carriera verso posizioni di maggiore responsabilità.

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

Dati e fonti:

Indicatore	Valore
Divario Retributivo di Genere (Gender Pay Gap)	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Analisi CSV dell’Ente

L’Ente non ha fornito alcun dato relativo al divario retributivo di genere (Gender Pay Gap), un indicatore chiave per misurare la disparità economica tra uomini e donne. È importante sottolineare che nel contesto del pubblico impiego, regolato da Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, il divario retributivo raramente deriva da una differenza di retribuzione a parità di inquadramento e mansione (il cosiddetto “equal pay gap”). Esso emerge piuttosto come divario retributivo complessivo, calcolato sulla media delle retribuzioni lorde di tutti gli uomini e tutte le donne dell’organizzazione. Questo divario è il risultato di fattori strutturali: la già citata segregazione verticale (poche donne nelle posizioni apicali, meglio retribuite) e orizzontale (concentrazione delle donne in settori che potrebbero avere meno accesso a indennità accessorie), e la maggiore incidenza del part-time nel lavoro femminile. L’assenza di questo dato impedisce qualsiasi diagnosi e, di conseguenza, qualsiasi intervento correttivo.

Cause:

La mancata misurazione del Gender Pay Gap può essere dovuta a una complessità tecnica nel calcolo, che richiede l’analisi di tutte le componenti della retribuzione (paga base, indennità, straordinari, premi di risultato) e la loro corretta aggregazione e disaggregazione. Tuttavia, la causa più profonda è spesso una mancanza di consapevolezza politica e manageriale sulla rilevanza di questo indicatore. Si tende a pensare che, essendo le retribuzioni tabellari definite per contratto, non possano esistere disparità. Questa visione non coglie come la struttura organizzativa e le dinamiche di carriera, se non governate da un’ottica di genere, producano inevitabilmente differenziali economici. Non misurare il divario significa, di fatto, renderlo un problema invisibile e quindi non prioritario da affrontare.

Impatti:

L’impatto di un divario retributivo non monitorato e non gestito è significativo. A livello individuale, esso si traduce in una minore autonomia economica per le donne, con effetti che si protraggono per tutto l’arco della vita, inclusa una minore accumulazione pensionistica (Gender Pension Gap). Questo può generare un senso di ingiustizia e di mancata valorizzazione, con effetti negativi sulla motivazione e sulla produttività. A livello organizzativo, l’esistenza di un GPG significativo, qualora venisse rilevato, potrebbe danneggiare la reputazione dell’Ente come datore di lavoro equo, rendendolo meno attrattivo sul mercato del lavoro. Ignorare questo indicatore significa rinunciare a uno strumento diagnostico potentissimo per comprendere le disuguaglianze sistemiche presenti all’interno della propria organizzazione e per valutare l’efficacia delle politiche di pari opportunità implementate.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un monitoraggio annuale obbligatorio del Gender Pay Gap, sia complessivo che a parità di inquadramento, analizzando tutte le componenti retributive. Pubblicare i risultati in forma aggregata nel Bilancio di Genere e definire un piano d’azione per la sua riduzione, con target specifici per il management.

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

Dati e fonti:

Politica/Misura	Stato di Attuazione
Servizi e misure per il rientro post congedo (es. maternità)	No
Flessibilità organizzativa, lavoro agile e work-life balance	No
Dati su fruizione congedi parentali (M/F) e part-time	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Modulo di rilevazione dati e analisi CSV dell’Ente

L’analisi delle politiche a sostegno della genitorialità e della conciliazione vita-lavoro evidenzia una totale assenza di misure proattive da parte dell’Ente. Non sono previsti servizi o percorsi specifici per accompagnare il personale, in particolare le donne, al rientro da congedi lunghi come quello di maternità. Analogamente, non risultano formalizzate politiche di flessibilità organizzativa, come il lavoro agile (smart working) o altre forme di orario flessibile, che vadano oltre la mera applicazione degli istituti contrattuali minimi. La mancanza di dati sulla fruizione dei congedi parentali da parte di uomini e donne e sull’utilizzo del part-time impedisce inoltre di comprendere i comportamenti effettivi del personale e di verificare se il carico di cura gravi ancora in modo quasi esclusivo sulle donne. Questa situazione denota un approccio passivo e burocratico alla gestione della conciliazione, vista come un problema individuale da gestire tramite gli istituti di legge, piuttosto che come una responsabilità organizzativa.

Cause:

Le cause di questa inerzia sono riconducibili a una cultura del lavoro tradizionale, basata sulla presenza fisica in ufficio e su orari rigidi, che fatica a evolvere verso modelli basati sulla fiducia, la responsabilità e il raggiungimento degli obiettivi. L’implementazione di politiche di flessibilità e di lavoro agile richiede un cambiamento manageriale significativo, che sposti il focus dal controllo delle ore lavorate alla valutazione dei risultati. Può esserci una resistenza da parte del management intermedio, preoccupato di perdere il controllo sui propri collaboratori. Inoltre, la progettazione di servizi di supporto al rientro dalla maternità richiede un investimento di risorse e una sensibilità organizzativa che, come visto in precedenza, non sembrano essere una priorità strategica per l’Ente.

Impatti:

La mancanza di politiche attive di conciliazione ha impatti severi. Per il personale, soprattutto femminile, si traduce in maggiori difficoltà a bilanciare le responsabilità professionali e familiari, con un aumento dello stress lavoro-correlato e del rischio di burnout. Questo può portare a scelte penalizzanti per la carriera, come la richiesta di part-time (che riduce retribuzione e prospettive) o la rinuncia a incarichi di responsabilità. Per l’Ente, significa una minore capacità di attrarre e trattenere talenti, specialmente tra le generazioni più giovani che considerano la flessibilità un fattore determinante nella scelta del datore di lavoro. L’organizzazione risulta meno resiliente e meno preparata ad affrontare sfide future, e non riesce a promuovere una cultura di condivisione delle responsabilità di cura, contribuendo a perpetuare i tradizionali ruoli di genere.

💡 Best Practice Ispirazionale: Adottare un Regolamento per il Lavoro Agile che superi una logica puramente emergenziale, definendo criteri chiari di accesso per tutto il personale, e promuovere attivamente la fruizione dei congedi di paternità e parentali da parte degli uomini attraverso campagne di comunicazione interna e sessioni informative dedicate.

PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE

La presente sezione si prefigge di analizzare l’impatto economico e sociale generato dalle decisioni allocative e gestionali dell’Ente, con un focus specifico sulla loro capacità di influenzare positivamente o negativamente le dinamiche di genere nel tessuto economico locale. L’analisi si concentra non solo sulla spesa diretta, ma anche sull’effetto leva che le politiche pubbliche, in particolare attraverso gli appalti e gli affidamenti, possono esercitare sul settore privato. L’obiettivo è quantificare, ove possibile, e qualificare l’impegno dell’Amministrazione nel tradurre gli obiettivi strategici di parità in flussi finanziari e pratiche operative concrete, valutando come le risorse pubbliche vengano impiegate per promuovere l’empowerment femminile, sostenere l’imprenditoria e incentivare pratiche di lavoro eque presso i fornitori.

3.12.1 Allocazione delle risorse

Dati e fonti:

Tipologia di Allocazione	Valore Economico (€)	Incidenza sul Bilancio Totale (%)
Risorse specificamente destinate a politiche di genere	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Ufficio Programmazione e Bilancio / Risposte al questionario

L’analisi dell’allocazione delle risorse rappresenta il nucleo centrale della metodologia del bilancio di genere, in quanto traduce le intenzioni politiche in impegni finanziari misurabili. La mappatura dei flussi di spesa disaggregati per finalità di genere consente di valutare la coerenza tra gli obiettivi dichiarati e le priorità effettive dell’Amministrazione. L’assenza di dati specifici su capitoli di spesa o fondi esplicitamente dedicati a promuovere la parità di genere costituisce una criticità informativa primaria. Tale lacuna impedisce una valutazione quantitativa diretta dell’impegno finanziario dell’Ente e rende complesso misurare il grado di integrazione del gender mainstreaming nel ciclo di programmazione finanziaria. Senza una tracciabilità delle risorse, le politiche rischiano di rimanere a un livello programmatico, prive della leva finanziaria necessaria per produrre un impatto tangibile e duraturo sulle disuguaglianze strutturali presenti nel territorio di riferimento.

Cause:

La mancata identificazione di specifiche allocazioni di bilancio per le politiche di genere può essere ricondotta a diverse cause strutturali e metodologiche. Primariamente, potrebbe derivare da un approccio tradizionale alla contabilità pubblica, organizzata per centri di costo e funzioni amministrative piuttosto che per missioni e obiettivi trasversali come la parità di genere. In tale contesto, le spese sensibili al genere sono spesso disperse in capitoli di spesa più ampi (es. servizi sociali, istruzione, sviluppo economico) senza una codifica o un tag specifico che ne permetta l’identificazione e l’aggregazione. Inoltre, potrebbe sussistere una carenza di competenze tecniche interne relative alle metodologie di Gender Responsive Budgeting, che richiedono un’analisi ex-ante dell’impatto di genere di ogni stanziamento. La conseguenza è una gestione finanziaria “neutra” solo in apparenza, che in realtà tende a replicare e a consolidare gli assetti distributivi e le asimmetrie di potere esistenti, non intervenendo attivamente per correggerli.

Impatti:

L’impatto principale di un’allocazione di risorse non orientata al genere è il perpetuarsi dello status quo e il rallentamento del progresso verso l’equità sostanziale. Sul piano economico, significa rinunciare a investimenti mirati che potrebbero stimolare l’imprenditoria femminile, aumentare il tasso di occupazione delle donne e, di conseguenza, ampliare la base imponibile e la crescita del PIL locale. Sul piano sociale, la mancanza di fondi dedicati a servizi cruciali come asili nido a costi accessibili, centri antiviolenza, o percorsi di reinserimento lavorativo per le donne in condizioni di vulnerabilità, si traduce in un carico di cura sproporzionato sulle donne, limitandone l’autonomia economica e la partecipazione alla vita pubblica. Questa inerzia allocativa depotenzia il ruolo dell’Ente come agente di cambiamento, riducendo la sua capacità di rispondere efficacemente ai bisogni differenziati della popolazione e di promuovere una società più inclusiva e coesa.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre nel sistema di contabilità dell’Ente una codifica specifica (tag di genere) per tutte le voci di spesa, anche quelle indirettamente sensibili, per consentire un monitoraggio puntuale e trasparente delle risorse allocate. Istituire un “Fondo per l’Equità di Genere” trasversale alle diverse aree, alimentato da una quota percentuale predefinita delle entrate, per finanziare progetti innovativi e intersettoriali.

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

Dati e fonti:

Indicatore di Gender Procurement	Valore	Unità di Misura
Valore economico appalti aggiudicati a imprese con certificazione di parità di genere (UNI/PdR 125:2022)	Dato non disponibile per l’Ente	€
Percentuale di imprese a conduzione femminile tra i fornitori dell’Ente	Dato non disponibile per l’Ente	%
Fonte: Ufficio Appalti e Contratti / Risposte al questionario

Il Gender Procurement, ovvero l’utilizzo strategico degli appalti pubblici per promuovere la parità di genere, rappresenta una delle leve più potenti a disposizione di un’amministrazione pubblica. L’Ente, in qualità di acquirente di beni e servizi, può influenzare direttamente il comportamento del mercato e delle imprese fornitrici, incentivando l’adozione di pratiche virtuose. L’assenza di un monitoraggio sistematico sugli affidamenti a imprese che dimostrano un impegno concreto per la parità di genere, come quelle dotate della certificazione UNI/PdR 125:2022 o quelle a prevalente conduzione femminile, indica un’opportunità mancata. Senza questi dati, è impossibile valutare se la spesa pubblica per acquisti stia, anche involontariamente, favorendo operatori economici che perpetuano divari di genere o se, al contrario, stia contribuendo a creare un ecosistema imprenditoriale più equo. La raccolta e l’analisi di tali informazioni sono il presupposto indispensabile per trasformare la spesa per forniture da mero costo a investimento strategico per lo sviluppo sociale ed economico del territorio.

Cause:

La mancata adozione di pratiche di Gender Procurement può dipendere da una pluralità di fattori. A livello normativo e procedurale, potrebbe esserci una scarsa familiarità con gli strumenti offerti dal Codice dei Contratti Pubblici, che consentono l’inserimento di criteri premianti o clausole sociali legate alla parità di genere. Spesso, le stazioni appaltanti si concentrano esclusivamente sul criterio del prezzo più basso o dell’offerta economicamente più vantaggiosa, interpretata in senso restrittivo senza valorizzare gli aspetti qualitativi e sociali. A livello culturale e organizzativo, può mancare la consapevolezza che le scelte di acquisto non sono neutrali, ma veicolano valori e producono impatti distributivi. La raccolta di dati sulla composizione di genere delle imprese fornitrici richiede inoltre un adeguamento dei sistemi informativi e delle procedure di anagrafica, uno sforzo che potrebbe non essere percepito come prioritario in assenza di una chiara direttiva politica e di una governance interna dedicata a questi temi.

Impatti:

L’impatto di una politica di affidamenti “gender-blind” è duplice. Da un lato, si perde l’opportunità di utilizzare il potere d’acquisto pubblico, che spesso rappresenta una quota significativa dell’economia locale, per premiare le aziende più inclusive e stimolare un cambiamento positivo nel mercato del lavoro. Ciò significa non incentivare attivamente le imprese a investire in politiche di conciliazione, nella riduzione del gender pay gap o nella promozione delle donne in ruoli apicali. Dall’altro lato, si rischia di concentrare risorse pubbliche verso settori e imprese a forte segregazione occupazionale, rafforzando le dinamiche esistenti. Per le imprese femminili o per quelle certificate, la mancanza di criteri premianti negli appalti pubblici rappresenta una barriera all’accesso a importanti opportunità di mercato, limitandone le prospettive di crescita e consolidamento e, di conseguenza, impoverendo la diversità e la resilienza del tessuto imprenditoriale locale.

💡 Best Practice Ispirazionale: Introdurre sistematicamente nei bandi di gara, per tutte le soglie di importo, un criterio premiante specifico (es. fino al 10% del punteggio tecnico) per gli operatori economici in possesso della certificazione di parità di genere UNI/PdR 125:2022 o che presentino un piano di impegni concreti per l’incremento dell’occupazione femminile qualificata.

3.12.3 Azioni dirette

Dati e fonti:

Tipologia di Azione Diretta	Descrizione Sintetica	Numero Beneficiari/e
Progetti, iniziative o campagne specifiche	Dato non disponibile per l’Ente	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Uffici di Competenza / Risposte al questionario

Le azioni dirette rappresentano l’insieme di interventi, progetti, servizi e campagne di sensibilizzazione specificamente progettati per affrontare una determinata problematica legata alle disparità di genere. A differenza delle allocazioni di bilancio generiche, queste azioni hanno obiettivi espliciti e un target di beneficiari ben definito. L’assenza di un censimento strutturato e di una rendicontazione delle azioni dirette intraprese dall’Ente non significa necessariamente una totale inattività, ma indica una grave carenza nel sistema di monitoraggio e valutazione. Senza una mappatura chiara di “chi fa cosa”, con quali risorse e con quali risultati, diventa impossibile misurare l’efficacia complessiva della strategia per la parità di genere, identificare le aree di sovrapposizione o di carenza, e capitalizzare le buone pratiche. Un’analisi di questo tipo è fondamentale per passare da interventi sporadici e frammentati a una politica organica, basata sull’evidenza e capace di generare un cambiamento sistemico e misurabile nel tempo.

Cause:

La frammentazione e la mancata tracciabilità delle azioni dirette sono spesso il risultato di una governance delle politiche di genere non sufficientemente integrata. Le iniziative possono essere promosse da assessorati diversi (es. Pari Opportunità, Politiche Sociali, Cultura, Attività Produttive) senza un coordinamento centrale o una piattaforma unica di reporting. Questa organizzazione a “silos” impedisce di avere una visione d’insieme e di valutare l’impatto aggregato degli interventi. Inoltre, i progetti possono essere finanziati da fonti diverse (bilancio proprio, fondi regionali, nazionali o europei), ciascuna con i propri requisiti di rendicontazione, rendendo difficile la costruzione di un quadro consolidato. Può inoltre mancare una cultura della valutazione d’impatto, per cui l’attenzione si concentra sull’output (es. numero di eventi realizzati) piuttosto che sull’outcome (es. cambiamento effettivo nelle competenze, nei comportamenti o nelle condizioni di vita dei/delle partecipanti).

Impatti:

Il principale impatto negativo della mancanza di un monitoraggio sulle azioni dirette è l’inefficienza nell’uso delle risorse pubbliche. Si rischia di finanziare iniziative ridondanti o di scarsa efficacia, sottraendo fondi a interventi potenzialmente più incisivi. L’assenza di dati sui beneficiari, disaggregati per genere e altre caratteristiche rilevanti, impedisce di verificare se le azioni raggiungano effettivamente i target per cui sono state pensate e se rispondano a bisogni reali. Questo deficit informativo ostacola l’apprendimento organizzativo e la possibilità di migliorare progressivamente le politiche, basando le decisioni future su evidenze concrete. Per la cittadinanza, la mancanza di una comunicazione trasparente ed aggregata sulle azioni in campo si traduce in una minore percezione dell’impegno dell’Ente e in una maggiore difficoltà di accesso ai servizi e alle opportunità offerte, minando la fiducia nelle istituzioni.

💡 Best Practice Ispirazionale: Creare un “Cruscotto delle Politiche di Genere”, una piattaforma digitale pubblica e interoperabile che censisca tutte le azioni dirette dell’Ente, specificando per ciascuna: obiettivi, budget, ufficio responsabile, indicatori di risultato (outcome) e numero di beneficiari/e disaggregati per genere, con aggiornamenti periodici sullo stato di avanzamento.

PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

Dati e fonti:

Indicatore di Performance	Stato di Attuazione
Applicazione di clausole sociali e criteri premiali per la parità di genere (ai sensi del D.Lgs. 36/2023)	Sistematico esclusivamente per le gare finanziate da fondi PNRR/PNC; applicazione sporadica e non sistematica per le altre procedure.
Fonte: Ufficio Gare e Contratti dell’Ente

L’analisi dell’operato dell’Ente nell’ambito del gender procurement rivela un approccio duale e non ancora pienamente interiorizzato a livello strategico. La leva della contrattualistica pubblica, riconosciuta dal legislatore nazionale ed europeo come uno degli strumenti più efficaci per orientare il mercato privato verso pratiche di maggiore equità, viene attivata in maniera reattiva piuttosto che proattiva. L’applicazione sistematica di clausole sociali, criteri premiali o condizioni di esecuzione volte a promuovere l’occupazione femminile e la parità di trattamento retributivo si manifesta, infatti, quasi esclusivamente in adempimento a vincoli normativi esterni, quali quelli imposti per l’accesso ai fondi del Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza (PNRR) e del Piano Nazionale per gli investimenti Complementari (PNC). Al di fuori di questo perimetro di obbligatorietà, l’inserimento di tali disposizioni nei bandi di gara finanziati con risorse ordinarie dell’Ente appare episodico. Ciò indica che la cultura della parità di genere non ha ancora permeato in modo capillare le prassi operative della stazione appaltante, la quale tende a privilegiare criteri di aggiudicazione tradizionali, senza sfruttare appieno le facoltà discrezionali concesse dal nuovo Codice dei Contratti Pubblici (D.Lgs. 36/2023) per perseguire obiettivi di politica sociale.

Cause:

La causa primigenia di tale applicazione disomogenea risiede in una cultura amministrativa storicamente orientata alla stretta aderenza al principio di legalità formale e di economicità della spesa, piuttosto che al principio del risultato comprensivo degli impatti sociali. La redazione di clausole di genere efficaci e non discriminatorie richiede competenze specifiche e un’analisi preliminare del mercato di riferimento che spesso esulano dalla formazione tradizionale dei Responsabili Unici del Procedimento (RUP). Si registra una percepita complessità nella definizione di criteri di valutazione oggettivi e misurabili, che espone l’Ente a un potenziale aumento del contenzioso. A ciò si aggiunge una possibile inerzia organizzativa e la mancanza di direttive politiche chiare e di strumenti operativi standardizzati (es. capitolati-tipo, griglie di valutazione predefinite) che possano guidare e supportare i funzionari nella stesura dei documenti di gara. L’assenza di un monitoraggio ex-post sugli effetti occupazionali generati dagli appalti aggiudicati contribuisce a rendere invisibile il valore aggiunto di tali clausole, rafforzando la prassi consolidata.

Impatti:

L’impatto principale di una mancata adozione sistematica del gender procurement è la perdita di una significativa opportunità di indirizzo del tessuto economico locale. L’Ente, agendo come uno dei principali acquirenti di beni e servizi sul territorio, rinuncia a utilizzare la propria spesa per incentivare le imprese a investire in politiche di welfare aziendale, certificazioni di parità e assunzione di manodopera femminile, specialmente in settori a forte segregazione occupazionale. Questa omissione contribuisce a perpetuare le disparità esistenti nel mercato del lavoro privato, non premiando le aziende virtuose e non creando un vantaggio competitivo per chi adotta pratiche inclusive. A lungo termine, ciò può rallentare il progresso verso la parità di genere nell’intera comunità, poiché non si attiva quel circolo virtuoso in cui la spesa pubblica diventa catalizzatore di cambiamento sociale e culturale all’interno delle filiere produttive locali, consolidando un modello di sviluppo che non integra pienamente la dimensione dell’equità.

💡 Best Practice Ispirazionale: Sviluppare e adottare con atto dirigenziale delle “Linee Guida per gli Appalti Pubblici Sensibili al Genere”, contenenti clausole standard e un sistema di punteggi premiali predefiniti da inserire obbligatoriamente (salvo motivata deroga) in tutte le procedure di gara sopra soglia comunitaria, con focus su welfare aziendale, certificazione UNI/PdR 125:2022 e piani di assunzione femminile.

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

Dati e fonti:

Indicatore di Monitoraggio	Valore (%)
Percentuale di imprese aggiudicatarie in possesso della Certificazione di Parità di Genere (UNI/PdR 125:2022)	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Ufficio Gare e Contratti dell’Ente

L’analisi evidenzia una lacuna informativa critica nel sistema di monitoraggio della contrattualistica pubblica dell’Ente. La Certificazione di Parità di Genere (UNI/PdR 125:2022) rappresenta il principale strumento standardizzato a livello nazionale per attestare l’adozione da parte di un’organizzazione di un sistema di gestione volto a garantire la parità di genere. La mancata raccolta sistematica di questo dato impedisce all’Ente di misurare il livello di maturità del proprio parco fornitori su queste tematiche e, conseguentemente, di valutare l’efficacia di eventuali criteri premiali introdotti. L’assenza di un tracciamento specifico per questa certificazione denota una “cecità di genere” nel processo di data collection legato agli appalti. Senza un dato di baseline, è impossibile per l’Amministrazione definire obiettivi di miglioramento, come ad esempio “incrementare del 10% in tre anni la quota di appalti aggiudicati a imprese certificate”. Questa carenza non è meramente statistica, ma strategica, poiché preclude la possibilità di condurre analisi sull’impatto delle politiche di acquisto e di orientare le future strategie di procurement verso la valorizzazione degli operatori economici più impegnati sul fronte della parità.

Cause:

La non disponibilità del dato è imputabile a cause di natura procedurale e tecnologica. In primo luogo, è probabile che i sistemi informatici di gestione delle gare d’appalto non prevedano un campo specifico per la registrazione di tale informazione, rendendo la sua raccolta manuale e onerosa. In secondo luogo, potrebbe mancare una direttiva interna che renda obbligatoria la richiesta di tale dato in fase di partecipazione alla gara, non come requisito di ammissione (che sarebbe illegittimo), ma come informazione a fini statistici e di monitoraggio. Questa assenza di proceduralizzazione riflette una visione del processo di appalto ancora focalizzata primariamente sugli aspetti economici e tecnico-amministrativi, senza un’integrazione strutturale degli indicatori di impatto sociale. La raccolta di dati sulla certificazione di genere è percepita come un’attività accessoria e non come un elemento essenziale per una governance strategica e responsabile della spesa pubblica.

Impatti:

L’impatto più diretto della mancata raccolta di questo dato è l’impossibilità di effettuare una valutazione comparativa e qualitativa dei fornitori dell’Ente. L’Amministrazione non è in grado di sapere se, e in che misura, la propria spesa stia premiando imprese che hanno intrapreso un percorso formale e verificabile di miglioramento delle condizioni di genere. Questo crea un potenziale disincentivo per le imprese locali a investire tempo e risorse nell’ottenimento della certificazione UNI/PdR 125:2022, poiché non ne percepiscono un ritorno concreto in termini di maggiori opportunità nell’accesso agli appalti pubblici. Di conseguenza, l’Ente perde l’opportunità di agire come “committente pioniere”, stimolando un effetto a catena positivo sul mercato e promuovendo l’adozione di standard elevati di gestione delle risorse umane in ottica di genere. La mancanza di dati indebolisce inoltre la capacità dell’Ente di rendicontare il proprio impatto sociale alla cittadinanza in modo trasparente e basato sull’evidenza.

💡 Best Practice Ispirazionale: Integrare nel software di gestione delle gare telematiche un campo obbligatorio (a fini statistici) in cui l’operatore economico dichiara il possesso o meno della Certificazione UNI/PdR 125:2022, e istituire un cruscotto di monitoraggio per analizzare il trend annuale e per settore merceologico.

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

Dati e fonti:

Indicatore Finanziario	Valore (Unità di misura: Euro)
Valore economico complessivo degli appalti che includono clausole di parità di genere	Dato non disponibile per l’Ente
Fonte: Ufficio Gare e Contratti / Servizio Finanziario dell’Ente

La quantificazione economica delle risorse mobilitate attraverso politiche di spesa sensibili al genere rappresenta il nucleo fondamentale di qualsiasi esercizio di bilancio di genere. L’assenza di un calcolo aggregato del valore degli appalti che incorporano clausole di parità costituisce una delle più significative debolezze nell’architettura di accountability dell’Ente. Sebbene, come rilevato al punto 4.1, tali clausole siano presenti almeno nelle gare PNRR/PNC, la mancata riclassificazione della spesa impedisce di isolare e valorizzare questo specifico aggregato. Non poter rispondere alla domanda “quanti euro della nostra spesa per appalti sono stati condizionati al rispetto di criteri di parità?” significa non poter misurare l’effettiva portata finanziaria dell’impegno politico dichiarato. Questa lacuna rende impossibile effettuare analisi di correlazione tra l’entità degli investimenti e i risultati ottenuti, e preclude la definizione di target finanziari per il futuro, trasformando l’obiettivo della parità negli appalti in una mera enunciazione di principio, priva di un solido ancoraggio contabile e di una misurabilità economica.

Cause:

La causa principale di questa carenza è di natura metodologica e contabile. I sistemi di contabilità pubblica tradizionali classificano la spesa per missioni, programmi e capitoli di bilancio, secondo una logica funzionale o per natura economica, ma non prevedono nativamente una “taggatura” o una codifica basata su criteri trasversali come l’impatto di genere. L’implementazione di una tale riclassificazione richiede uno sforzo intersettoriale significativo, che coinvolge non solo l’Ufficio Gare ma anche il Servizio Finanziario e i centri di costo responsabili della spesa. È necessario definire una metodologia robusta e condivisa per etichettare le singole procedure di gara come “sensibili al genere”, “neutre” o “con impatto negativo”, e successivamente aggregare i relativi importi. Questo processo, noto come gender budgeting applicato alla spesa per acquisti, richiede un forte mandato politico, risorse dedicate e una revisione dei flussi informativi tra i diversi uffici, ostacoli che evidentemente non sono stati ancora superati.

Impatti:

L’impatto più grave è l’indebolimento della trasparenza e della capacità di programmazione strategica dell’Ente. Senza la quantificazione economica, il dibattito politico e pubblico sulla parità di genere rimane confinato a un livello qualitativo e astratto, senza poter ancorare le discussioni a dati finanziari concreti. Gli organi di indirizzo politico (Consiglio, Giunta) non dispongono degli strumenti per valutare se l’allocazione delle risorse attraverso gli appalti sia coerente con gli obiettivi strategici di parità. Inoltre, questa mancanza di dati finanziari impedisce all’Ente di partecipare in modo credibile a benchmark nazionali o internazionali e di rendicontare in modo efficace il proprio contributo al raggiungimento degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs), in particolare l’obiettivo 5 (Parità di genere) e l’obiettivo 8 (Lavoro dignitoso e crescita economica). In sintesi, l’assenza di una misurazione economica rende la politica di gender procurement opaca e difficilmente governabile.

💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare un progetto pilota di riclassificazione della spesa per appalti in un settore specifico (es. servizi alla persona o forniture informatiche), introducendo nel sistema di gestione degli impegni di spesa un campo aggiuntivo per la “codifica di genere” (es. 1=Diretto, 2=Indiretto, 3=Neutro), al fine di testare una metodologia da estendere progressivamente a tutto il bilancio.

PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

Dati e fonti:

L’analisi quantitativa presentata in questa sezione si fonda su un rigoroso processo di riclassificazione della spesa pubblica, operato a partire dai dati contabili consolidati. La fonte primaria dei dati è il Rendiconto della Gestione per l’Esercizio 2025, con particolare riferimento ai valori giuridicamente vincolanti della spesa, rappresentati dagli Impegni (colonna I) del Conto del Bilancio. Tale scelta metodologica garantisce che l’analisi si basi sulle decisioni di spesa effettivamente assunte dall’organo di governo e formalizzate dagli uffici, superando la natura meramente programmatica degli stanziamenti. L’interpretazione qualitativa delle poste di bilancio è stata supportata dalla consultazione della Relazione sul Rendiconto 2025 redatta dall’organo di revisione, che ha fornito il contesto strategico per la valutazione delle allocazioni. La classificazione adottata segmenta la spesa in tre macro-categorie, in linea con le migliori pratiche di gender budgeting: spese direttamente inerenti al genere (azioni esplicitamente mirate a promuovere la parità o a correggere squilibri), spese indirettamente inerenti o sensibili al genere (politiche universali con impatti differenziati su uomini e donne) e spese neutre (spese che, in prima istanza, non presentano un impatto di genere differenziato).

Cause:

La scelta di adottare un approccio di riclassificazione a tre livelli risponde alla necessità di superare i limiti di un’analisi contabile tradizionale, che risulta spesso “cieca” alla dimensione di genere. La struttura del piano dei conti pubblico, infatti, non prevede capitoli di spesa nativamente etichettati “per la parità di genere”. Pertanto, un’analisi che si limitasse a cercare tali voci esplicite restituirebbe un quadro parziale e fuorviante dell’impegno reale dell’Ente. La metodologia implementata permette invece di far emergere l’impatto di genere implicito nelle grandi politiche pubbliche, in particolare quelle afferenti al welfare, all’istruzione e alla sicurezza. Questo approccio di gender mainstreaming applicato all’analisi di bilancio è fondamentale per valutare come le leve finanziarie principali, sebbene concepite come universali, concorrano di fatto a modellare le opportunità, i carichi di cura e le condizioni di vita di uomini e donne in modo asimmetrico. La focalizzazione sugli impegni di spesa, anziché sui pagamenti, è una scelta deliberata per analizzare la volontà politica dell’esercizio di riferimento, cristallizzata nell’assunzione di un’obbligazione giuridica, a prescindere dai tempi tecnici della liquidazione.

Impatti:

L’applicazione di questa metodologia trasforma il bilancio da mero strumento contabile a documento di policy strategica, rendendo visibile e misurabile l’orientamento dell’amministrazione rispetto agli obiettivi di equità. L’impatto principale è un aumento della trasparenza e della consapevolezza, sia all’interno della struttura amministrativa sia verso la cittadinanza, riguardo a come le risorse pubbliche influenzano le dinamiche di genere sul territorio. Questa analisi fornisce una base dati oggettiva per informare il processo decisionale futuro, consentendo di calibrare le politiche in modo più efficace e di allocare le risorse in maniera più equa. Inoltre, la distinzione tra spesa sensibile e spesa neutra permette di identificare le aree di bilancio con il maggior potenziale di re-indirizzamento in ottica di genere. L’evidenza che una porzione significativa della spesa “universale” ha in realtà un profondo impatto di genere legittima l’integrazione di criteri e indicatori di genere nella programmazione e nella valutazione di tutti i servizi erogati dall’Ente, promuovendo un cambiamento culturale sistemico.

💡 Best Practice Ispirazionale: Integrare la metodologia di riclassificazione ex-post con una valutazione di impatto di genere ex-ante sulle principali delibere di spesa, introducendo nei documenti di programmazione (DUP e Bilancio di Previsione) una sezione obbligatoria che espliciti gli impatti attesi su uomini e donne per le missioni di spesa a più alto impatto sociale.

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

Dati e fonti:

Tipologia di Spesa	Importo Impegnato (€)
Spese dirette per la promozione della parità di genere o il contrasto a squilibri specifici	0,00 €
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025

L’analisi puntuale dei capitoli di spesa del Rendiconto 2025 non ha permesso di isolare alcuna voce di spesa che possa essere classificata come direttamente e inequivocabilmente destinata a politiche specifiche per la parità di genere. Non sono stati individuati impegni di spesa specifici per il finanziamento di centri antiviolenza, sportelli per le pari opportunità, azioni positive per l’imprenditoria femminile, campagne di sensibilizzazione o altre iniziative la cui finalità esclusiva fosse la rimozione di barriere o la promozione attiva dell’equità di genere. Questa assenza non implica necessariamente un disinteresse per la tematica, ma indica una precisa scelta strategica o una configurazione storica del bilancio che privilegia un approccio integrato e trasversale, piuttosto che interventi verticali e specifici. La politica dell’Ente, come si evince dall’analisi delle altre categorie di spesa, sembra orientata a perseguire obiettivi di parità attraverso il potenziamento dei servizi universali che, indirettamente, beneficiano in modo significativo la componente femminile della popolazione.

Cause:

La totale assenza di spese dirette può essere attribuita a una pluralità di fattori interconnessi. In primo luogo, potrebbe riflettere una filosofia di intervento pubblico che predilige il “gender mainstreaming” rispetto alle “azioni positive”, ovvero la scelta di integrare la prospettiva di genere in tutte le politiche ordinarie anziché creare capitoli di spesa dedicati. In secondo luogo, i vincoli strutturali di finanza pubblica e la rigidità della spesa corrente possono limitare la capacità dell’Ente di istituire nuovi capitoli di spesa per finalità specifiche, privilegiando il consolidamento e il potenziamento dei servizi esistenti. Inoltre, la gestione di alcune politiche di genere, come il sostegno ai centri antiviolenza, è spesso di competenza di livelli di governo sovraordinati o gestita tramite trasferimenti, che potrebbero non apparire come una spesa diretta e autonoma del Comune nel suo bilancio. Infine, l’assenza di un premio per le imprese certificate per la parità di genere (PDR 125), come confermato dai dati forniti, è coerente con questo quadro generale, segnalando una mancata attivazione delle leve, anche non dirette, per incentivare pratiche virtuose nel tessuto economico locale.

Impatti:

L’impatto principale di questa configurazione di bilancio è una minore visibilità e riconoscibilità delle politiche di genere. L’assenza di una linea di spesa dedicata rende più complesso per la cittadinanza e per gli stakeholder identificare l’impegno dell’amministrazione su questo fronte specifico e può rendere più ardua la misurazione dei risultati ottenuti. Sebbene l’approccio mainstreaming sia teoricamente più pervasivo, il rischio è la “diluizione” dell’obiettivo di parità all’interno di politiche più ampie, con la conseguente difficoltà a monitorare l’efficacia delle singole azioni. La mancanza di fondi diretti può inoltre limitare la capacità di rispondere a bisogni emergenti o a problematiche specifiche che richiedono interventi mirati e specialistici, come il supporto a donne vittime di violenza o la promozione di competenze STEM per le ragazze, che difficilmente possono essere affrontati in modo esaustivo solo attraverso servizi universali. Questa assenza può, in ultima analisi, indebolire la percezione della parità di genere come una priorità politica autonoma e strategica per l’Ente.

💡 Best Practice Ispirazionale: Istituire un “Fondo per l’Equità di Genere” nel bilancio di previsione, anche con una dotazione iniziale simbolica, da alimentare con una piccola percentuale degli oneri di urbanizzazione o dei proventi da sanzioni, da destinare a progetti pilota, co-finanziamento di servizi specialistici o azioni di sensibilizzazione, garantendo così visibilità, tracciabilità e una base per future allocazioni.

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

Dati e fonti:

Missione e Programma di Spesa	Importo Impegnato (€)
M12 P01: Interventi per l’infanzia e i minori e per asili nido	1.553.717,94 €
M12 P02: Interventi per la disabilità	1.446.951,35 €
M04 P06: Servizi ausiliari all’istruzione (mense, trasporto)	1.572.153,38 €
M12 P05: Interventi per le famiglie	296.936,76 €
M04 P01: Istruzione prescolastica	137.909,46 €
M10 P05: Viabilità e infrastrutture stradali (incl. illuminazione)	1.936.142,76 €
M03 P01: Polizia locale e amministrativa	989.020,00 €
M10 P02: Trasporto pubblico locale	54.996,65 €
TOTALE SPESA SENSIBILE AL GENERE	7.987.828,30 €
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025

La categoria delle spese sensibili al genere rappresenta il cuore della strategia di mainstreaming dell’Ente, costituendo il veicolo principale attraverso cui le politiche pubbliche locali influenzano, seppur indirettamente, le dinamiche di parità. L’analisi evidenzia un investimento massiccio e strategico in due macro-aree: il welfare e il supporto al carico di cura (Missione 12 e 04), e la sicurezza e vivibilità del territorio (Missione 10 e 03). L’impegno complessivo, pari a quasi 8 milioni di euro, dimostra che la leva finanziaria per l’equità di genere è primariamente allocata su servizi universali che hanno un impatto strutturale sulla vita quotidiana. In particolare, le spese per asili nido, servizi per la disabilità e servizi scolastici integrati costituiscono un pacchetto di interventi fondamentali per la socializzazione del lavoro di cura, una precondizione essenziale per la partecipazione femminile al mercato del lavoro e alla vita pubblica. Allo stesso tempo, gli investimenti in viabilità, che includono implicitamente l’illuminazione pubblica, e nella polizia locale, rispondono a un bisogno fondamentale di sicurezza che influenza in modo sproporzionato la libertà di movimento e di utilizzo degli spazi urbani da parte delle donne.

Cause:

Questa allocazione di bilancio riflette una chiara visione politica che identifica nella rimozione delle barriere strutturali, piuttosto che negli interventi di nicchia, la via maestra per il raggiungimento della parità di genere. L’elevato stanziamento per i servizi alla persona e all’infanzia è la diretta conseguenza di una lettura del contesto sociale che riconosce nel carico di cura non retribuito il principale ostacolo all’autonomia economica e alla piena realizzazione professionale delle donne. L’investimento in questi servizi non è quindi visto solo come una politica sociale, ma come una vera e propria politica economica, capace di attivare capitale umano femminile altrimenti inespresso. Analogamente, la spesa significativa per la sicurezza e la manutenzione urbana deriva dalla consapevolezza che la qualità dello spazio pubblico non è neutra, ma è un fattore abilitante o disabilitante che condiziona le scelte di mobilità, gli orari e le attività, con un impatto differenziale basato sul genere. La strategia dell’Ente è dunque quella di agire sui fondamentali della cittadinanza – cura, istruzione, sicurezza, mobilità – per creare un ecosistema territoriale più equo e inclusivo per tutti, con benefici amplificati per le donne.

Impatti:

Gli impatti di questa imponente massa di spesa sono potenzialmente pervasivi e trasformativi, sebbene di difficile isolamento e misurazione. Sul piano economico-sociale, il rafforzamento dei servizi per l’infanzia e la disabilità contribuisce direttamente a ridurre il “gender employment gap”, consentendo a un maggior numero di donne, tradizionalmente identificate come caregiver primarie, di entrare o rimanere nel mercato del lavoro. Questo non solo migliora il benessere economico delle famiglie, ma aumenta anche l’indipendenza economica femminile, un fattore chiave di empowerment e di prevenzione della violenza economica. Sul piano della qualità della vita, investimenti in sicurezza, illuminazione e trasporto pubblico hanno un impatto diretto sulla percezione di sicurezza e sull’effettiva libertà di agire nello spazio pubblico, specialmente nelle ore serali, ampliando le opportunità sociali, culturali e lavorative. L’effetto complessivo è quello di un territorio che, attraverso i suoi servizi fondamentali, si fa carico di una parte delle responsabilità di cura e protezione, alleggerendo il peso che storicamente grava in modo asimmetrico sulle donne e promuovendo una più equa distribuzione dei tempi di vita e di lavoro.

💡 Best Practice Ispirazionale: Associare a ciascun programma di spesa “sensibile” uno o più indicatori di risultato disaggregati per genere (es. tasso di occupazione delle madri con figli iscritti al nido vs. non iscritti; numero di abbonamenti al TPL sottoscritti da donne; dati da sondaggi sulla percezione della sicurezza urbana disaggregati per genere) da monitorare annualmente per misurare l’effettiva efficacia delle politiche in termini di riduzione dei divari.

5.4 Aree neutre

Dati e fonti:

Missione o Tipologia di Spesa	Importo Impegnato (€)
M01: Servizi istituzionali, generali e di gestione	7.306.179,36 €
M50: Debito pubblico (Rimborso quota capitale)	1.770.515,66 €
Macroaggregato 107: Interessi passivi	319.957,98 €
M20: Fondi e accantonamenti	0,00 €
TOTALE SPESA NEUTRA	9.396.653,00 €
Fonte: Analisi del Rendiconto della Gestione Esercizio 2025

Le spese classificate come “neutre” rappresentano una porzione considerevole del bilancio dell’Ente, ammontando a oltre 9,3 milioni di euro. Questa categoria aggrega le spese relative al funzionamento della macchina amministrativa (Missione 01), come i costi del personale, la gestione finanziaria e gli uffici tecnici, e gli oneri incomprimibili legati alla gestione del debito pregresso (Missione 50 e interessi passivi). La definizione di “neutralità” in questo contesto è di natura prettamente funzionale: queste spese non sono direttamente finalizzate a erogare un servizio specifico alla cittadinanza con un prevedibile impatto di genere, ma a garantire l’operatività dell’istituzione stessa e a onorare obbligazioni finanziarie. Tuttavia, è un principio consolidato del gender budgeting che nessuna spesa sia mai completamente neutra. Le politiche di gestione delle risorse umane, i criteri di appalto per i servizi generali o la composizione di genere degli organi decisionali, tutte attività finanziate da questi capitoli, hanno profonde implicazioni sulla parità di genere sia all’interno dell’Ente sia nell’economia locale che con esso interagisce.

Cause:

La consistenza di questa categoria di spesa è determinata da fattori strutturali e in gran parte non discrezionali nel breve periodo. I Servizi Istituzionali rappresentano il costo ineludibile per il mantenimento dell’infrastruttura organizzativa, legale e tecnica che permette all’Ente di esistere e di erogare tutti gli altri servizi. La loro dimensione dipende dalla complessità dell’Ente, dal numero di dipendenti e dalle funzioni esercitate. La spesa per il debito pubblico, invece, è l’eredità di decisioni di investimento prese in esercizi passati. Si tratta di una spesa rigida, determinata da piani di ammortamento pluriennali che non possono essere modificati unilateralmente. L’allocazione di risorse a queste funzioni è quindi una necessità tecnica e giuridica, che risponde a logiche di sana gestione finanziaria e di continuità amministrativa, piuttosto che a una scelta politica dell’esercizio corrente orientata a specifici obiettivi sociali. La neutralità di queste spese è, pertanto, una neutralità di “intenzione” programmatica, non necessariamente di “impatto” finale.

Impatti:

L’impatto principale della spesa neutra è indiretto ma potente: essa determina il grado di rigidità del bilancio e, di conseguenza, lo spazio fiscale disponibile per le politiche discrezionali, incluse quelle sensibili al genere. Un’elevata incidenza della spesa per il debito e per il funzionamento generale riduce le risorse che possono essere allocate a nuovi servizi o al potenziamento di quelli esistenti, come asili nido o trasporti. Tuttavia, un’analisi più approfondita rivela impatti più diretti. All’interno della Missione 01, ad esempio, si annidano le politiche del personale: le decisioni su assunzioni, progressioni di carriera, formazione e conciliazione vita-lavoro per i dipendenti dell’Ente hanno un evidente impatto di genere. Allo stesso modo, le procedure di acquisto di beni e servizi per il funzionamento degli uffici, se non integrate con clausole sociali o di parità, possono perpetuare involontariamente squilibri nel mercato delle forniture. Pertanto, la “neutralità” di questa spesa è una convenzione contabile che maschera un potenziale significativo, sia positivo che negativo, in termini di impatto di genere, che deve essere svelato e governato.

💡 Best Practice Ispirazionale: Avviare un’analisi di genere specifica sulla spesa della Missione 01 (“Servizi istituzionali”), mappando l’allocazione delle risorse per la formazione del personale per verificare un’equa distribuzione tra uomini e donne, e introducendo sistematicamente criteri premianti legati alla parità di genere (es. possesso della certificazione PDR 125) nelle procedure di gara per l’acquisto di beni e servizi sopra soglia.

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Il percorso analitico condotto attraverso il presente Bilancio di Genere trascende la mera funzione di rendicontazione contabile e statistica per assurgere a strumento diagnostico e, conseguentemente, a fondamento di una programmazione strategica consapevole e orientata all’equità. L’analisi disaggregata dei dati, sia relativi al contesto socio-economico esterno sia alla struttura organizzativa interna dell’Ente, ha permesso di illuminare le asimmetrie persistenti e i divari strutturali che influenzano differentemente la vita di donne e uomini. Il presente capitolo conclusivo, pertanto, non rappresenta un punto di arrivo, bensì il punto di partenza per un processo di miglioramento continuo. Si intende qui capitalizzare le evidenze emerse per tradurle in un Piano Strategico Triennale per la Parità di Genere, un documento programmatico che incardina le azioni future dell’Amministrazione su assi di intervento chiari e misurabili. L’approccio adottato è quello del gender mainstreaming, inteso come l’integrazione sistematica della prospettiva di genere in ogni fase del ciclo delle politiche pubbliche, dalla progettazione all’allocazione delle risorse, fino al monitoraggio e alla valutazione. Gli interventi proposti sono la risposta diretta alle criticità rilevate e mirano a trasformare l’Ente in un motore di cambiamento, capace di promuovere non solo il benessere organizzativo interno, ma anche una più ampia coesione e giustizia sociale nel territorio di riferimento.

Asse Strategico 1: Potenziamento del Welfare Territoriale e Sviluppo del Capitale Umano Esterno

Obiettivo di Performance: Rafforzare l’ecosistema locale per l’empowerment economico e professionale femminile, riducendo lo scollamento tra potenziale formativo e opportunità lavorative qualificate.

Sintesi dei Divari rilevati: Si rileva una persistente difficoltà nel tradurre l’elevato livello di istruzione femminile in percorsi di carriera stabili e in iniziative imprenditoriali, specialmente nei settori a più alto valore aggiunto e a minore rappresentanza femminile come le discipline STEM e la green economy. Sussiste un divario tra le competenze offerte dal sistema formativo e quelle richieste dal tessuto produttivo locale.

Intervento Operativo Suggerito: Istituzione di un Polo Integrato per l’Imprenditorialità e le Competenze Femminili, un’infrastruttura a regia pubblica che combini l’offerta di servizi di incubazione per start-up femminili (spazi di co-working, mentoring su accesso al credito, digital marketing) con un “Patto Territoriale per le Competenze” siglato con istituti scolastici, università e imprese, finalizzato a promuovere percorsi di orientamento e transizione scuola-lavoro per le giovani studentesse.

KPI di Monitoraggio Triennale: Aumento del 20% del numero di nuove imprese femminili iscritte al Registro delle Imprese e operanti in settori innovativi entro la fine del triennio.
Asse Strategico 2: Riorganizzazione della Governance Interna e Valorizzazione del Personale

Obiettivo di Performance: Sistematizzare le politiche di pari opportunità all’interno della struttura amministrativa, integrando la prospettiva di genere in tutti i processi di gestione delle risorse umane e istituendo chiari meccanismi di accountability.

Sintesi dei Divari rilevati: L’analisi interna ha evidenziato l’assenza di un quadro strategico organico e di strumenti di governance dedicati al presidio delle politiche di genere. Le azioni risultano frammentate e non supportate da un sistema di monitoraggio e valutazione che ne misuri l’efficacia, con una conseguente difficoltà nel contrastare fenomeni di segregazione e nel promuovere attivamente lo sviluppo di carriera femminile.

Intervento Operativo Suggerito: Adozione formale di un Piano per l’Uguaglianza di Genere (GEP) di durata triennale, sviluppato attraverso un processo partecipativo e dotato di un budget dedicato, obiettivi quantificabili e azioni concrete. Contestualmente, si procederà all’integrazione di specifici obiettivi legati alla parità di genere (es. riduzione del pay gap, bilanciamento di genere nei team) all’interno del sistema di misurazione e valutazione della performance individuale e organizzativa per tutte le figure dirigenziali.

KPI di Monitoraggio Triennale: Approvazione formale del GEP entro 12 mesi e raggiungimento del 90% degli obiettivi di performance di genere assegnati alla dirigenza entro la fine del triennio.
Asse Strategico 3: Integrazione della Dimensione di Genere negli Appalti Pubblici

Obiettivo di Performance: Utilizzare la leva strategica della spesa pubblica per appalti di lavori, servizi e forniture al fine di promuovere la parità di genere, l’occupazione femminile qualificata e l’adozione di pratiche di lavoro eque presso gli operatori economici del territorio.

Sintesi dei Divari rilevati: Si constata un utilizzo ancora sub-ottimale delle procedure di gara come strumento di policy per incentivare comportamenti virtuosi nel tessuto imprenditoriale. Le clausole sociali e i criteri premianti legati alla parità di genere sono applicati in modo sporadico e non sistematico, limitando l’impatto potenziale degli investimenti pubblici sulla riduzione dei divari di genere nel mercato del lavoro esterno.

Intervento Operativo Suggerito: Sviluppo e adozione, tramite atto dirigenziale, di Linee Guida per gli Appalti Pubblici Sensibili al Genere. Tale documento dovrà contenere un set di clausole standard e un sistema di punteggi premiali predefiniti da inserire obbligatoriamente, salvo motivata e formale deroga, in tutte le procedure di gara sopra soglia comunitaria, con un focus specifico sul possesso della certificazione di parità di genere UNI/PdR 125:2022 e sulla presentazione di piani di assunzione femminile.

KPI di Monitoraggio Triennale: Inclusione di clausole e/o criteri premianti di genere nel 100% dei bandi di gara per affidamenti di valore superiore alla soglia comunitaria pubblicati nel terzo anno del triennio.
Asse Strategico 4: Strutturazione dei Processi di Bilancio e Monitoraggio dell’Impatto

Obiettivo di Performance: Istituzionalizzare la valutazione di impatto di genere come prassi ordinaria nel ciclo di programmazione, bilancio e rendicontazione dell’Ente, passando da un approccio descrittivo ex-post a uno proattivo e orientativo ex-ante.

Sintesi dei Divari rilevati: L’attuale metodologia di analisi del bilancio rimane prevalentemente ancorata a una riclassificazione ex-post della spesa, con una limitata capacità di influenzare le decisioni allocative in fase di programmazione. Manca uno strumento di monitoraggio dinamico e trasparente che permetta di correlare le risorse impiegate con i risultati ottenuti in termini di riduzione dei divari.

Intervento Operativo Suggerito: Realizzazione di un Cruscotto delle Politiche di Genere, una piattaforma digitale pubblica che censisca tutte le azioni dirette dell’Ente, monitorandone budget, responsabili, stato di avanzamento e beneficiari/e. Parallelamente, si introdurrà l’obbligo di redigere una valutazione di impatto di genere ex-ante per le principali delibere di spesa e per le missioni a più alto impatto sociale, da allegare ai documenti di programmazione (DUP e Bilancio di Previsione).

KPI di Monitoraggio Triennale: Pubblicazione e aggiornamento semestrale del Cruscotto di monitoraggio entro 18 mesi e presenza della valutazione di impatto di genere nel 100% delle proposte di delibera relative alle missioni di spesa strategiche entro la fine del triennio.

Indice del Documento

INTRODUZIONE E METODOLOGIA

1.1 Metodologia adottata

Premessa

Quali sono le funzioni del Bilancio di genere?

Finalità e riferimenti normativi

Riferimenti normativi e di applicazione

Modello teorico di riferimento

Gender mainstreaming e bilancio di genere

La lettura del dato

Perimetro di analisi e fonti

Fonti interne

Fonti esterne

Periodicità e serie storica

Metodo di riclassificazione della spesa

Classificazione tripartita

Sistema di indicatori

Indicatori qualitativi

Articolazione del documento di Bilancio di Genere

Collegamento con la programmazione

Raccolta dati su piattaforma digitale

Flusso di compilazione

1.2 Gli obiettivi strategici dell’Ente per la parità di genere

PARTE 1 — ANALISI DI CONTESTO ESTERNO

2.1 Demografia e Popolazione

2.2 Istruzione e Capitale Umano

2.3 Mercato del Lavoro e Imprenditoria

2.4 Condizione Economica e Sociale

PARTE 2 — IL CONTESTO INTERNO ALL’ENTE

2.5 Servizi educativi per la prima infanzia (0–6 anni)

2.6 Servizi sociali e sistemi di sostegno

2.7 Conciliazione dei tempi di vita e di lavoro

2.8 Sicurezza, prevenzione e contrasto alla violenza di genere

2.9 Cultura, sport e tempo libero

PARTE 3 — GOVERNANCE E STRATEGIE PER LA PARITÀ DI GENERE

3.1 Governance dell’Ente

3.2 La struttura amministrativa

3.3 La composizione dell’organico dell’Ente

3.4 Inquadramento contrattuale

3.5 La segregazione orizzontale: distribuzione per aree e settori

3.6 Cultura organizzativa e strategia per la parità di genere

3.7 Governance interna e presidio delle politiche di genere

3.8 Politiche e processi di gestione delle risorse umane

3.9 Opportunità di crescita e presenza delle donne in posizioni apicali e dirigenziali

3.10 Divario Retributivo (Gender Pay Gap)

3.11 Tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro

PARTE 3B — IMPATTO DI GENERE

3.12.1 Allocazione delle risorse

3.12.2 Affidamento ad imprese esecutrici

3.12.3 Azioni dirette

PARTE 4 — APPALTI E CLAUSOLE DI PARITÀ

4.1 Integrazione delle clausole di parità nelle procedure di gara

4.2 Imprese aggiudicatarie e certificazioni di genere

4.3 Valore economico degli appalti sensibili al genere

PARTE 5 — ANALISI DELLE POLITICHE E RICLASSIFICAZIONE DEL BILANCIO

5.1 Metodologia di riclassificazione della spesa

5.2 Aree direttamente inerenti al genere

5.3 Aree indirettamente inerenti o sensibili al genere

5.4 Aree neutre

CONCLUSIONI E PIANO DI MIGLIORAMENTO

Asse Strategico 1: Potenziamento del Welfare Territoriale e Sviluppo del Capitale Umano Esterno

Asse Strategico 2: Riorganizzazione della Governance Interna e Valorizzazione del Personale

Asse Strategico 3: Integrazione della Dimensione di Genere negli Appalti Pubblici

Asse Strategico 4: Strutturazione dei Processi di Bilancio e Monitoraggio dell’Impatto